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畜牧人

標(biāo)題: 透視家族企業(yè)的管理突圍 [打印本頁(yè)]

作者: 和興 時(shí)間: 2008-7-6 14:05
標(biāo)題: 透視家族企業(yè)的管理突圍
[size=2]一個(gè)常見的問題[/size]
[size=2]我是海南一家民營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，隨著公司的發(fā)展，必然需要完善舊的制度以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，可是在實(shí)際執(zhí)行過程中常常受到我太太以及其他創(chuàng)業(yè)元老的抵制。他們思想比較老套，想花錢送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)，接受一些新觀念，他們不愿意；若我要強(qiáng)力推行某項(xiàng)制度，又會(huì)引發(fā)各種矛盾，還經(jīng)常把公司矛盾演變?yōu)榧彝ッ埽彝ッ苡诌M(jìn)一步激化公司矛盾。老這樣下去，勢(shì)必會(huì)造成公司人才流失，也會(huì)影響公司未來的發(fā)展，請(qǐng)問我該如何處理好這一矛盾呢？[/size]
[size=2]該老總的問題在中國(guó)存在著普遍性，剛好前些日子我受某地區(qū)中小企業(yè)局的委托，做了一個(gè)《家族企業(yè)管理突圍與變革》的專項(xiàng)咨詢式研究，該問題正是典型的家族企業(yè)管理難題的具體表現(xiàn)。[/size]
[size=2]其實(shí)，在系統(tǒng)對(duì)比研究中西家族企業(yè)管理難題的過程中，本人發(fā)現(xiàn)：家族企業(yè)管理突圍或變革的關(guān)鍵，[b]在于“家族企業(yè)的人情化管理”必須向“現(xiàn)代企業(yè)的理性化管理”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到一種“家族化與社會(huì)化、人情化與理性化”的動(dòng)態(tài)平衡[/b]。而在變革進(jìn)程中，家族企業(yè)“所有成員（包括老板本人）”必須首先進(jìn)行“觀念上”的變革，但如何進(jìn)行相應(yīng)的“觀念變革”呢？[/size]
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[size=2][b]家族企業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)[/b][b][/b][/size]
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[size=2]眾所周知，所謂現(xiàn)代企業(yè)制度其實(shí)是依據(jù)西方公司治理理論而言的，其治理思想、觀念和行為的本質(zhì)在于“理性化和社會(huì)化”。當(dāng)前國(guó)內(nèi)不少企業(yè)所學(xué)習(xí)的西方管理（諸如MBA）正體現(xiàn)了“管理的理性化與經(jīng)營(yíng)的社會(huì)化”，所謂社會(huì)化企業(yè)往往泛指西方諸如上市而公眾持股性質(zhì)的企業(yè)，而家族企業(yè)往往屬于私人控股性質(zhì)的企業(yè)，所以經(jīng)營(yíng)的社會(huì)化是相對(duì)于家族化經(jīng)營(yíng)而言的。[/size]
[size=2]而在當(dāng)前中國(guó)轉(zhuǎn)型社會(huì)形勢(shì)下，學(xué)界或業(yè)界還存在著不少抨擊家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的聲音，對(duì)家族企業(yè)管理的弊端大加指責(zé)。其實(shí)，本人認(rèn)為此論有些言過其實(shí)！如果從經(jīng)營(yíng)績(jī)效來看，全球500強(qiáng)企業(yè)中有175家為家族控制的企業(yè)，正如西歐家族企業(yè)發(fā)展最新研究表明：即使西方發(fā)達(dá)國(guó)家，家族企業(yè)也呈現(xiàn)出快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，比如在過去的10年里，德國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)指數(shù)高達(dá)206%，而社會(huì)化企業(yè)的成長(zhǎng)指數(shù)卻只有47%！這說明什么呢？對(duì)于企業(yè)而言，無論什么樣的經(jīng)營(yíng)模式，只要持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)結(jié)果表現(xiàn)良好，那么它就是好的經(jīng)營(yíng)模式，這樣看來，家族企業(yè)模式并非是人們“偏見”中的落后模式！這也要求當(dāng)前家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須建立起清醒的自信心，不要輕易被外界輿論所左右，而要尊重客觀的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與事實(shí)。[/size]
