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畜牧人

標(biāo)題: 豬怎樣≠豬肉 [打印本頁]

作者: 崔若偉 時(shí)間: 2008-12-24 11:31
標(biāo)題: 豬怎樣≠豬肉
[size=5]----并購過程中的人力資本的損失是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，那么，企業(yè)如何避
免這種情況發(fā)生呢？
----要豬，而不是豬肉
----人們談到人力資本管理之時(shí)，更多地涉及如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)、
約束機(jī)制，而很少去關(guān)注由于企業(yè)并購重組所引起的人力資本管理的新問題。而在企業(yè)
兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、
軟資產(chǎn)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資本因
素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。一個(gè)值得注意的事實(shí)是，人力資本可以創(chuàng)造收入、利潤和穩(wěn)定
的現(xiàn)金流，但硬資產(chǎn)卻不能。也就是說，那些被記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)有貶值的趨
向，但人力資本——盡管不是作為資產(chǎn)被記錄，卻趨向于增值或離開企業(yè)。
----美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明，同樣一個(gè)不容忽視的問題是，從事后
分析來看，只有大約35%的兼并和收購能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。其中人力資本因素成為企業(yè)并
購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。
----約瑟夫·克拉林格把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的
缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，首先就是因?yàn)槿瞬诺牧魇鸬?br /> 。如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用國
內(nèi)某企業(yè)家的話來說，購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身。
----并購后的波瀾
----一般來說，企業(yè)并購的形式主要有四種：一是維持企業(yè)的日常獨(dú)立運(yùn)作；二是接管
法(即吸收合并)，即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的
合并；四是革新法(即新設(shè)合并)，并購后成立一家新的公司，其實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任
何一家公司。
----真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種并購方式中。在并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等
的合并中，每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估。同樣在革新法中
亦是如此，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業(yè)內(nèi)部
的調(diào)整相比，它所引起的震動(dòng)都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購過程當(dāng)中，因大
量的人員裁減所引起的震動(dòng)又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得多。在企業(yè)并購?fù)瓿芍螅碌?br /> 人力資本管理才剛剛開始。
----并購或許意味著企業(yè)在積極尋求業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張的有利時(shí)機(jī)，以改善企業(yè)的自
身素質(zhì)，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，提升其在本國乃至全球范圍內(nèi)的核心競爭力，從而有效
應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)進(jìn)步所帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這表明企業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的快速成長時(shí)
期。但這只是表面的現(xiàn)象，企業(yè)并購能否真正產(chǎn)生這種有利的影響還得看并購后的協(xié)同
效應(yīng)，尤其是并購使得人力資本重新整合。
----企業(yè)并購對(duì)人力資本產(chǎn)生了重大影響。在目標(biāo)企業(yè)(即被并購企業(yè))內(nèi)部，如同任何
一次人力資源的重新配置一樣，企業(yè)并購都會(huì)在全體員工之間引起不小的波瀾甚至是震
蕩。由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作。如果能，會(huì)發(fā)生什么樣的變
化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，如何正確評(píng)估他的工
作表現(xiàn)，這很有可能使得變動(dòng)期間工作出現(xiàn)斷檔。在目標(biāo)企業(yè)外部，它向競爭對(duì)手和獵
頭公司發(fā)出了一個(gè)鮮明的信息：從該公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。挖走對(duì)手的優(yōu)秀
人才就意味著減少了競爭對(duì)手手中的砝碼，而增強(qiáng)了自身的競爭實(shí)力，有利于搶占市場
先機(jī)，把握市場競爭的主動(dòng)權(quán)。從這個(gè)角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標(biāo)企業(yè)員工
蠢蠢欲動(dòng)、競爭對(duì)手和獵頭公司覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這
對(duì)人力資本的管理提出了新的要求。
----四種武器
----企業(yè)并購要取得成功，人力資本的重新整合是關(guān)鍵要素，必須確保大多數(shù)想留下的
員工在并購公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后的確留了下來，以實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配
置和優(yōu)化組合。這就要求盡可能減輕企業(yè)并購給人力資本帶來的沖擊和震動(dòng)，因此人力
資本管理應(yīng)該遵循以下4條原則：
----1、并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購對(duì)
