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畜牧人

標題: 企業不可穿上"紅舞鞋" [打印本頁]

作者: 胡文輝 時間: 2008-7-29 23:19
標題: 企業不可穿上"紅舞鞋"

--華為集團管理顧問陳培根

這個世界上實在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路隨處可見"紅舞鞋"的誘惑。要面對這種種誘惑而能夠心不為所亂，行不為所動，實在很不容易。

經營企業如同經營人生，企業的表現歸根結底就是企業經理人的表現，企業經理人每天也同樣面臨著類似于"紅舞鞋"的魔力誘惑。

而且問題的復雜性還在于，紅舞鞋往往是披著冠冕堂皇的外衣，或是伴隨著高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山壓頂般的力量之下，被推到企業家面前的。穿？還是不穿？如果沒有對自己的使命和責任有極為清醒和極為堅定的信仰，如果沒有獨立的思維和行動能力，企業家們要對紅舞鞋果斷說出一個不字，很難！

企業的首要責任是活著

企業家的責任究竟是使企業保持贏利，還是獲取利潤的最大化呢？管理革命的理論大師德魯克的回答是："企業的首要責任是活著。"

任正非先生說："我現在想的不是如何去實現利潤最大化，而是考慮企業怎么活下去，如何提高核心競爭力的問題。"這話看似低調保守，但仔細琢磨，卻正是一個有責任感的企業家首先應該具備的智慧。經營企業當然要賺錢，但是首先要做到的可能不是賺錢，而是避免虧錢。因為人一虧錢氣就短，心里就發毛，就很容易亂陣腳，活下去就會出問題。所以為了活著，公司必須確定一個最低的利潤率，以滿足三方面的需要：

一是沖銷在已發生的經營過程中產生的成本；

二是抵擋創新可能發生的損失；

三是上繳稅收。

由此可見，這個所謂的最低利潤率，并不是可以輕易對付的"小菜一碟"，而是很多企業家夢寐以求、竭盡全力要實現的艱巨目標。事實上，假如企業家連實現這個最小的利潤率都感到力不從心勉為其難的話，那么他們將處于一種非常危險的狀態。當他們的耐心、毅力、智慧、財力都達到了臨界點以后，他們會不堪心理和經濟上的重負，去尋求快速地突圍，甚至為此孤注一擲。

特別是今天，在高科技產業領域內，技術變化和創新的速度是如此之快，這使我們的企業既難以預測可能突如其來的風險，更難以把握既定的對策。而另一方面，歷史留給我們的教訓就是，在高速發展的經濟環境中一夜出頭的企業，無論大小，一旦遇到經濟的突然減速或停滯階段，往往手足無措，剎不住車，紛紛落入突然出現的陷阱或是絕境，因為紅舞鞋是不會停的！

對此，彼德·德魯克曾作出非常明確的預言："在迅速擴充的公司里成長起來的人，當企業進入一個鞏固和調整的時期時，他們可能恰恰成為毀滅公司的力量。"近幾年來在企業界發生的很多情況，就是這句話的真實寫照。當很多公司處于穿著紅舞鞋跳舞的快速發展階段時，那多半都是一種令人激動的場面。很多新手甚至還來不及在公司培訓部門走完過場，就被匆匆地塞入到各種崗位上。這里面當然少不了魚龍混雜，使得公司多年建立起來的文化要不是被稀釋得單薄如水，就是被攪和得混沌不清。很多不成熟的人會得到提拔重用；很多主管擁有的權力和實惠會得到進一步的擴大；工資、獎金和待遇幾乎月月增長；管理上的各種大小漏洞被雪片一樣飛來的訂單掩蓋；即使有人呼吁經營的成本和顧客的投訴率正在飆升，但是和公司慶祝銷售大幅增長的歡呼聲來比，那不過是幾只蒼蠅凄涼的嗡嗡叫聲……有人甚至會說只要銷售額在上升，管理上即使有再多的問題，也沒有問題，即使有再大的問題，也是小問題。

