飼料行業“新津現象”透析
2004年到2005年是飼料市場十年一遇的“大年”，各個飼料企業，不論好壞，不論大小，都美美地大賺了一把。受到這一狀況的刺激，大量業內業外的資金流入飼料行業，包括跨國公司在內的企業大規模地進入，使新的飼料企業蜂擁而起，導致產能大大過剩，再加上養殖業的周期性低谷的到來，使中國飼料市場的競爭更加激烈，優勝劣汰的步伐也因此大大加快。中國飼料工業協會白美清會長預計，在“十一五”期間，隨著畜牧業的轉型，我國飼料產品將重新調整，飼料資源將重新整合，飼料人才將重新組合，飼料市場將重新劃分，飼料企業將重新排隊，從而形成全行業的新格局。據來自第四屆中國大型飼料企業聯誼會的信息，這一現象突出表現在廣東的南海、山東的淄博和四川的新津，尤其以四川的新津為甚，有業內權威人士稱之為“新津現象”。
一、“新津現象“
要談“新津現象”，我們還得先談談四川飼料工業的發展簡況。四川飼料工業有一個有趣的現象，那就是有名的創業者都姓劉，除了希望集團的劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好四兄弟和通威集團的劉漢元之外，上世紀七十年代末、八十年代初更早出名的，還有綿陽安縣的養豬大戶劉定國，以及南充岳池的飼料添加劑大王劉顯合，以至于后來不少人誤將劉顯合當成了劉氏兄弟的父親。據說中國有兩億伍千萬農戶，其中一億在養豬，而四川的農戶幾乎家家都在養豬。由此可見，在以“豬糧安天下”的四川，飼料工業有多么深厚的基礎。老實說，除了飼料工業，在改革開放初期，也很難有其它產業能夠擁有如此龐大的社會認知度。因為飼料工業亦工亦農，亦城亦鄉，周轉快，產值大，利潤高，在大農業產業鏈上，剛好又居于中間位置，能夠聯系起千千萬萬城鄉老百姓，也容易獲得政府的支持，所以發展速度奇快。當時人們將四川電視臺叫做“豬臺”，因為每天充斥在電視上的都是豬飼料廣告。
四川飼料工業在全國的地位十分特殊：雖然不是老大，但卻從未出過前三甲；全國最大的飼料企業希望集團出自四川，全國最大的水產飼料企業通威集團同樣出自四川；據說，長期位居全國飼料企業霸主地位的正大集團，效益最好的企業多數也集中在四川；就連中國飼料協會會長白美清也來自四川。目前，四川大大小的飼料企業多達1600多家，其中年產量上萬噸的約130家，年產量超過700萬噸，名列全國前列。可以說，不說四川，中國飼料工業就不完整。
其實，四川飼料工業的精華集中在川西平原，地理教科書上叫做四川盆地，當地人稱之為川西壩子。出了成都市，沿著成樂、成雅高速公路前行三十多公里，就到了新津縣，是希望集團的發祥地；再繼續向前五十多公里，就到了眉山縣，是通威集團的發祥地。四川飼料工業的精華之精華，實際上就集中在這個以新津為中心的區域內。
如果將四川省比作“配合飼料”，川西壩子就是“濃縮飼料”，而新津就是“預混合飼料”。據不完全統計，僅2004年、2005年兩年，四川就新增飼料生產能力150萬噸，而其中大部分布局于成都周邊，特別是希望集團和通威集團所在的成都城南，而尤其以希望集團新津基地所在的希望私營經濟開發區更為集中。據說當地政府也有意將這里建設成為“中國西部飼料城”。2006年10月25日，白美清會長在第四屆大型飼料企業聯誼會上，第一次提出了“新津現象”這一概念。
