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畜牧人

標題: 營銷不是戰(zhàn)爭－－新營銷環(huán)境下的營銷創(chuàng)新策略 [打印本頁]

作者: 胡文輝 時間: 2009-7-31 08:45
標題: 營銷不是戰(zhàn)爭－－新營銷環(huán)境下的營銷創(chuàng)新策略
閆治民

第一章新營銷環(huán)境下的企業(yè)營銷反思

一、思考：許多企業(yè)經(jīng)營為什么賺不到錢　

松下幸之助說“企業(yè)最大的罪惡就是不賺錢”。那為什么許多企業(yè)在復雜的生存環(huán)境中面對越來越激烈的市場競爭，舉步艱難，賺不到錢？為什么中國民營企業(yè)的平均壽命只有3.5年？用昨天的經(jīng)驗和思想已經(jīng)賺不到今天的錢，用今天的經(jīng)驗和思想已經(jīng)賺不到明天的錢！許多企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時，但面對順息萬變外部環(huán)境卻視而不見，還在成功的經(jīng)驗中自我陶醉，以不變應萬變，結果被時代所淘汰。

案例：國產(chǎn)手機品牌的其興勃焉，其敗忽焉教訓

國產(chǎn)手機品牌自上世紀中后期起步，面對摩托羅拉、諾基亞、愛立信等強大對手

所以從某種程度上說，成功可能是一劑毒藥。難怪臺灣著名管理學者石滋宜指出：成功是失敗之母。

一些企業(yè)之所以賺不到錢，就是其創(chuàng)新尤其是營銷創(chuàng)新能力太差，不能適應市場環(huán)境變化和客戶需求變化的步伐。產(chǎn)品為王，渠道為王的時代已經(jīng)成為昨日黃花，取而代之的是品牌為王的時代。以品牌為導向的營銷創(chuàng)新才是未來的制勝之道。

二、市場營銷發(fā)展的幾個階段

讓我們再回顧一下市場營銷發(fā)展的幾個階段及特征：

1. 工廠導向型：這一階段需大于供的供求矛盾極其突出，工廠數(shù)量極其有限，產(chǎn)品極其單一，工廠生產(chǎn)什么，顧客就買什么，顧客基本沒有選擇權，市場幾乎沒有競爭的。比如計劃經(jīng)濟時代，消費品憑票供應，當時的布票、油票、糧票比現(xiàn)金還重要，當時的結婚三大件手表、縫紉機、自行車就是那幾個品牌，消費者是沒有什么選擇權的，而且還要居委會開證明憑票才能買到。青島啤酒已故總經(jīng)理曾說過，當年他結婚需要買青島啤酒請客，作為員工的他寫申請給廠領導，才給批了五箱，當年在青島啤酒銷售部門只有三個人，一個收錢，一個開票，一個發(fā)貨，根本沒有業(yè)務人員。

2. 產(chǎn)品導向型。隨著企業(yè)的增加，求大于供的矛盾逐漸轉(zhuǎn)化為供大于求的矛盾，企業(yè)間開始了競爭，但這一階段由于品牌數(shù)量有限，企業(yè)之間的競爭并不是非常激烈，企業(yè)之間的主要競爭手段是產(chǎn)品創(chuàng)新。企業(yè)通過優(yōu)化產(chǎn)品包裝、實施產(chǎn)品多樣化，來更加有效地滿足顧客需求。記得當年我工作過的一個啤酒企業(yè)，正處于這一個階段，幾乎年年都有一很多品種被淘汰，年年又會開發(fā)出很多新品種，最多的時代品種多達180多個，雖然市場適應情很強，基本是客戶需要什么樣的產(chǎn)品就生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，但產(chǎn)品線過長，嚴重地傷害了品牌形象。

