| | 幾次訪問豐田，研修內容都緊緊圍繞TPS（豐田生產方式）展開，“看板”、“現場”、“零庫存”，專家講授的內容幾乎都跟一線生產有關。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續改善”和“拉動式生產”。
但我們注意到：與其他成功的歐美企業相比，關于豐田的成功，似乎很少有人談及對產業格局變化的應對，也很少談及決策層的戰略管理。
難道除了生產管理，豐田的成功在戰略制定和執行上就乏善可陳嗎？
“當然不是！”日本中產連北京代表處技術總監胡光書說，“豐田非常重視戰略。之所以有豐田不談戰略的感覺，跟我們理解的‘戰略’和豐田眼中的‘戰略’有所不同有關。”我們提及“戰略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業制定戰略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業希望。而豐田的戰略更多的，是基于內部能力并結合外部變化的長遠目標。“在計劃方面，我們更加強調制定老老實實的目標。”渡邊捷昭，豐田汽車株式會社社長曾這樣說。
“‘方針管理’，可以認為是日本企業戰略的體現。”胡光書說。同時，豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化為員工手指尖的一個動作，那這個戰略就是假的。
而在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養。任何目標都是靠人來實現的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業內部。在豐田的研修課程中，每位專家都強調：“人”，才是實現這些管理工具、方針計劃的關鍵。
“不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關鍵是：如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發揮工具的能量。”胡光書說。事實上，豐田認為：越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業應該考慮怎樣鼓勵員工去實現方針，保證生產。“豐田的做法是給每個員工一個安全穩定的環境，并相信員工的主動性和積極性會因此激發出來。”町野隆美，日本生產方式專家強調說。
豐田的“創新”與“人”
在豐田的參觀學習中，我們時刻聽到的是“改善”，并且多是基于生產一線的小改善，而很少聽到他們談及更具顛覆性和革命性的“創新”。
“革新是中層以上才考慮的問題。”日本生產管理專家菅沼邦治這樣說。
這多少令人費解：豐田管理不是最強調“自下而上”嗎？為什么“革新”就是中層以上才考慮的問題呢？“這里我們要理解一個關鍵，‘積累改善達到革新’。”胡光書說，“之所以說是中層才考慮的問題，是日本企業認為基層員工更重要的是‘培養改善能力’，希望他們在改善中得到成長。”
“積累改善達到革新”，是豐田創新的核心。可以從兩個方面加以理解：一方面在技術上，一線一個個小的成果，反饋到前段，帶來相應的技術、設計上的變化；另一方面，通過不斷改善，達到個人的成長。而當一線員工成長為中層管理者時，就更具備經驗、能力和視野提出革新方案。
“事實上，豐田是現在最具創新精神的汽車制造商。”華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒說，“他們是推出新車速度最快的公司，在營銷模式上也曾做出顛覆式的創新。”
在豐田看來，創新是一個結果。它是“人”在的成長和積極性發揮到一定程度狀態之下，積累到一定程度的時候，自然產生的一種結果。豐田相信：不能發揮人的積極性，就不可能有真正的創新。豐田的創新，始終貫穿以培養人為中心的思路。
“培訓”甚至成為重要的創新內容。2005年，渡邊捷昭在接受記者采訪時說：“目前的創新就是，我們比以前更加注意人才培訓。我們更加注重對中層經理的培訓。因為中層經理是整個組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標是什么。”
豐田的“標準化”與“人”
在豐田研修期間，我們注意到，當提到改善的時候，專家們必然提到“標準化”。“沒有標準,就沒有改善。”日本生產方式專家佐佐木元說。標準是不斷改善的基礎，但標準一旦制定下來，不是很容易造成死板和僵化嗎？
“在生產管理上，這就是日本‘標準化’和歐美‘標準化’最大的區別。”町野隆美說。歐美企業把標準作為“理想狀態”，而日本把標準作為一個“起點和現狀”。日本企業用標準來判斷異常和正常。符合標準的就是正常，不符合標準的就是異常。
更關鍵的是，日本管理的標準化是服務于人的，而歐美管理中的標準化是為了限制人的。日本企業的“標準”是人人都能通過培訓達到的現狀，而歐美企業的“標準”是一種理想要求，如果達不到，就追究責任。“這就是歐美精益生產和日本生產根本區別之一。”町野說。
另一方面，日常管理的“標準化”，和美國企業管理的“流程化”也有著根本的區別。流程管理在很大程度上規范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。“日本的‘標準化’被定位為管理者自身的責任，并且是考評的對象。美國則是‘單行線’（自上而下），‘流程’會將責任推向一線員工，員工成為考評對象。這樣一來，機制管理及工具都不能反映現場的意見，因為員工擔心承擔責任，而不愿反應情況，經過一個時期后出現官僚主義和僵化就是不可避免的。”町野說。
“最重要的是，”町野強調，“日本管理的基礎是相信‘人性善’，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵和激勵被激發出來的。這跟日本人民的性格無關，這是人類的共性。” |
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