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畜牧人

標題: 廠商關系的思考 [打印本頁]

作者: 河畔人家 時間: 2009-2-12 13:51
標題: 廠商關系的思考
[color=#666666][font=仿宋_GB2312] 生產廠商與經銷商的矛盾焦點在于企業戰略差異，這在很多企業看來似乎成為不可調和的矛盾，解決上述癥結的關鍵是實現廠商價值一體化[/font][font=宋體]　　　
[/font]　　生產廠商與區域市場經銷商既是生意上朋友，又是市場上的“冤家”，甚至可以互稱為競爭對手。要知道，渠道價值鏈上的成員之間永遠處于價值博弈狀態，如果一旦某個成員的價值輸出與價值回報失去平衡，渠道合作的生態平衡就會被打破。究其根源，就是因為在經營上生產廠商與經銷商有著各自的戰略、策略和目標，這些差異的存在會導致生產廠商與經銷商之間產生矛盾，進而產生利益摩擦或內耗。可以說，這是二者之間合作的最大成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環境”，不利于產品在區域市場的成長。　　
　　矛盾產生的焦點　　
　　[color=#ff6000]生產廠商與經銷商的矛盾焦點在于企業戰略差異，這在很多企業看來似乎成為不可調和的矛盾。[/color]試想一下，生產廠商與經銷商作為兩家不同的經營主體，實際上很難達成戰略上的統一。即便經銷商成為生產廠商的專營商，即只經營生產廠商一家企業的產品，但依舊會存在戰略難于對接，這決定了戰術上難于對接，乃至執行上的偏差。這樣就會在合作中出現一些具體矛盾，主要體現在以下五個方面:　　
　　——[color=#ff6000]生產廠商追求份額與經銷商追求利潤的矛盾。[/color]對于生產廠商，往往是戰略型的，往往視市場份額重于眼前的利潤。而經銷商則是功利型的，以最快、最大化獲得產品經銷利潤為目標。這就導致二者矛盾的產生：生產廠商強調市場覆蓋，可能對經銷商的經銷成本考慮不足。經銷商則強調經營行為要創造利潤，對于沒有或者難于快速產生經濟利益的經營行為不支持或不配合。　　
　　——[color=#ff6000]生產廠商產品組合與經銷商產品組合的矛盾。[/color]生產廠商有自身的業務組合，或者說產品組合，而經銷商也有其產品組合目標，或者說產品搭配。在這種情況下，如果生產廠商生產出的個別品類或品項如果不符合經銷商產品搭配原則，經銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產廠商所不希望看到的，誰也不希望自己的“孩子”被人扼殺。　　
　　——[color=#ff6000]生產廠商重視品牌與經銷商輕視品牌的矛盾。[/color]生產廠商往往不但要做產品營銷，還要做品牌營銷，希望經銷商亦是如此。但是，很多經銷商愿意接受產品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因為經銷商做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況下，生產廠商做品牌往往得不到經銷商的配合，或者不貫徹生產廠商的品牌系統，或者在經營中出現一些有損品牌形象的經營行為，諸如重銷售不重服務、問題產品出售、恣意降價銷售等等。　　
　　——[color=#ff6000]生產廠商有限資源與經銷商等、靠、要的矛盾。[/color]生產廠商通常會給區域市場經銷商以資源支援，但是經銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導致資源的浪費，對此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結果惡性循環，合作關系越僵。同時，很多經銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結果造成合作上出現問題。　　
　　——[color=#ff6000]生產廠商服務支持與經銷商服務需求的矛盾。[/color]生產廠商希望經銷商不但能夠承擔產品銷售、品牌營銷職能，還要擔負起服務職能。諸如在空調、太陽能等行業，“七分產品，三分安裝”，銷售服務很重要。但是，往往存在這種情況：生產廠商在技術服務培訓方面不足，或者經銷商雖然能夠為客戶提供服務，但卻不符合廠家的服務標準與服務質量，這也容易產生矛盾。　　
　　廠商價值如何一體化　　
　　生產廠商若想與經銷商之間統一目標，統一行動，最好的辦法就是戰略協同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產廠商在與經銷商合作的渠道模式上進行了嘗試性操作：　　
　　第一種是[color=#ff6000]資本融合模式[/color]。生產廠商通過與經銷商組建合資公司來實現戰略協同，諸如空調行業的格力空調，格力空調把上市公司10%的股份放進去給經銷商做股權融合。在區域市場上，和實力型經銷商聯手成立銷售公司。如此行事，生產廠商與經銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起。　　
　　第二種[color=#ff6000]模式是俱樂部模式。[/color]由生產廠商出面組織組建經銷商俱樂部，通過俱樂部平臺為經銷商做咨詢、銷售、服務等工作，同時也密切合作關系。很多企業都采取了這種俱樂部模式，。這種做法借鑒了不少IT產品代理商的操作模式，將經銷網絡統歸到俱樂部形式的體系中來，同時在俱樂部的內部建立嚴格的區域銷售、價格保護政策。　　
　　第三種模式[color=#ff6000]是契約合作模式。[/color]對于沒有資本聯系而以契約形式存在的渠道聯盟，以娃哈哈公司的渠道聯合體為明顯。娃哈哈聯銷體在運作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都會在杭州總部召開全國經銷商大會，而參會經銷商的一個最基本條件就是要交完來年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經銷合同。保證金的交納額度為全年度任務額的15%-20%（簽訂合同的條件為如數交納保證金）。經銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經銷商支付利息，同時要求經銷商在每次用預付款提貨后的15個工作日內將預付款補齊。這樣既保證了經銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經銷商群體中的號召力……[/color]

作者: 河畔人家 時間: 2009-2-12 14:01
我很看好資本融合模式。在區域市場上，和實力型經銷商聯手成立銷售公司。如此行事，生產廠商與經銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起。

作者: mbaun 時間: 2009-2-17 12:35
現在似乎廠遠遠多于商~

作者: way 時間: 2009-2-17 14:58
廠商價值一體化，生產廠商與經銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起。

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