3. 品牌導向型。這一個階段市場競爭加劇，一些優(yōu)勢企業(yè)的產(chǎn)品、文化和服務深入人心形成具有差異化的品牌文化，消費者的品牌意識不斷增強，企業(yè)間的競爭上升的品牌競爭的層次，這一階段品牌成為最具力量的武器。

案例：海信與海爾的較量

海信與海爾都是來自青島的兩個著名家電品牌，就空調(diào)來說，海信與海爾在技術先進性、產(chǎn)品品質(zhì)可靠性方面沒有太多的差距，甚至海信在某些方面是領先于海爾的。但哪個品牌力更強，哪個市場表現(xiàn)最好呢？答案不言自明。根本的原因就是海爾以品牌導向，通過差異化、標準化、人性化的服務打造出海爾極具親和力的品牌文化，爭奪到更多的忠誠顧客，而海信還過度地強調(diào)產(chǎn)品導向，對品牌的建設略輸一籌。

三、看看今天的營銷環(huán)境發(fā)生的變化

21世紀，唯一不變的就是變-------英特爾總裁葛洛夫。

在今天的品牌導向營銷時代，企業(yè)營銷環(huán)境每天都在發(fā)生著巨大的變化：

1. 產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化讓消費者有了更多選擇和選擇的困惑

2. 決定市場競爭優(yōu)勢的最關鍵因素，不僅是產(chǎn)品、價格、促銷和渠道，還有品牌、顧客

3. 信息的透明化和注意力分散讓消費者更加難以溝通

4. 購買的決定權越來越集中于顧客手中

5. 顧客資源不但越來越稀缺，而且越來越重要

6. 培養(yǎng)和提高顧客品牌忠誠度越來越重要

四、品牌導向型營銷時代的特征

1、市場競爭的變化

※競爭程度激烈化

※競爭手段多元化

※競爭層次升級化

2、供給者的變化

※營銷導向化

※經(jīng)營品牌化

※溝通深度化

※服務創(chuàng)新化

3、客戶的變化

※觀念創(chuàng)新化

※需求個性化

※選擇品牌化

※忠誠游離化

五、從4P、4C到4R的營銷新境界

（一）、4P理論

1960年美國營銷學家麥卡錫從管理決策的角度把企業(yè)可控制的營銷手段分為四個方面，即“4P”：

※產(chǎn)品(Product)，

※價格(Price)，

※渠道(Place)，

※促銷(promotion)。

（二）、4C理論與實踐

1、4C理論重在四個方面：

※需求（CUSTOMER）、

※成本（COST）、

※便利（CONVINIENCE）、

※溝通（COMMUNICATION）。

2、4P與4C的關聯(lián)：

※產(chǎn)品------需求（product——CUSTOMER）

※價格------成本（price---cost）

※渠道------便利（place-convenience）

※促銷---溝通(promotion---communication) 。　

3、4C理論缺點　

4C仍然沒有體現(xiàn)既贏得客戶，又長期地擁有客戶的關系營銷思想。沒有解決滿足客戶需求的操作性問題，如提供集成解決方案等。4C總體上是4P的轉(zhuǎn)化和發(fā)展，但被動適應客戶需求的色彩較濃。根據(jù)市場的發(fā)展，需要從更高的層次以更有效地方式在企業(yè)與客戶之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動關系，如互動關系、雙贏關系、關聯(lián)關系等。

（三）、4R理論

1、4R理論：90年代后期，美國學者赫海凱特在研究4C理論的基礎上，提出了4R理論，即保持（retention）、關系(relationships)、推薦(referral)、恢復(recovery)：

※保持（retention）是指通過滿足和超越客戶的需求來留住他們。保持客戶比取得客戶的成本小得多。客戶保持的核心問題是必須自愿。客戶有選擇賣主的機會，一旦他們脫離了被俘獲的狀態(tài)，這些客戶就會立即把自己的業(yè)務轉(zhuǎn)移到別的地方。