然而好景不長，當經濟的發展一旦失去強大的推動力，公司需要停下來梳理梳理的時候，所有被掩蓋的問題都暴露出來，千頭萬緒，調整困難：獎金能不發嗎？待遇能降低嗎？會有人主動地站出來，放棄自己已經享受到的實惠，以支持公司的調整或重組嗎？難啊！因為紅舞鞋是不會停的，人們的欲望還在合著紅舞鞋的步子跳舞。怎么辦？很多企業為了避免調整可能帶來的尖銳痛楚和撕破臉面的難堪相對，為了安撫騷動不安的人心，重新獲得公司的"一團和氣"，只好勉為其難地維持發展的勢頭，被紅舞鞋帶到哪里算哪里，一路上企業的骨頭架子七零八落地全散掉，最后達到同歸于盡的凄涼平衡--很多企業就是這樣死掉，更多的企業可能正面臨著這種進退維谷的困境。

企業的核心競爭能力必須兼顧周邊

顯然，今天企業的活法不太可能由企業的總裁們主觀地設計出來，因為在自有的市場經濟體制中企業的活法既不是由企業來決定，更不是由公司的響亮名稱、細密的公司章程所決定，它們是由消費者在購買產品或服務時所滿足的真正需求所決定。

越來越多的企業家在確定公司的活法時，終于學會了從旁觀者的角度，以顧客和市場的眼光，由外及里地來貫穿公司，把顧客真正需要的價值到底是什么思考清楚。

很多企業家都從這樣一個故事中得到啟發：

美國有一家專營辦公文化用品批發的公司，成功地向一家著名的大型百貨公司的文化用品專營部連續供貨了5年之久。批發公司的老總為了表示感謝，特地邀請百貨公司的關系經理共進晚餐。席間，發生了一段影響深遠的談話：

批發老總："抱歉，有一事求教。"

百貨經理："請說。"

批發老總："貴店五年來一直選擇本公司為獨家供應商，是否因為本公司的供貨品種有所特別？"

百貨經理；"毫無特別。"

批發老總："是否因為本公司的供貨價格比別的供應商稍低？"

百貨經理："稍貴。"

批發老總："這你就令我糊涂了。"

百貨經理："坦白地說，我們之所有一直選擇貴公司作為獨家供應商，主要是我們一直在學習貴公司的管理，并從中得到很多收獲，特別是貴公司的配貨管理、貨物展示管理、庫存周轉管理和財務結算管理給我們補益良多。"

批發老總："這么說來，貴公司不過是把我們提供的商品當作獲取我們管理知識的渠道？"

百貨經理："你以為我們會白白地付給貴公司這么優厚的價錢來購買大路貨嗎？"

批發老總："你啟發了我，多謝，多謝，我明天就給貴店派一名主管協助貴店工作，免費，由我開薪水。"

后來的故事據說是這樣的，那家善于學習的百貨店發展成為了有名的沃爾瑪連鎖超級市場。那個批發公司的老總注冊了另外一家專事管理咨詢的顧問公司，它就是今天有名的麥肯錫管理顧問公司的前身。

這個故事的含義給人三點啟示：

一是顧客真正的價值往往隱蔽在表面的需求之下。

二是企業的特長往往是由顧客的需求，而不是公司自己的主管想象來決定的。

三是下游企業的生存是自我生存的前提條件。

這三點啟示最發人深省，它說明上游企業要為下游企業創造的根本價值，就是使下游的企業能夠活下去，因為只有這樣，下游的企業才有能力源源不斷地購買上游企業的產品和服務，上游的企業相對于更下游的企業來說，它們又是上游企業，所有它們也必須幫助更下游的企業，自己才能活下去。這樣一環扣一環，一環幫一環，就構成了一個完整的商業生態鏈。

可見在今天這樣一個全球經濟一體化的時代，任何企業想關起門來搞自己的核心競爭力都是行不通的，一個企業如果缺乏幫助下游，甚至上游顧客生存的能力，它的核心競爭能力將不復存在。因為今天顧客的概念已經遠遠地超出了傳統的范疇，它延伸到商業生態系統中的所有環節，所有那些對企業的生存能夠直接或間接地提供有利支撐的組織或人，都成為企業的顧客。因為企業必須要能準確地判斷在它的商業生態系統中所有顧客的根本價值，及時地提供對路的產品和到位的服務，使顧客的價值得到滿足。非如此，企業難以生存。

企業家的使命感

如果沒有強烈的使命感，企業家可能抵擋不住紅舞鞋的誘惑，會把自己該承擔的責任拋之腦后，任正非對此有很深切的體會，他認為，"不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感的人，不可能提拔為公司的高中級管理干部。"