到目前為止，在以希望集團新津希望飼料總廠為中心的二點五平方公里范圍內，就有七個大型飼料企業，其中包括通威、海大、愛普、大北農、雙胞胎等國內有名的飼料企業，還有跟著希望一起發展起來的當地企業——三旺、川泰等等，個個都是大塊頭，動輒號稱投資上億元，有的據說還要投資四五個億。據說，現在，在新津周邊的飼料經銷商都成了“香餑餑”，稍大點的經銷商每天接待幾批業務員是家常便飯，給出的條件也讓人砰然心動。要知道，新津縣總人口只不過二十多萬，飼料總容量大概只能滿足其中一家的銷量。
如果我們再將眼光放大一圈，我們還會有更驚人的發現，在新津周邊的縣市——雙流、彭山、眉山、邛崍、溫江、新都，還有大約二十多家飼料企業，其中既包括老牌的正大、通威、新希望，也包括東方希望（時隔幾年，劉永行又殺回四川，聲稱要在川內新建多家飼料企業）、唐人神、大成、正邦、希杰、先進（韓國）、普瑞納、鐵騎力士、華僑鳳凰等等。
再放大一圈，我們還會看到在整個四川省以至于川渝地區比較有影響的飼料企業，譬如綿陽正大、綿陽希望，內江正大、內江萬千，重慶正大、重慶希望、重慶通威，廣安正大、廣安萬千。總而言之，在成都以外的二三級城市這一圈，基本上還是以正大系和希望系的企業為主，其他品牌的企業仍然只能充當配角。
從里到外這三圈，競爭的激烈程度向外逐漸遞減，其中最主要的看點還是在大成都范圍內。
二、透過“現象”
為什么在不到兩年時間里，會有如此多的飼料企業云集在一個地區，背后究竟是什么力量在推動？
原因不外乎以下四條：
首先，希望集團新津總廠和通威集團眉山總廠的示范效應。十多年來，不管市場風云如何變幻，這兩個廠的經濟效益一直令業內外人士垂涎三尺，其人均年純利潤一直保持在十萬元以上。每年幾千萬元的銀子白花花的，誰不動心？何況，不少人覺得自己有可能做得比希望和通威更好，一直在躍躍欲試，尋找機會，只是由于種種原因——實力、機會等，才遲遲沒有下手罷了。
其次，經過多年的積累，不少飼料企業都蓄積了大量能量有待釋放，尤其是一些后起之秀——如海大、正邦、雙胞胎等等，他們沒有那么多歷史包袱，多數老板正處在創業的黃金期，擴張的沖動難以自控。用劉永好的話來話，就是“掙了錢，其他的又不會做，只好看著哪里熱鬧就往哪里擠”。2004年和2005年，飼料市場又遇到了十年一遇的好年景，不管大小飼料企業，均賺得笑彎了腰，導致許多業內業外的人士大舉進入該行業，而首選地當然是那里賺錢去那里。哪里賺錢呢？當然是希望集團和通威集團的發祥地了！并沒有什么特殊背景的“二劉”能夠成功，不少人自以為比起“二劉”來也并不差，當然有比試比試的沖動。再說，全國15000多家飼料企業，較好地方大家似乎都占完了，只有一起向最好的地方擠了！
第三、在高利潤的誘惑下，大家發展的沖動一發而不可收，紛紛開始與地方政府進行談判，而大多數企業的談判都是在秘密狀態下進行的，企業之間相互不知道對方也在同一區域，與同一個政府在進行談判，即使知道了一點，也不以為然，以“英雄所見略同”來安慰自己，而等到大家都把鍋揭開了，互相一看，做的飯居然是一樣的，而且來的吃飯的人居然這么多！由于“單個企業的計劃性與整個社會的無計劃性”之間的矛盾也在社會主義初級階段顯現，生產過剩是遲早要發生的事情，只是程度不同有深有淺罷了。
第四，在市場特別好的時候大家一涌而上，等到調研談判完成正式動工的時候，市場又開始變臉了，飼料市場在2005年下半年到2006年上半年，一直處于前所未有的低迷狀態。因為其間有一個較長的時間差，正像一輛開得飛快的汽車，眼看著一直是綠燈，本想急馳面過，沒想到在十字路口卻遇到紅燈，無法停下來，最后只好硬著頭皮闖紅燈了！在這種情形下，大多數企業選擇的當然是堅持和觀望，因為大家都是有本行業有頭有臉的人，沒有人愿意半途而廢。其實，這也從一個側面顯示出，我們這個行業過去可能發展得太過順利，并沒有經歷過真正的考驗。