※關系(relationships)當客戶自愿地甚至熱情地與一家公司長期進行交易時，就可能是存在著某種關系了。建立關系意味著要努力接近客戶，試圖更好地理解他們。關系是建立在誠信、交流和理解的基礎之上的。　

※推薦(referral)指的是由客戶的滿意度帶來的口頭傳播效應——那些感到滿意的客戶會向別人傳遞強有力的信息。當客戶對產(chǎn)品或者服務完全滿意的時候，他們就可能向值得信賴的同事、朋友或者家庭成員傳播這種信息，并推薦他們合作。　

※恢復(recovery)不滿的客戶服務也是現(xiàn)代營銷業(yè)務管理的一個重要組成部分，意外的因素難免會導致錯誤的發(fā)生，使客戶和員工感到失望。然而，錯誤可以轉(zhuǎn)化為打動客戶和贏得客戶的機會。修復錯誤可以向忠誠的客戶和新的客戶申明你對客戶服務和滿意度的承諾。

2、4R理論的特點

※4R理論的最大特點是以競爭為導向，在新的層次上概括了營銷新框架。 4R理論根據(jù)市場不斷成熟和競爭日趨激烈形勢，著眼于企業(yè)客戶雙贏。

※4R理論體現(xiàn)并落實了關系營銷的思想。通過關聯(lián)、關系和反映，提出了如何建立關系、長期擁有客戶、保證長期利益的具體操作方法，這是一個很大進步。

※4R理論的反應機制為互動與雙贏、建立關聯(lián)提供了基礎和保證，同時也延伸和升華了便利性。

※回報兼容了成本和雙贏兩個方面的內(nèi)容。追求回報，企業(yè)必然實施低成本戰(zhàn)略，充分考慮客戶愿意付出的成本，實現(xiàn)成本最小化，并在此基礎上獲得更多的客戶份額，形成規(guī)模效益。這樣企業(yè)為客戶提供價值和追求回報相輔相成，互相促進，客觀上達到雙贏得效果。

• 當然4R理論也有其不足之處。如與客戶建立關聯(lián)、關系需要實力為基礎或某些特殊條件，并不是任何企業(yè)可以輕易做到的。但不管怎樣4R理論提供了很好的思路，是經(jīng)營者和營銷人員應該掌握的。

3、4P、4C、4R三者的關系：

4P、4C、4R，不是取代關系而是發(fā)展完善的關系。由于企業(yè)層次不同，情況千差萬別，企業(yè)營銷、市場還處于發(fā)展之中，所以至少在一個時期內(nèi)4P還是營銷的一個基礎框架，4C也是一個很有價值的思路，因而兩種理論仍然具有適用性和可借鑒性。 4R理論不是取代4P、4C理論，而是創(chuàng)新和發(fā)展，所以不可將三者割裂開來甚至對立起來，根據(jù)企業(yè)實際把三者結合起來指導營銷實踐，可能會取得更好的效果。



第二章營銷是戰(zhàn)嗎？--從《營銷戰(zhàn)》說起

《營銷戰(zhàn)》是由中國財政經(jīng)濟出版社出版的，譯自美國著名市場營銷戰(zhàn)略家艾爾•里斯和杰克•特勞特的力作Marketing　Warfare。《營銷戰(zhàn)》開篇提出：“當今市場營銷的本質(zhì)已經(jīng)不再是為顧客服務，因為所有的公司都遵循同樣的原則：市場營銷是戰(zhàn)爭，是與競爭對手對壘過程中如何以智取勝，以巧取勝，以強取勝。”

