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畜牧人

標題: 企業如何培養實戰型員工？ [打印本頁]

作者: flyfish01 時間: 2009-12-24 11:27
標題: 企業如何培養實戰型員工？
一個普通人才，企業如何培養成企業需求的實用型人才，首先需要具備以下三個條件：
一、需要企業擁有系統的人才培養體系
那么企業為什么要建立自己的人才培養體系，有以下三個因素：
1、市場環境變化的因素：
21世紀的今天，中國企業面臨最大的挑戰就是：不斷加劇的市場競爭！隨著中國加入WTO國際世貿組織之后，中國的企業還沒有來得及的發展、壯大，西方世界級的國際企業（世界500強）集團，就進入了中國，中國的企業不得不被迫的進入殘酷的市場競爭。
中國沒有進入世貿組織之前，我們競爭的對象基本是中國內地的企業在競爭。進入世貿之后，整個環境完全改變了，這種改變，對中國企業來說，是機遇也是挑戰。機遇是中國企業有機會站在國際市場的大舞臺上來發展和壯大自己的企業：挑戰就是我們面臨著狼來了，接下怎么辦？是生！還是死！
企業競爭的根本是什么？是市場的競爭，是產品的競爭，歸根結蒂就是是人才的競爭，而人才又從哪里來？在人才市場有一個很奇特的現象，很多大學生找不到工作，人才市場人頭攢動，而企業的管理者，卻天天為企業找不到合適的人才而擔憂。為什么會出現這種奇怪現象，前一段，還聽到一個朋友說‘人才市場，沒有人才’的感慨之言，說到這里，我想起了世界第一CEO杰克韋爾奇說的一句話，意思就是在這個世界上是沒有廢人的，只不過是放錯了地方。一個是‘人才市場，沒有人才’，一個是‘人人都是人才’，從這兩句話中就很值得我們去思考，其實，這兩句話都沒有錯，‘人才市場，沒有人才’是站在一個需求的層面，而‘人人都是人才’是站在一個人才（供給）的層面，只有兩者（需求和供給）達到統一的人才標準，才會給企業創造價值。
因此，我們就需要根據市場競爭環境的變化，而培養自己企業需求的實用型人才。
2、滿足企業本身對人才個性化的需求：
說起人才的標準，我就想到一個小故事，在一個山村里，有一位智者，村子里的人遇到什么難事都去請教他。一天，村子里一個頑皮的小孩，每只手里都拿著一只麻雀，跑過來找到了這位智者，問這位智者，你猜我兩個手里的麻雀哪一只是活那一只是死的？智者沉思了片刻說到，我說是死的吧，你一放手，麻雀就飛了，我說是活的吧，你的雙手一用力麻雀就會被你捏死，因此，正確的答案就在你的手里。從這么一個簡單的故事中，我們就可以感悟到，對于企業來說，沒有最好的，只有適合不適合；適合自己企業的人才，就是最好的人才；適合的人才，也是我們企業所需要的人才。
從人才的標準，我們可以看出，市場上不是沒有人才，只是很少有適合自己企業的人才。因此，由于企業的發展階段、行業背景、競爭環境、發展前景、國家政策等因素的不同，也會影響到企業對人才的要求標準也將不同。市場上只有潛在的人才，唯有通過企業的再次教育（價值觀等），根據自己企業對人才的特殊要求，有針對性的培養出適合本企業的真正人才，從而滿足企業對人才的個性化需求。
3、動態人才的因素：
以上我們談了很多關于人才的話題，那么‘人才’到底是什么？其實人才是一個動態的概念，是有時間性。隨著時間的推移今天企業的人才可能會成為明天企業發展的‘包袱’，所謂學習如逆水行舟，不進則退，知識老化的速度和環境變化的速度同樣是很快的，所以，不管是一個人還是一個企業都需要時刻保持學習的熱情，需要不斷地發展，不斷地進步，在動蕩的競爭環境中，我們才能夠適應市場經濟的快速發展。對于企業來說，只有企業的每一個員工和管理者能夠跟上環境的變化，適應新的競爭環境，我們企業才能夠生存和發展，所以構建人才培養體系是一個企業成熟和壯大的一個很重要的標志。只有企業擁有了自己的人才造血功能，企業才不會因為發展太快、競爭加劇、環境變化等因素，而造成企業人才匱乏、人才過期等現象的發生，如：2004年1月，TCL并購法國湯姆遜公司，TCL的人才戰略，就是‘先搭臺，后吸引人才’，兼并后就出現了國際市場運營人才儲備不足的現象，最終導致了并購失敗。總結，企業沒有戰略的人才儲備，就不可能有戰略的發展。所以，伴隨著企業動態人才的不斷需求，企業需要構建一個培養人才的平臺，為企業的再次騰飛做好了充足的人才儲備。
二、管理者清晰人才的成長歷程；