[size=2]為什么全球家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)良好呢？特別是那些家族控制的上市公司表現(xiàn)更優(yōu)呢？比如IBM、HP等家族企業(yè)。其實(shí)很簡(jiǎn)單，[b]家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中最大的優(yōu)點(diǎn)在于“董事會(huì)的控股或相對(duì)控股”地位所帶來的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的連續(xù)性與一致性”——戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)[/b]！在這些家族企業(yè)中，家族的影響主要體現(xiàn)在“董事會(huì)的決策”層面上，其下的管理層與執(zhí)行層則絕大多數(shù)由社會(huì)化的人才來負(fù)責(zé)。于是，家族控制的企業(yè)一方面既可避免“股權(quán)分散”的社會(huì)化企業(yè)因上市業(yè)績(jī)報(bào)表的壓力或社會(huì)輿論左右所帶來的“戰(zhàn)略搖擺”等戰(zhàn)略短視、急功近利行為的不利影響；另一方面又能充分利用與發(fā)揮經(jīng)營(yíng)層與管理層的社會(huì)化人才的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，這就是西方家族企業(yè)之所以能跨越中國(guó)家族“富不過三代”門檻的制度根源。[/size]
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[b][size=2]中國(guó)家族企業(yè)老板不得已而“勞碌”[/size][/b]
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[size=2]那么，中國(guó)的家族企業(yè)是否可以實(shí)行西方家族企業(yè)的制度呢？答案是：現(xiàn)在不行！為何如此？很顯然，中國(guó)家族企業(yè)要想學(xué)習(xí)西方家族企業(yè)“只在董事會(huì)進(jìn)行決策控制”而將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給社會(huì)上的職業(yè)經(jīng)理人來打點(diǎn)，肯定會(huì)出問題的！原因很簡(jiǎn)單，西方職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的建立，不僅體現(xiàn)在時(shí)間的累積上，更為重要的是，這些職業(yè)經(jīng)理人受到整個(gè)社會(huì)法律及信用體系的嚴(yán)厲制約，一旦職業(yè)經(jīng)理人在代理某家企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)所謂的貪污、非法的關(guān)聯(lián)交易或者泄密等違法行為，一方面受到西方社會(huì)的法律制裁，另一方面其不良的信用記錄將給其帶來終身的污點(diǎn)，很難繼續(xù)在社會(huì)上立足了，其代價(jià)太大！[/size]
[size=2]而現(xiàn)實(shí)中的中國(guó)商業(yè)社會(huì)里，一方面職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍偏小（而且還不“職業(yè)”）；另一方面我們國(guó)家的法律在某些方面存在盲區(qū)，有法律“執(zhí)行不到位”；更為重要的是，整個(gè)社會(huì)的職業(yè)道德環(huán)境不規(guī)范。這些大環(huán)境的不足，使得中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍要達(dá)到西方的“職業(yè)素養(yǎng)”仍需要漫長(zhǎng)的時(shí)間累積與社會(huì)制度的配套變革，所以中國(guó)家族企業(yè)老板屬于比較“勞碌命”一代，不得不親自掛帥經(jīng)營(yíng)，以至于拉上自己的“七大姑八大姨”上陣，也就是中國(guó)當(dāng)前社會(huì)大環(huán)境下的必然選擇了，因此外界在指責(zé)“家族企業(yè)喜歡用自己人”的現(xiàn)象時(shí)，也要理解中國(guó)家族企業(yè)的苦衷。[/size]