營銷真的是一場戰(zhàn)爭嗎？讓我們來看看營銷與戰(zhàn)爭之間到底是什么關系：

一、什么是戰(zhàn)爭：以打敗（消滅）對手為手段，以實現(xiàn)和平，維護戰(zhàn)勝者利益為目的的活動。

二、什么是營銷：我理解所謂營銷就是以超越競爭對手并實現(xiàn)顧客忠誠度最大化為手段，以實現(xiàn)自身與顧客利益最大化為目的的活動。

三、戰(zhàn)爭與營銷的共性

1、競爭：戰(zhàn)爭與營銷一樣都存在著競爭，戰(zhàn)爭是你死我活，而營銷是看誰做得更好，在競爭中機會往往稍縱即逝。

2、利益：沒有利益的存在就沒有戰(zhàn)爭和營銷生存的土壤，都是為了自身的利益最大化而發(fā)生。

四、戰(zhàn)爭與營銷的區(qū)別

1、戰(zhàn)爭：

※戰(zhàn)爭是以打擊或消滅對手的手段而滿足自身利益的

※在一個陣地上對手往往只有一個或兩個（如八路對日、偽軍），但在戰(zhàn)場上往往對手是明確的。

※戰(zhàn)爭雙方之間往往是勢不兩立的，戰(zhàn)爭的勝利是為了滿足單方面需求

※戰(zhàn)爭的最高境界是沒有戰(zhàn)爭，即實現(xiàn)和平（沒有競爭）

2、營銷：

※營銷的手段是超越競爭對手比競爭對手做得更好，而不是與競爭對手進行實力比拼去打敗對手

※在一個區(qū)域市場上競爭對手往往不止一個，而且有些是不明確的

※營銷的滿足多方面需求：企業(yè)需求、員工需求、經(jīng)銷商需求、消費者需求、社會需求

※營銷的最高境界是競爭對手永遠沒有機會超越自己，其實市場競爭永遠會存在，任何的寡頭壟斷的情形在當今的時代幾乎不可能發(fā)生了。

3、將營銷等同于戰(zhàn)爭的后果

※企業(yè)將會過分關注對手，而忽視了顧客的需求。

※企業(yè)間的爭斗會陷入惡性競爭，不能自拔。

※企業(yè)想打敗競爭對手，結果是殺了虎還有狼，無窮老鼠殺不盡，而且可能是強中更有強中手，后來者居上。

※企業(yè)在忙于和競爭對手的戰(zhàn)爭中，顧客另有所愛，另的選擇，企業(yè)與原來的顧客已經(jīng)是緣散緣盡。就是企業(yè)悔悟過來，往往顧客的忠誠度很難再培育，正所謂：愛可能已成往事，有多少愛都不能重來

案例：上世紀90年代的中國彩電行業(yè)曾是中國價格戰(zhàn)最瘋狂的行業(yè)，長虹、TCL等品牌之間揚起價格屠刀，相互殘殺，打得頭破血流，企業(yè)巨虧，行業(yè)巨虧。但結果又如何呢？誰也沒有成為中國彩電業(yè)的霸主，誰也沒有把對手打敗。據(jù)報道：目前代表電視最高檔次的液晶電視品牌中在中國銷量前十的沒有一個國產(chǎn)品牌。無論是索尼還是松下還是活得有滋有味。這些中國品牌不是以顧客為導向進行創(chuàng)新，超越競爭對手，而是發(fā)起一場想把競爭對手置于死地的價格戰(zhàn)爭，結果都大傷元氣，被國外品牌搶占更大市場份額，尤其高端市場。