企業人才培養體系，是根據潛在人才成長階段（職業生涯）和崗位職責的不同，而構建的人才培養體系。就像我們傳統的教育一樣，一年級學一年級的課程，二年級學二年級的課程……到了初中我們又開設物理、化學等課程。只不過傳統教育是根據學生對知識的接受和理解程度的不同（興趣等因素），而逐漸將學習的知識系統化和細分化（如高中又分為文科和理科，到大學分類會更加細分），這就是傳統的教育體系。那么我們企業的人才培養體系又應該如何構建？
首先，我們要先弄明白我們的員工的成長階段了，知識結構達到了什么地步，這樣我們才能夠根據員工或管理者的不同發展階段，給予不同指導和相對應的個性化培訓。新員工進入企業一般會經歷四個階段，融入期——成長期——矛盾期——收獲期，為了讓大家更加清楚的明晰員工的四個階段。在這里給大家介紹一個農田法則，種過地的朋友們，都知道我們種地也需要經歷四個階段，播種——耕耘（澆水、施肥等）——拔草——收獲，首先，我們先來看看播種階段，就像我們新員工剛剛進入一家企業一樣，一切都是新的，新的環境、新的同事、新的崗位、新的起點、同時也帶來了新的希望和目標，這個階段是也新進入員工的融入期，讓自己的目標和企業（或團隊）的戰略目標達成一致，真正的成為組織的一員。融入期關鍵是要讓員工有一種歸屬感，給他（新員工）規劃好自己在企業中的成長路線，這個成長路線的方向最好要和員工的職業生涯相匹配，這樣才能更好的激發員工工作的主動性和創造性。
總之，在這一階段，企業要給員工一個主動工作的理由，不但是物質上，福利、薪酬等，還要有精神方面的，鍛煉、成長的機會，我們在以后會談到，單純的物質激勵是害人的政策，單純的精神激勵是愚民的政策，只有物質和精神的結合才是激勵員工自動自發工作的有效方法。
接下來，我們談談種地的第二個階段，耕耘期，耕耘期，員工在播種期，播下了夢想，播下了希望，接下來員工就要對自己的夢想和希望的達成，而不斷地付出，也就是耕耘階段，員工夢想和希望就像是一個稚嫩的孩子，企業和員工需要不斷地呵護，不斷培養，夢想和希望才會不斷地成長。在這里要說明的是，員工針對夢想主要的職責是耕耘，企業（管理者）針對員工的夢想主要是提供平臺和指引方向，員工的夢想只有在正確的道路上才能不斷地茁壯成長。企業的管理者經常會犯這樣的錯誤，員工剛進入的時候非常重視，三天兩頭的溝通、關懷，但過了一段時間，管理者就進入了疲勞期，潛在意識里，就會不必然的認為，我付出了這么多，而收效甚微，就會懷疑我是不是選錯人了（選才是招聘時就應該做的事情），是不是應該招聘幾個比較成熟的業務員等問題的產生（在后面管理者應具備的基本素質我們會詳細談這個問題），我想表達的是，員工在成長期，更需要管理者的指導和培養（莊稼在成長的時候需要更多的營養）。
第三個階段拔草期，在企業中經常會發生這樣異常的現象，就是新入職兩三個月的新員工（銷售人員），往往比進入公司兩三年的老員工的業績好（行政人員等崗位也很出現同樣的現象），這種現象的出現，問題主要是出在拔草的階段。大家一起來思考一下，新員工有了夢想，然后為了夢想的實現不斷地付出，結果就會出現兩種情況，第一情況付出和收獲達到了平衡；第二種情況就是付出和收獲不對等（更多是員工自己心里自認為），第一種情況我們在這里自不必談，更多員工會產生第二者的心理，專業知識和專業技能掌握了，溝通技巧沒問題了，反而績效沒有之前好了，工作做不好，只有一種原因，就是員工心態出現問題了。針對以上出現的現象，企業管理者就要迅速的采取措施（在這里我給管理者提供兩種解決方案）；1、與員工說明這種情況下去問題的重要性（更多是站在員工的角度說明利害關系），讓員工自己認識到這種現象對自己和企業的危害，使員工自己調整自己（給出要求和標準）；2、一定時間內，如果員工自己不能及時的調整心態，我們只有快刀斬亂麻，以免后患無窮。如果我們不能及時的解決這種問題，站立員工的角度來看，自己之前的辛苦付出，都會因為內心的雜草叢生，而付之東流；站在企業的角度，如果這種想象不能夠及時解決，這種員工（有才能、心態不好）就像一顆種在企業心臟的一個雜草，會不斷蔓延，企業最終也會被感染，就像一筐好草莓一樣，如果里面放一個爛草莓，一個星期過后，整框草莓都會爛掉，我們解決的方法，就是要不立刻把爛草莓檢出來，要不換顆新鮮的草莓。
農田法則的最后一個階段，就是收獲的階段，在這一個簡單，我只想提醒大家，這個時候一定要保持清晰地頭腦，戒驕戒躁，因為，一個目標的達成，是一個階段的結束，同時，又是另一個目標的開始，我們又會面對新的挑戰。
三、管理者應具備的基本管理素質。