[size=2]其實(shí)，中國(guó)家族企業(yè)老板都在想用“社會(huì)優(yōu)秀人才”，只是因整個(gè)社會(huì)大環(huán)境的制約，現(xiàn)在不是時(shí)候而已。[/size]
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[b][size=2]中國(guó)家族企業(yè)必須走出“人情超越理性”的誤區(qū)[/size][/b]
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[size=2]既然中國(guó)家族企業(yè)必然面臨這些“用人”上的環(huán)境制約因素，是否“現(xiàn)在”就不用社會(huì)人才呢？非也！只有有效吸收與利用優(yōu)秀的社會(huì)人才，家族企業(yè)的“管理突圍”才能不成為一句空話。例如，本案老板與其太太、元老們的沖突及其所帶來的管理惡性循環(huán)，主要是因?yàn)樗屑易宄蓡T（也許除老板本人外）均陷入到了“人情超越理性，家庭超越企業(yè)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)當(dāng)中，畢竟管理行為現(xiàn)狀的混亂來源于人的思想或觀念上的混亂，因此，[b]中國(guó)家族企業(yè)管理變革或突圍第一槍，就在于“清洗所有成員的觀念”上[/b]。[/size]
[size=2]正如中國(guó)“兄弟同心，其利斷金”、“上陣親兄弟，打仗父子兵”等諺語(yǔ)一樣，家族企業(yè)特別是創(chuàng)業(yè)伊始時(shí)，普遍彌漫著這樣的“用人信仰”，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。其實(shí)，本人在對(duì)比研究完31位先秦諸子的原著與后世學(xué)者的譯注后，深感一個(gè)事實(shí)：許多現(xiàn)今的諺語(yǔ)其實(shí)與古代原創(chuàng)思想大相徑庭！家族企業(yè)除了中國(guó)“家天下”的儒家傳統(tǒng)影響外，許多好的“家文化”因子并沒有得到大力彰顯，倒是那些“
不良甚至糟粕”大行其道！比如“打仗父子兵”原出自戰(zhàn)國(guó)初年著名軍事家吳起的《吳子•治兵》中“與之安，與之危，其眾可合而不可離，可用而不可疲，投之所往，天下莫當(dāng)，名曰父子之兵。”原意只不過要求“將與卒、卒與卒”之間在交戰(zhàn)過程中“相互照應(yīng)，而形成一個(gè)強(qiáng)有凝聚力的戰(zhàn)斗集體”而已，也就是今天所說的“團(tuán)隊(duì)精神”，而現(xiàn)今卻成了許多“不明所以”的家族企業(yè)的“用人借口”，豈不悲哉？！[/size]
[size=2]從這一點(diǎn)來看，[b]家族企業(yè)管理中存在著所謂“心照不宣”的用人觀[/b][b]——[/b][b]重用“自己人”，監(jiān)督使用“外人”[/b]！這說明什么？說明家族企業(yè)創(chuàng)始人或家族成員管理者因內(nèi)心“人情偏見（用人以人情親疏與遠(yuǎn)近為導(dǎo)向）”所導(dǎo)致的“人情管理”，這明顯與當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)的“理性管理（用人以業(yè)績(jī)與能力為導(dǎo)向）”相背離，其弊端已經(jīng)被不少家族企業(yè)的事實(shí)所證明。[/size]
[size=2]然而，一旦將家族企業(yè)的成員“劃分”（雖然表面上沒有劃分，其實(shí)內(nèi)心卻存在界限）為“自己人與外人”，只會(huì)讓“外人——優(yōu)秀的社會(huì)人才”缺乏“組織歸屬感”，誰(shuí)還愿意給老板賣命？而“自己人——老板的親戚或同學(xué)或老鄉(xiāng)”，因?yàn)槭亲约喝耍诶硇哉J(rèn)知缺失的前提下，不可避免地開始將自己視作“二老板、三老板、四老板、老板的老板”等角色，必然對(duì)原有企業(yè)的管理行為加以“自覺”地監(jiān)督或干預(yù)，結(jié)果“越權(quán)干預(yù)或政令多出導(dǎo)致“外人”們不知所措，在多次“不知所措”進(jìn)而“身心俱疲”之下，只好走人！[/size]
[size=2]因此，對(duì)于家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人而言，必須強(qiáng)行注入“[b]理性精神”[/b]，[b]不僅要理性經(jīng)營(yíng)，而且要理性用人（管理）。[/b][b][/b][/size]
[size=2]首先，在理性經(jīng)營(yíng)上，領(lǐng)導(dǎo)要考慮到家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)在于決策的連續(xù)性與一致性，因而需要根據(jù)企業(yè)控制體系完善的程度，逐步控制或削減經(jīng)營(yíng)與管理實(shí)際操作流程中家族成員的職位數(shù)量，注入“社會(huì)化”氛圍，相對(duì)沖減“家庭文化”氛圍，這樣才能為引進(jìn)社會(huì)人才營(yíng)造良好的工作環(huán)境，也減少家族成員在管理中的沖突現(xiàn)象。[/size]