案例：中國啤酒行業(yè)從上世紀90年代中期開始進入過度競爭時代，嚴重的過剩導致800多家啤酒企業(yè)中的絕大部分開始激烈的價格戰(zhàn)爭，相互之間為爭奪市場資源，以價格為武器，低價格、大促銷，打得天昏地暗，分外眼紅，最嚴重時行業(yè)巨虧，80%的企業(yè)虧損，不到十年間啤酒企業(yè)數(shù)量從800多家迅速減到300多家，一些企業(yè)被低價并購，一些企業(yè)則關門破產(chǎn)。雖然從2005年后行業(yè)整體利潤形勢大大改善，但國際啤酒巨頭幾乎全面進軍中國啤酒行業(yè)，以英博為代表巨頭跑馬圈地，幾乎收購或投資了中國所有的大中型啤酒企業(yè)，從青島、雪花、哈爾濱、珠江無以例外，現(xiàn)在就剩下一個燕京和金星，也只不過是沒有找到合適的合作伙伴而已。尤其是英博收購百威之后，這兩天世界巨頭強強聯(lián)合將對中國啤酒工業(yè)的未來產(chǎn)生更加深遠的影響，甚至是左右中國啤酒工業(yè)的競爭格局，那些當年在價格戰(zhàn)中大顯身手的品牌將會一個一個被蠶食，這不能不說一種悲劇。這也是把營銷當成戰(zhàn)爭的后果。

五、營銷有點像戰(zhàn)爭，營銷不是戰(zhàn)爭。中國語言是非常精準的，“商場如戰(zhàn)場”而不是“商場是戰(zhàn)場”。所以商場只不過有點像戰(zhàn)爭，但商場不等同于戰(zhàn)場。

1、戰(zhàn)爭與營銷的10個關聯(lián)性：

※危機意識

※競爭意識

※戰(zhàn)略觀念

※完整體系

※目標明確

※高效執(zhí)行

※以變應變

※贏的信念

※利益至上

※快速取勝

要想打贏一場戰(zhàn)爭，上面的10個要素缺一不可，而營銷也一樣，一個結果完美的營銷活動也是如此。

2、關于市場競爭戰(zhàn)略的理解。著名的市場競爭戰(zhàn)略把企業(yè)在某一階段或某一區(qū)域市場的競爭戰(zhàn)略分為以下四個方面：

※防御戰(zhàn)

※進攻戰(zhàn)

※游擊戰(zhàn)

※側(cè)翼戰(zhàn)

這個戰(zhàn)略容易讓一些營銷人造成營銷與戰(zhàn)爭的混淆性誤解。有一次在我的《營銷不是戰(zhàn)爭----新營銷環(huán)境下的營銷創(chuàng)新》大型公開課程上，當我剛講到一這點時，有一位知名企業(yè)營銷總監(jiān)就當場問我，市場競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)爭戰(zhàn)略戰(zhàn)術從叫法上都是一樣的，從這一點上他認為營銷就是戰(zhàn)爭。我解釋到，市場競爭戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)略選擇，而不是戰(zhàn)術行動，不論選擇哪一種戰(zhàn)略，雖然是把主要競爭對手作為競爭參照，但事實是把如何采取比競爭對手更加有效的手段去爭奪更多的顧客資源為核心。

3、市場競爭戰(zhàn)略不是市場戰(zhàn)爭戰(zhàn)略。正確地運用市場競爭戰(zhàn)略就是要做到：

※開展良性競爭，避免惡性競爭。

※消滅不是目的，超越才是唯一。

※覆蓋只是手段，忠誠才是目的。

※單勝不能長久，多贏才是永恒。

只有做到以上一個營銷活動才真正地能獲得勝利，這也是營銷本質(zhì)的最好體現(xiàn)。

案例3：世界級品牌可口可樂和百事可樂，這兩年老對手百年來在不斷的競爭中越來發(fā)展得越好，就是兩樂之間的競爭不是戰(zhàn)爭，而是不斷創(chuàng)新自己的差異化去超越對方，而不是通過低層次的競爭手段搞垮對方。就像有一次可口可樂總裁在會上問高管：我們的敵人是誰？高管們齊聲回答：百事可樂！總裁說：你們錯了，我們的敵人是那些不生產(chǎn)可樂的家伙們！百事可樂是我們最堅強的盟友！沒有百事可樂的存在，就沒有可口可樂更好的發(fā)展！

第三章營銷是一場愛情!