做為一個卓越成效的管理者，需要具備很多條件和能力，比如團隊建設、溝通技巧、員工激勵、績效管理等能力，在此我們先來談一談，管理者應具備的基本管理素質：
1、耐心：一個新人，適應自己新的崗位一般需要3—6各月的時間，成長為一個企業實戰型的成熟人才（勝任崗位），大概需要一個1——2個年的時間，因此我們管理者應該有足夠的耐心。在很多企業發現這種現象，剛開始的時候，我們管理者還很熱心，過了一段時間，發現新人出現了各種各樣的問題，不是心態不好，就是做事情不積極，專業技能又不行等等問題，管理者的心理就開始失去了平衡，沒有耐心，就會找各種各樣的原因，讓人力資源部門換人，這樣高頻率的換人，導致了企業成本大幅度的提升，還造成了企業大量的人才流失（潛在的人才）。（適度的淘汰一些人，是有利于企業的發展的，但大量的淘汰，就是有問題的）培訓過很多的企業，了解到有些企業的流失率達到50%，甚至更高，當出現這種現象的時候，我們就不得不懷疑管理者的管理水準了。
2、以績效為導向：做為一個優秀的管理者，首先就應該具備提升企業績效的能力。利潤是企業的命脈，而績效又是企業利潤的保證，我們如何提升員工的績效就成為一個管理者首要職責。提升企業的績效，首先要提升員工的績效，那么做為一個管理者，我們應該學會傾聽，傾聽一下員工內心的聲音，和下屬的真正需求，而不是按部就班的按照自己的培養方法去培養，俗話說得好，一個人不是他不動心，而是因為沒有觸動到他那根敏感的神經，如果員工還在生存線上掙扎，我們就不要一味的給他5年之后的事，可能明天他就覺得很遙遠了，只要今天能夠吃頓飽飯，不餓肚子就是他最大的需求了，如果這個時候，你借給他十塊錢或請他吃頓飽飯，他就感恩戴德了，反之，如果員工的溫飽問題已經解決，可能需要更多的是得到領導的認可和肯定，當工作完成的不錯時，你朝他豎一個大拇指，再點頭表示肯定，我敢保證他會高興好幾天。因此管理者也要時刻的去觀察下屬的內心想法，當我們滿足了員工的需求，員工才會滿足我們的客戶需求，企業的績效才能提升，企業才會不斷地發展和壯大。
3、影響力：管理不是一味的用權來管，作為一個優秀的管理者，我們還有具備超凡的影響力，當你有一定影響力的時候，我們的影響就會無處不在，從而幫助我們去管理我們權利無法管到的方面。一家著名的調查公司對40萬人就“你為什么支持你的領袖”進行了調查，他們認為他們的領導人具有以下特質的比例如下：
誠實/行為正直       87%
能力             78%
方向感          71%
精力/熱情       68%
從以上的調查，我們可以看出做為一個領導，做人比能力、權利更加能夠得到下屬的支持。其實，領導就是一個不斷獲得追隨者的過程，我們也經常聽說領導力就是影響力，接下來我們談談領導力的五個主要來源：
1、合法權
2、報酬權
3、強制權
4、專家權
5、典范權
合法權、報酬權、強制權主要是來自外部，是法定的權利，主要是第三方授予的權利；而專家權、典范權主要來自于內部，不是某個領導或機構授予的而是大家公認的權威，則代表了影響力的不斷提升。而作為一個管理者，我們不但要有法定的權利，還要具備依靠你個人的專業技能（專家權）、榜樣的力量（典范權）來不斷獲得跟隨者的支持，前三種的權利來源更多的是控制人的身體，而后兩者更多的是在內心得到下屬的認可和尊重。
企業培養實戰型的員工，不但需要企業有培養人才的合理機制，同時，也需要員工自己對自己的職業生涯負責，對組織負責。只有雙方共同的努力于一個方向，彼此達成一個榮辱共存的戰略聯盟，這樣我們的企業才會基業長青、繁榮昌盛。

作者: 穆然 時間: 2009-12-24 11:37
人才的培養是個漫長的過程，現在的企業如果不注重人才將成為無源之水

作者: sjhy620926 時間: 2009-12-24 12:27
對企業有用，對事業單位也一樣有用的。

作者: 玉凰王軍 時間: 2009-12-24 13:49
單純的物質激勵是害人的政策，單純的精神激勵是愚民的政策，只有物質和精神的結合才是激勵員工自動自發工作的有效方法。
支持！！！

作者: 浪龍戲鳳 時間: 2009-12-24 14:13
路過，學習了，頂一下

[ts]浪龍戲鳳于 2009-12-24 14:13 補充以下內容[/ts]

路過，學習了，頂一下

作者: 閆明講師 時間: 2009-12-26 10:52
請注明作者和出處，作者：閆明

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