[size=2]其次，領(lǐng)導(dǎo)在“理性用人”上就是一句話：引入一視同仁的角色管理理念。所有企業(yè)成員必須明白一點(diǎn)“[b]每一位進(jìn)入組織的人，不再是[/b][b]‘[/b][b]自己[/b][b]’[/b][b]，而是組織中的某一角色[/b]”，這是本人一再呼吁中國(guó)家族企業(yè)必須引入“角色管理”理念的基點(diǎn)。[/size]
[size=2]事實(shí)上，家族企業(yè)成員更需要理解“人是什么”——除了動(dòng)物屬性的自然人外，人是一系列社會(huì)角色的載體與集合體！每一個(gè)人在不同的社會(huì)環(huán)境里，只是扮演著不同的角色而已。不同環(huán)境中的角色，擁有不同的角色行為規(guī)范與行為邊界。如果每一個(gè)人均能明白自己的角色，進(jìn)而運(yùn)用角色的行為規(guī)范來進(jìn)行“自我管理”，那么，所謂的管理混亂或沖突也就消失無形了。[/size]
[size=2]就拿本案老板的太太來說——在老板的家庭中，她又多重角色：妻子、媽媽、兒媳……但在老板的公司中，太太只是老板的投資伙伴、老板的下屬而已。總之，老板的太太之所以在企業(yè)里讓老板頭疼不已，其原因有二：其一是老板自己在組織中沒有運(yùn)用“理性至上”的原則，而是人情超越了理性，沒有“狠
”下心來管理其太太與元老；其二是老板太太將自身的“家庭角色——太太”帶入到組織中來，忘記了“角色的應(yīng)用環(huán)境”已經(jīng)發(fā)生變化了，從而讓“家庭角色凌駕于組織角色之上”，以家庭中的“妻子角色”而非組織中的“下屬角色”來指責(zé)甚至干涉老板在組織中的“總經(jīng)理角色”，結(jié)果是“家庭與組織”關(guān)系成為組織管理中的一團(tuán)亂麻，形成“管理腫瘤”，以至于形成惡性循環(huán)！[/size]
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[size=2][b]解決途徑之建議[/b][b][/b][/size]
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[size=2]如何解決本案問題呢？本人建議可考慮如下途徑：[/size]
[size=2]（1）
讓老板的太太和元老們參加外部培訓(xùn)，如果太太與元老們不愿意出來學(xué)習(xí)，就請(qǐng)專家赴企業(yè)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，從而轉(zhuǎn)變家族企業(yè)成員的思想觀念，提升家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的理性水平；[/size]
[size=2]（2）
有效的教育培訓(xùn)前提下，進(jìn)一步完善家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程、管理制度與行為標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，從而固化理性行為，形成理性經(jīng)營(yíng)的行為習(xí)慣；[/size]
[size=2]（3）
強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)控制體系的建立與完善，盡量提拔內(nèi)部或聘請(qǐng)外部?jī)?yōu)秀的人才進(jìn)入管理層與執(zhí)行層，以沖減家族成員的不良影響；[/size]
[size=2]（4）
最后，推行“企業(yè)主人翁”文化建設(shè)，打造“家文化與社會(huì)文化、人情與理性”平衡的企業(yè)文化氛圍，畢竟企業(yè)不可能一味的理性，人非圣賢，孰能無情？[/size]
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[size=2]在結(jié)束本案分析之際，本人禁不住想起成立于1927年的美國(guó)第一家“A & W”啤酒店、如今生意遍布全球的當(dāng)今家族企業(yè)掌舵人，仍然在沿用創(chuàng)業(yè)伊始的用人哲學(xué)——[b]發(fā)現(xiàn)、雇傭、培育與善待如同家人！[/b]這無疑值得廣大中國(guó)家族企業(yè)深思。[/size]

作者: 乾坤 時(shí)間: 2008-7-7 20:18
重要的是老板觀念的轉(zhuǎn)變，老板想變太容易了。

作者: 莊主 時(shí)間: 2008-7-13 18:46
分析的透徹，深有感觸。

作者: qqkukub 時(shí)間: 2008-7-14 07:52
分析全面精辟，我受益匪淺！

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