一、什么是真正的愛情？

1、搜集于網(wǎng)絡上的關于愛情的一些論點：

※真正的愛情不應該是利己的，而是利他的，是心甘情愿地與愛人一起奮斗并不斷的自我更新的過程。

※是融合在一起——完全融合在一起的共同斗爭。你有沒有決心為他（她）而付出自己最大的犧牲，這是衡量是不是真正愛情的標準。

※執(zhí)子之手,與子偕老　

※真正的愛情是兩個人心心相印，而不是一廂情愿。　

※真正的愛情最好自己讓自己和他（她）都舒服的愛情！

※愛的表面是無私的奉獻,但愛的本質(zhì)是百分之百的奪取　

※真正的愛情并不一定是他人眼中的完美匹配，而是相愛的人彼此心靈的相互契合

※是為了讓對方生活得更好而默默奉獻

※這份愛不僅溫潤著他們自己，也同樣溫潤著那些世俗的心

2、我認為這才是真正的愛情：真正的愛情，就是雙方在溝通中相互產(chǎn)生良好印象，進而產(chǎn)生愿意相互忠誠一生的美好情感。

3、愛情的特點

※愛情是互利性的

※愛情是排他性的

※愛情是有效溝通產(chǎn)生的

二、營銷何嘗不是一場愛情？

1、如何把營銷比喻為愛情，有會有一個有趣的理解：

※消費者就是美女

※競爭對手就是情敵

※經(jīng)銷商就是媒人

※分銷就是經(jīng)過中介式戀愛

※直銷就是自由戀愛

※忠貞的愛情就是顧客的忠誠

2、愛情（顧客）忠誠的核心

※信任

※安全

※滿意

3、如何贏得愛情（顧客）

※滿足需求，引導需求。

※滿足期望，超越期望。

※武勇無能，仁智無敵。

※未必至善，但求至美。

※物質(zhì)為基，精神至上。

※持續(xù)改進，永是第一。

※激情無限，超越無境。

也就是說，男人在追求美女的過程中，不論遇到什么樣的競爭對手，自己能做的最好方式就是比競爭對手做得更好，更能獲得美女的歡心。就是獲得了愛情后還是要保持激情，持續(xù)創(chuàng)新，讓美女感覺到這個男人是心中的唯一。營銷過程與愛情過程是一樣的，沒有最好，只有更好，只有比競爭對手做得更好，才能獲得顧客的持續(xù)忠誠，也才能夠獲得更多的忠誠顧客。



第四章回歸營銷原點-----讓營銷精彩無限

一、營銷的本質(zhì)是什么

營銷的本質(zhì)就是競爭對手之間采取差異性的競爭手段對顧客忠誠度的爭奪。而這個爭奪的過程是通過創(chuàng)新而相互超越，創(chuàng)造更多的差異性產(chǎn)品和服務以最有效滿足和引導顧客需求的過程，而不是以打敗競爭對手為手段獲得顧客忠誠的。

案例：可口可樂的3A和3P營銷

可口可樂能成為世界級的品牌，從根本上就是始終把握這樣的營銷本質(zhì)，雖然在與百事可樂百年競爭中互不相讓，但從來沒有用低級的手段相互殘殺，而是不斷創(chuàng)新營銷策略，創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢，豐富和傳承可口可樂品牌文化，始終保持旺盛的品牌生命力和強大的品牌忠誠度。可口可樂最著名的就是3A、3P策略營銷策略這是其成功的致勝法寶：

3A營銷：

※買得到/Availability——要使產(chǎn)品隨處買得到；

※買得起/Affordability——要使所有消費者買得起；

※樂得買/Acceptability——要使消費者愿意購買；

隨著市場競爭的日益激烈，可口可樂又在3A的基礎上提出了更高層次的3P策略。

無處不在/Pervasive——使產(chǎn)品隨手可得；

物有所值/Price Relative To Value——產(chǎn)品必須物有所值

情有獨鐘/Preferred——使產(chǎn)品成為消費者的必然選擇

無論是3A還是3P都是不斷在強化顧客的品牌忠誠度上進行創(chuàng)新，不斷超越競爭對手。

二、建立營銷的藍海戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭對手難以超越的差異性

1、有關藍海戰(zhàn)略的觀點：

※營銷的最高境界就是要遠離紅海，創(chuàng)造沒有競爭的藍海；

※競爭是不必要的;