三、何去何從
這么多大型飼料企業擠在一個狹窄的空間里，將來會怎么樣呢？不論是中國飼料協會的領導還是大型飼料企業的老板，表達出的聲音都是不贊成。
白美清會長大聲呼吁，“企業要理想經營，避免盲目沖動；政府要理想招商，避免急功近利；銀行要理性放款，避免進退兩難”。他反對大型飼料企業在熱點區域、熱點產品上進行惡性競爭。他說，飼料工業并不像是高科技行業，產品附加值較小，銷售半徑不大，搞產業集群必要性不大。
新希望集團的劉永好總裁也說，在養殖業市場并沒有明顯擴大，而且一些專業養殖場為了降低成本，（戶）自配料的趨勢日益明顯，飼料產品同質化現象又日趨嚴重，大型飼料企業擠在一個狹窄的空間里，互相爭人才、爭市場、爭原料，成品價格越爭越低，原料價格越爭越高，利潤空間越爭越小，其結果自然是皆不歡喜。
想想看，核心市場的潛力畢竟是有限的，你的大部分市場只能從競爭對手那里去挖，而競爭對手又在嚴防死守，這種惡性競爭最終必然導致互相殺價，因為飼料產品的銷售半徑畢竟是有限的，降價并非獨門利器，而是人手一把的“雙刃劍”。降價到了一定程度，就必然面臨一個兩難選擇：要么降低利潤，要么降低質量。降低利潤與企業家的使命不相符，降低質量與企業家的精神相違背，進退維谷就成了一種普遍現象，而合并、收購、淘汰則還是后話。通威集團總裁劉漢元形象地用三個大來形容：大會師、大會戰、大洗牌。
但筆者弄不明白的是，似乎大家都是開起會來理性，出了門卻無法理性。實際上，劉永好和劉漢元都在這一區域內排兵布陣，劉永好在彭山、劉漢元在邛崍和新津都有大動作，卻口口聲聲反對別人來“打擠”，他們的意圖確實讓人生疑。
筆者就此問題采訪了希望集團創始人、華西希望集團董事長陳育新。聽了筆者的問題，他在略微思考之后，用一句四川話說出了他的答案：“有得一熬！”都是大企業，都有一定的實力，在沒有結果之前，誰也不會認輸。所以，結果只有一個：熬。看誰能熬過誰，誰能熬到最后，誰就是贏家。他說，真正的輸贏可能要到三五年之后才能看出來。他說，即使是最后的贏家，也會是傷痕累累。到時或倒閉，或重組，或聯合，現在沒有人能說得清楚。作為大家主要的競爭對象，主管希望集團新津基地的陳育新看起來似乎成竹在胸。他在新津和雙流悄悄布下兩顆棋子，一個是生產“健珠牌”預混料和濃縮料的華西希望農研所，一個是四川特驅投資（集團）有限公司（由他控股）旗下的企業。前者在位于新津縣的大件路旁，以研究所的名義在進行生產經營，后者是他進行機制創新試驗的“管理特區”。迎接挑戰又不事張揚，這是具有陳氏風格的做事方式。
讓我們再來看處在競爭漩渦之中的希望集團新津總廠和通威集團眉山總廠。這兩個廠之所以經濟效益這么好，自然有母廠的環境效應、品牌效應，在特定區域、特定環境之中，他們擁有別人無法比擬的“發祥地”優勢——天時、地利、人和都有了。還有，他們成本極低——折舊完畢，加上品牌拉動，其他企業需要一百個業務員才能完成的銷量，他們只要幾個人、十幾個人維持就可以了；其他企業需要到處采購原料，他們只需要三兩個人就可以做得很好，久經考驗的老客戶只需簽訂一個合同就搞定了，而且價格還要低得多。想想看，這省下來的大筆費用可都是利潤呀！
