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畜牧人

標題: (轉(zhuǎn)) 不再與時間為敵 [打印本頁]

作者: 矮子 時間: 2007-3-12 21:30
標題: (轉(zhuǎn)) 不再與時間為敵
[size=4] 不久之前，在我們舉辦的領(lǐng)導與自我超越訓練課程課二上，我與一位在印度出生長大、在美國公司和日本公司都曾工作過的管理者交談。她說在日本公司，一個人安靜坐著，沒有人會去打擾她，因為別人認為她是在思考。反之，如果這個人站起來走動，同事們可以隨意找她。
　　她說：“很有趣的是，美國公司正好相反。在美國，我們認為一個人安靜地坐著，就不是在做重要的事情。”
　　如果人們只有很少的時間去進行個人和共同的思考和反省，我們?nèi)绾文芷谕麄儗W習？我所認識的管理者很少不抱怨時間不夠的。與我共事過的管理者大多數(shù)確實非常努力地想要獲得一些安靜反思的時間。難道這是一個我們視為理所當然的文化現(xiàn)象；每天不停地忙碌？

　　　　　　　　　　　　　如何創(chuàng)造學習的時間？

　　熊恩在他的《反思的實行者》一書中指出，“立即采取行動”似乎來自學校教室中的學習傳統(tǒng)，老師在官僚式組織的束縛下，不會去鼓勵同學反思。“如果老師必須管理教室內(nèi)的三十名學生，他如何能夠真正聆聽其中任何一名學生聽說的話？”因而在學校的教室中，學習變成單向吸收“專家”倒出來的資訊，學生和老師都盡量加快教與學的速度，吸收愈多愈好。
　　依熊恩的看法，在一個組織里面，如果找不到其他更權(quán)威的人物時，管理者就被視為“專家”。如此一來，如果要成為一個成功的專業(yè)人士，他就必須發(fā)展“停下來研擬假說——行動——再停下來對結(jié)果進行反思”這種精益求精、不斷循環(huán)改進的能力。熊恩把這個叫作“行動中的反思”，并把它當作成功專業(yè)的學習者一項特質(zhì)加以討論。他說：“我們不僅要能夠想到著手去做，當在做的時候，還要一面反省所做的。”
　　但是許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思。大多數(shù)人對工作的看法是，有活動是件好事，而管理者的工作便是使活動繼續(xù)進行，并且認為應帶動屬下以同樣的速度前進。
　　我們常將必須不停地活動和缺乏反思的時間，歸咎于組織的壓力；但令人訝異的是，我們所做過的許多實驗顯示，即使有充足時間可供反思，也有足夠的設備可供革取各類相關(guān)資訊，大多數(shù)的管理者仍未用心地反思自己的行動。在這些實驗中的管理者，很典型的會先采用某種策略，當這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，不行就再換一種、再換另一種……。在一個模擬四年的練習中，管理者可能換用三到六種不同的策略，但從不檢討為什么策略是失敗的，或在采用某一策略之時，清楚地說出自己所希望達到的結(jié)果。顯然在美國企業(yè)界，這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數(shù)公司的文化之中了。
　　學習需要時間。譬如，當一個人在學習如何改善心智模式時，要花相當多的時間來攤出假設，檢驗這些假設的一致性與準確性，并看出各種不同的心智模式能如何交織起來，而形成對于某些重要問題更整體的看法。

　　　　　　　　　　　　　　　主管的議程

　　時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領(lǐng)域，影響的方式并非下達命令，而是以身作則。歐白恩就從來不將時間短的會議排入日程。他說：“如果那不是一個值得花一小時的主題，就不會排入我的日程。”在一個設計良好的組織中，需要提請高階管理者注意的，應當只限于復雜、陷入困局的“發(fā)散性的課題”。這些課題除了需要經(jīng)驗淺的人提供現(xiàn)場意見外，更需要最資深的人提供思想和經(jīng)驗。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對于復雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。歐白恩接著說：“如果我一年內(nèi)作出十二個決定，那必定是重大的一年。我所作的決定是設定方向，和挑選直接向我報告的人。但是我的工作不是耗在作許多決定，而是花在認定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者判別，哪類問題應由他來作決策，以及組織設計的上層工作。”（見第十九章中所談領(lǐng)導的設計功能）
　　這個原則說起來簡單，而且不難了解，但是大多數(shù)的組織不是如此運作的。大多數(shù)高階主管不斷對許多非重點的課題作決定，像是如何進行促銷，而不是為什么他們需要進行促銷；或者談論如何爭取某一客戶，而不是探詢他們整體產(chǎn)品的銷售，是否滿足客戶明顯與隱含的需求情形。
　　另一方面，當基本的學習修煉開始融入組織之中，管理者對管理工作的看法將有所不同。那時，行動仍然很重要，但是應當機立斷地行動，不會跟日常不間歇的活動混淆。同時也將有反思、概念化和檢驗復雜課題的時間。
　　沒有人知道未來的組織管理者將花多少時間在反思、建立模型和為學習者設計程序上；但是可以肯定的是，這樣的時間會比已往多很多。赫門米勒家具公司的賽蒙，要求他的管理團體把四分之一工作時間，用在他稱為學習成為“組織建筑師”的工作上面。在過去一年之中，這個團體致力于精熟心智模式修煉必備的反思與探詢技能，并把這些技能應用在他們最策略性的課題上面。他說此項時間的投入是必要的，因為雖然有關(guān)管理者與領(lǐng)導者的新工作尚有許多有待探索之處，“我們所了解的，已足以讓我們開始進行改善了。”
　　對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在不該做的事情上？不論是屬于哪一種情形，能夠改變的杠桿點在哪里？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作以達“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。 [/size]
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