人力資本所產(chǎn)生的“地震”。并購公司通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，
可以降低摩擦成本，這有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流
和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(即核心員工)之間進(jìn)行。
----2、人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。其一，挑選雇員的內(nèi)容和進(jìn)度
由企業(yè)并購的性質(zhì)來決定。如果并購的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，那
么人力資本的整合就應(yīng)該延后進(jìn)行。其二，并購企業(yè)應(yīng)該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以
避免并購可能對(duì)人力資本所帶來的過大沖擊和震動(dòng)。研究結(jié)果顯示，招募新員工所需耗
費(fèi)的平均時(shí)間已從過去幾年前的2個(gè)月增加到3個(gè)月，所需費(fèi)用也不斷增加。
----3、企業(yè)并購時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢公司的研究表明，
在利用“接管法”或“革新法”進(jìn)行并購時(shí)，國外選聘員工的普遍做法是，要使得“優(yōu)
者勝出”。優(yōu)者勝出的辦法主要包括“新頭目”、“雙主制”、“第三方評(píng)介”和“揭
榜法”四種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。
----在“新頭目”方式中，每一條產(chǎn)品線和每一個(gè)職能部門都會(huì)設(shè)有一名總負(fù)責(zé)人，由
他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子。該種方式的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定
，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個(gè)過程的進(jìn)展非常迅速。該方式的缺點(diǎn)
在于，在實(shí)踐中，由于這個(gè)新頭目對(duì)另一家公司的員工知之甚少，所以這種員工篩選方
式會(huì)招來非議。
----在“雙主制”方式中，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)并購公司和目標(biāo)公司雙方都各派出一名負(fù)責(zé)人
，共同組建新的員工隊(duì)伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。“雙主制”方式可
以消除新頭目對(duì)自己公司雇員的偏向，但有可能造成雙方公司員工之間的沖突。
----在“第三方評(píng)介”方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)首先對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估，接著向
各個(gè)決策者做出推薦。該方式的好處是，由于第三方機(jī)構(gòu)處于超然的地位，不會(huì)受到外
界過多和不必要的干預(yù)，有利于采用市場化的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估選拔人才，以保證員工選拔結(jié)
果的客觀公正性和相對(duì)獨(dú)立性。但該方式的缺點(diǎn)是十分耗時(shí)。如果這種方式使用得當(dāng)，
獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)可以盡可能減少新頭目的“偏心”。
----第四種方式“揭榜法”，是指在并購與被并購的兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行
公開招聘，任何員工都可以申請(qǐng)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是可以讓那些被埋沒的管理人才脫穎
而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司認(rèn)為，員工的自身發(fā)展應(yīng)當(dāng)具有延續(xù)性，它
們傾向于提拔原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工，而“揭榜法”無法滿足這一要求。該方式的另一個(gè)
弊端是，從一大堆應(yīng)征信中篩選出合適的員工需要花費(fèi)很多時(shí)間，而且它間接地向整個(gè)
公司表明，那些職位的現(xiàn)實(shí)就業(yè)者可能會(huì)失業(yè)。如果外界有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，員工會(huì)紛
紛離職跳巢。
----4、在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合。經(jīng)濟(jì)利益自然是人們
工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。除此之外，員工在新的環(huán)境中工作還
需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司
為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對(duì)于一個(gè)并購公司來說，它對(duì)目標(biāo)公司的員工并不了
解，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有
機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，用于激勵(lì)員工士氣的費(fèi)用大約使企
業(yè)并購的交易成本上漲了5%～10%，這會(huì)造成并購這一外部交易型戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)，所以應(yīng)
該事先對(duì)員工激勵(lì)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估。特別是企業(yè)并購為了達(dá)到提高人力資本配置效率的目
的，可能要對(duì)人力資本進(jìn)行重新配置和優(yōu)化整合，或進(jìn)行大規(guī)模的裁員，目前世界范圍
內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購都普遍出現(xiàn)了這種情況。可見，企業(yè)并購時(shí)對(duì)于員工的安置費(fèi)用是
一項(xiàng)不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實(shí)也就安撫了在職員工，使他們能夠
安心地留下來，而不至于離職跳巢，這有助于盡量減輕企業(yè)并購對(duì)人力資本所造成的沖
擊和震動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和向心力。
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