當然，這種競爭并非沒有好處，隨著市場競爭的加劇，存活下來的企業經營能力普遍增強，養殖戶飼養水平普遍提高，也一定也是可以預期的。有人說，競爭越激烈，優秀的企業才越發顯得優秀。還有，即使是飼料行業內部，即使是同一類型的產品，也各有長短，相得益彰并非沒有可能。譬如，海大在做了一段豬飼料之后，自覺不是希望的對手，就專心做水產飼料，效果也不錯。大北農將重點放在預混合飼料上，也是一種明智之舉。這種各展所長的競爭顯然也是一種自然而然的結果，因為在這里你只要在某一方面稍差一點，就有更強的對手在與你搶飯吃。
其實，世界上很多事情就是這樣，你以為你在向太陽奔去，一直向東走，但忙碌了半天，你卻驚異地發現，太陽又從西邊落下去了。
這多少是一種帶點兒血腥味的“紅海”戰略，而“藍海”又在哪里呢？
我們怎么辦？
下一步中國飼料企業，尤其是大型飼料企業究竟怎么辦，白美清會長希望大型飼料企業能夠理性經營，以優取勝，整合提升，和諧發展。這位德高望重、作風深入、觀點鮮明的會長還為企業開出了自己的藥方：在改變企業增長方式、走出去參與國際競爭、與優勢企業進行聯合和提升企業文化親和力四個方面下功夫，以提高企業的綜合競爭能力。
一、飼料工業正在由數量型增長向質量型增長型方向轉變之中，優勝劣汰的步伐逐漸加快，這種全方位的競爭迫使企業必須實行戰略轉型。要按照“技術創新，資源節約，環境友好，循環經濟”的要求，逐步將企業引向可持續發展的軌道。為了適應這一轉變，飼料企業要把創優工作提高到更加重要的位置來認識，首批中國名牌飼料產品已經公布，以后這一工作還要繼續大力推動。
二、在2006年10月25日舉行的大型飼料企業聯誼會上，白美清會長希望大家依托“上海合作組織”和中國與東盟“10加1”機制，揚長避短，發揮優勢，大膽地走出去，積極參與國際競爭。他希望中國的飼料企業“在國內處于主導地位，在國外獲得應有的地位”。他說，我們的大企業還不多，能夠進入世界前十強的企業目前還只有希望集團一家，“十一五”期間，至少還應當有一家企業擠進世界前十強。
新希望集團的劉永好總裁也以自身在東南亞成功興辦六七家飼料企業的經驗，呼吁大家到南非、印度、東歐、俄羅斯去發展。他大聲疾呼，“要走出去”，大企業應當有大企業的視野和思路，希望大家不要擠在一起搞“內斗”。
實際上，擴張本來就是資本的本性之一，國內市場不夠了，當然要向外發展，大企業自然要當仁不讓。中國是全球第二大飼料生產國，未來完全有可能登上榜首，向外擴張自然是必經之路，只是任重而道遠，千萬要吸取TCL不自量力、折戟沉沙的教訓。
三、白會長美國嘉吉公司及新希望與六和的合并為例，說明飼料企業要想做強、做大，僅僅靠自身發展不行，還要在大聯合中實現大發展。要在平等、互利、自愿、雙贏的基礎上，在產業鏈上下游尋求聯合。不論是作為主導方還是合作方，都要以企業的長遠發展為根本出發點，建立一個好的運行機制，主導方尤其要注意這一點。聯合可以先從原料采購、產品出口、投資辦廠、科技攻關等淺層次入手，逐步由淺入深。
四、白會長認為，好的企業不僅出優質的產品，還出優秀的人才。企業家要真正理解“以人為本”的內涵，將傳統文化與時代精神有機的結合起來，將員工視為合作伙伴，而不僅僅當作會工作的機器。他希望企業家要與員工“親如家人，和睦相處”，充分發揮員工的創造力和積極性。要把企業的自主創新力、資金運籌力、決策執行力和文化親和力結合起來，逐步培育企業的軟實力。
筆者相信，事物發展總有它自身的規律性，人們認識得越早越深，受到的傷害就越輕，獲得的利益就越多。相反，違反規律總會受到懲罰，不管你是什么人，也不管你現在的地位高低和企業大小。