※要超越競爭，不是去找尋已有的顧客需要些什么；

※而是要研究非顧客，研究他們需要些什么；

※ “永遠不要問你的顧客要些甚么！他們只知道他們見到的，他們不知道他們見不到的，而那些往往正是顧客需要的；

※當你為他們創(chuàng)造出來，他們看到之后，就會說：啊！這正是我想要的。"　

案例分析：星巴克的成功

著名咖啡品牌星巴克之所以成功，就是星巴克超越物質(zhì)的咖啡產(chǎn)品，而上在創(chuàng)造和引導一種新的生活方式和生活文化。星巴克所營造的“第三空間”讓許多人找到了家和公司之外的社交、聚會和休閑場所。正如星巴克的廣告所說：不在家和公司，就在星巴克。星巴克已經(jīng)成為一些社會精英生活必不可少的一部分。星巴克從每一位員工做起，讓每一位員工愛上星巴克，并積極傳播星巴克文化，與消費者有效互動，共同創(chuàng)造的“全球范圍內(nèi)的星巴克體驗”讓更多的消費者癡迷于星巴克文化，從而創(chuàng)造了星巴克的完美而獨特的品牌形象，星巴克這個創(chuàng)立于1971年的品牌也能夠在世界500強中位于277位，成為世界最具實力的咖啡品牌，地位無人能及。星巴克創(chuàng)造的藍海只能讓同行，暗自興嘆，自愧不如。

2、先者生存-----營銷藍海戰(zhàn)略構建策略。先者生存是構建營銷的藍海戰(zhàn)略的最有效策略，誰搶先一步搶占服務的心智，誰就會爭奪到更多的顧客資源。為此要做到五個領先，即：

※起點領先。

※速度領先。

※差異領先。

※升級領先。

※定位領先

案例：蒙牛的起點領先策略

蒙牛成立初期，大家已經(jīng)熟知在內(nèi)蒙伊利已經(jīng)當之無愧做起了行業(yè)第一，但不知道第二是誰。雖然當年牛根生出走伊利另立門戶創(chuàng)業(yè)非常艱難，品牌、資金、技術、團隊和市場都極其匱乏。然而就這在個一窮二白的現(xiàn)狀中，老牛打出“打造內(nèi)蒙奶業(yè)第二品牌”的口號，而且通過戶外媒體廣為傳播。事實上在當時蒙牛到底排名第幾老牛也不清楚。但蒙牛利用消費者的認知空區(qū)，通過這個的一個高起點定位，迅速在受眾心目中形成蒙牛好像是行業(yè)第二的刻板印象，品牌影響力直線上升，市場份額持續(xù)增長。

案例：英特爾的成功　

　英特爾從一個普通的公司怎么能從硅谷的小初創(chuàng)公司變成赫赫有名的世界大名牌？一個企業(yè)怎樣能在四十多年的歷史中一直保持在業(yè)界領先？究竟靠什么？英特爾的成功就是因為英特爾多年來堅持的先者生存戰(zhàn)略。英特爾在處理器上的創(chuàng)新速度，從286、386、486、586、奔3、奔4再到英特爾“酷睿2”雙核處理器、再到四核處理器，都是當一路領先，都是在產(chǎn)品市場最紅火的時候果斷砍掉這個明星產(chǎn)品，迅速推出更加先進的產(chǎn)品引導市場需求。雖然英特爾也不斷受到AMD等強有力的競爭對手的反擊，但往往能夠靠其強大的創(chuàng)新優(yōu)勢推進先者生存戰(zhàn)略而絕地逢生。