在現實中，一點使命感都沒有的企業家可能不多，使命感十分強烈的企業家可能也不多，而這兩者之間往往不僅僅是量的區別，而是決定企業是否能夠生存下去的區別。有些企業家正是因為缺乏強烈的使命感，結果主動或被動地穿上紅舞鞋；有些企業家強烈的使命感針對的不是企業，結果在實踐中往往因認識偏頗，導致行為偏頗。有這樣一些現象，是比較司空見慣的：

好大喜功：事業小有所成后企業家會頭腦發熱，人會變得飄飄然，思維也會膨脹到企業家的邊界以外，結果把本分和非分攪和在一起，把越位當成家常便飯，到處說指點江山的大話，隨手寫激揚文字的篇章。在這種時候，企業似乎越來越容不下他們的雄心壯志，結果穿上了紅舞鞋。

立場不穩：企業家如果不能堅守自己作為"一個社會經濟器官"的責任，那么世界上一有風云變幻，他們就很難堅守住本業。他們會停產組織員工上街游行，抗議日本在釣魚島上搞陰謀；或是每年搞一次不忘南京大屠殺的紀念活動；會領隊游行去抗議以美國為首的北約襲擊我駐南大使館；或是放假讓員工慶祝我們的運動員贏得寶貴的奧運會金牌……很多企業家也許內心并不愿意這么做，可是當民族的激情洶涌澎湃之時，要抵抗那樣的潮流既不容易也很危險。

樂善好施：有些企業家抵擋不住社區內以各種崇高名義索要的贊助，或是救濟，來者不拒，幾乎個個都是滿載而歸。受恩的人自然免不了要公開地歌功頌德一番。但企業卻因此而穿上紅舞鞋，麻煩的事情開始沒完沒了，拉贊助要救濟的人川流不息，把企業當成了提款機。有些人還理直氣壯咄咄逼人：你能給他張三，為什么不給我李四？你去年能給，為什么今年不能給？你上次給的多，為什么這次給的少？正所謂"斗米養恩，擔米養仇"。結果是好心沒有好報，大善人一下就變成了大摳門。所以一個企業家必須思考的是，當企業為國家照章繳足了稅，按期向銀行還了貸還了息，它作為經濟器官的使命是否就已經完成了？企業現階段還有沒有能力去"兼濟天下"呢？

使命感建立在強烈的服務意識之上

使命和信仰是分不開的。組織是信仰的化身，信仰決定著組織的使命。雖然因組織而異，使命可大可小，或可長可短，但是它們信仰的主題必須是一致的，必須表現出一種強烈的服務于他人的意識。這話看似有點高談闊論，實際上它遵循的是普通的自然法則。看一看水稻之父袁隆平先生吧！如果他沒有對土地虔誠的奉獻精神，沒有一種對莊稼的強烈服務意識，如果他對土地和莊稼斤斤計較討價還價，不肯首先付出，那么他會有好收成嗎？當然，完全不排除在某些時候，盡管他全心全意地付出和奉獻，也有可能由于受不可抗拒的外力干擾而少收甚至是絕收，但是他除了繼續奉獻和服務，沒有第二種選擇。如果企業家沒有要服務于顧客的堅定信仰，要他們憑空產生強烈的使命感也是勉為其難。

現實中，偉人多長壽，這正是與他們畢生都處于不斷地尋求生命的更高意義有關。信仰的表述方式千頭萬緒，歸根結底，就是一句話，為他人服務。在某種程度上來說，正是信仰的不斷更新和升華賦予了個人和組織更高、更強烈的使命感。人類社會的發展史可以說就是人類的信仰不斷超越自我的發展史。人類把信仰由為自己服務擴大到為家族或部落服務；由為自己的企業服務發展到為顧客服務，為整個商業生態系統服務；由為自己的國家服務發展到為人類服務。就這樣，一步一步，人類不斷擴大服務的內涵，把分布距離更加廣闊，數目更多的人包容進來。因此，從理論上來說，企業的發展具有無限的空間，前提是企業家能夠不斷地超越自我。

最后，讓我們用華為公司里面流傳甚廣的兩句話作為本文的結尾：

板凳要坐十年冷。

企業不穿紅舞鞋。

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