案例：諾基亞的成功之道

諾基亞為何僅用6年時間，就由一個差一點被賣掉的地區(qū)性公司，而一躍變?yōu)榭鐕荆恐Z基亞為何能在手機領域趕超摩托羅拉？一切都是因為諾基亞的先者生存戰(zhàn)略。

1、準確預見未來，把握發(fā)展趨勢。諾基亞能夠從一個不出名的小公司發(fā)展到今天的跨國電信集團公司，首先得益于掌門人———約瑪•奧利拉的遠見卓識。諾基亞“關鍵的一跳”是在1992年。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機械、電纜等幾乎所有產(chǎn)品。1992年諾基亞新任總裁約瑪•奧利拉明確地提出：“未來將屬于通信時代，諾基亞要成為世界性電信公司。”這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務，集中90％的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預料的，世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長的時期。當數(shù)字電話標準在歐洲開始流行時，諾基亞早已準備就緒，憑借充滿靈感的設計和不斷地推陳出新，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，實現(xiàn)了飛躍，并在1998年成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。

2、堅持領先科技，順應時代潮流。諾基亞一貫認為，在激烈的市場競爭中生存下去，惟一的途徑就是永遠走在別人前面。為此，諾基亞打破了每兩年發(fā)布一個新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，而是平均一個多月就有一個新品種問世。為了確保技術的領先，諾基亞公司十分重視技術開發(fā)投入，不惜花費巨額研制經(jīng)費開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球5.5萬名雇員中，從事技術研發(fā)的人員超過1.7萬名，達到31％。1999年公司用于研究和開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費達17.55億歐元，占總營業(yè)額的9％，約占芬蘭全國工業(yè)產(chǎn)品研制總費用的1/4。它在包括中國在內(nèi)的全球12個國家建立了44個研究與開發(fā)中心，其中在美國集中建立了6個研究發(fā)展中心。遍布世界各地的研究發(fā)展中心形成了一個全球合作網(wǎng)絡。借助這個網(wǎng)絡，諾基亞可以對技術發(fā)展做出快速響應，確保了在技術上的領先地位。

3、積極應對市場，注重快速反應。諾基亞深諳“快者生存”的道理，在市場反應方面有“三快”。一是市場信息反饋快。諾基亞專門設有一個市場信息搜集網(wǎng)絡。在中國就有300多個直屬市場部的“市場推廣員”，每一天都在市場里邊收入各種各樣的資料和信息，而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來，交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組構成多種多樣，一個小組負責或者針對產(chǎn)品的某一個方面。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡進行的，所以發(fā)現(xiàn)問題后，提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡來快速收集信息，代理商們跟哪家零售店發(fā)生關系了，這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。二是決策和新品推出速度快。決策往往是企業(yè)反應速度的瓶頸，為了解決這一瓶頸，諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法，采取了不同層次的問題，由不同層次的人（一個或一組）來做決定。這樣，市場反應速度就明顯加快。三是應對突發(fā)事件快。比如2000年3月，諾基亞和愛立信芯片的重要供應商飛利浦公司一座半導體晶圓廠發(fā)生了一場火災，諾基亞的公司高層在大火意外后，馬上成立了一個危機處理小組，迅速做出了應急反應，他們緊急重新設計了芯片，并想方設法提高生產(chǎn)速度，同時盡量努力尋找任何一點可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭取了所有可能的供應商，從而把危機變成公司的轉(zhuǎn)機，從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額。

作者: zhangjunhu 時間: 2009-8-7 09:47
樓主說的很有道理啊！老外在這方面還是有一套啊！

作者: 畜牧工作者 時間: 2009-8-7 11:27
很好，中國就是這樣，這會自己人打自己人

作者: jdw1234 時間: 2009-8-7 11:29
講得很有道理值得大家學習

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