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畜牧人

標(biāo)題: MBA管理案例分析：總經(jīng)理與生產(chǎn)部長(zhǎng)之間的矛盾 [打印本頁]

作者: qingfeng77121 時(shí)間: 2011-9-5 10:48
標(biāo)題: MBA管理案例分析：總經(jīng)理與生產(chǎn)部長(zhǎng)之間的矛盾
案例1：總經(jīng)理與生產(chǎn)部長(zhǎng)之間的矛盾(每小題2分，共10分)
李總又進(jìn)車間了。他一如既往地快步如飛，從每一條生產(chǎn)線前匆匆走過，目光犀利地掃視車間的每個(gè)角落和生產(chǎn)線的每個(gè)環(huán)節(jié)。每當(dāng)這時(shí)候，線上的員工都會(huì)非常緊張，生怕自己的某個(gè)動(dòng)作不符合操作規(guī)范而被李總批評(píng)，可越是這樣越容易出錯(cuò)。每次李總進(jìn)車間，車間主任便立即出現(xiàn)在李總的身旁，目光隨著李總的目光移動(dòng)，李總目光停留之時(shí)必是員工某方面的工作發(fā)生了錯(cuò)誤。這時(shí)車間主任必項(xiàng)搶在李總發(fā)話之前對(duì)員工的錯(cuò)誤予以糾正，否則免不了自己也要挨一番批評(píng)。
李總不到40歲，是南方人。原來一直在z企業(yè)工作，從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理，精力充沛，工作高度負(fù)責(zé)，經(jīng)驗(yàn)十分豐富，對(duì)生產(chǎn)線的每個(gè)工藝環(huán)節(jié)都了如指掌，還經(jīng)常親自動(dòng)手培訓(xùn)新員工，是z企業(yè)優(yōu)秀的中青年管理干部。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營企業(yè)，也是南方某集團(tuán)的一家下屬企業(yè)，1995年成立，幾年的發(fā)展使其成為食品包裝行業(yè)中的重量級(jí)企業(yè)，在南方更是如此。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到拓展北方市場(chǎng)的必要性和緊迫性。在這樣的背景下，2000年開始與坐落在北方某大城市的S集團(tuán)洽談合資事宜。S集團(tuán)是一家國有獨(dú)資企業(yè)，有成員單位20多家，行業(yè)涉及飲料、食品等，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，所以合資談判工作進(jìn)展得很順利利。
現(xiàn)在的李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一，其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長(zhǎng)贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月份，雙方達(dá)成協(xié)議：S集團(tuán)以資金入股,占股份的70％，Z企業(yè)以設(shè)備入股，占股份的30％，新的合資企業(yè)SZ公司正式成立，李總因其出色的表現(xiàn)而被任命為SZ公司的總經(jīng)理。2001年初，SZ公司開始生產(chǎn)運(yùn)營。
公司投入運(yùn)營，一切進(jìn)展得都比較順利。盡管十分忙碌，李總還是非常欣慰。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長(zhǎng)常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對(duì)工作極不負(fù)責(zé)，平時(shí)很少到生產(chǎn)車間進(jìn)行一線管理，對(duì)生產(chǎn)工藝也不熟悉，與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時(shí)的工作簡(jiǎn)直無法比。
常帥原來是S集團(tuán)下屬一家飲料廠的廠長(zhǎng)，與上下級(jí)的關(guān)系都很好。在常帥任廠長(zhǎng)期間，該飲料廠為S集團(tuán)培養(yǎng)了很多能干的年輕干部，而且還吸收了許多S集團(tuán)其他下屬企業(yè)的下崗職工。合資企業(yè)成立后，S集團(tuán)便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進(jìn)入SZ公司，成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。
李總也找常帥談過，希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對(duì)此總是一笑了之，并不說什么．于是李總對(duì)常帥更是不滿，他想：這個(gè)常帥，真是老國企作風(fēng)，整天只想坐在辦公室享清閑，要不是合資企業(yè)硬派下來的人員，我一定辭退他。這樣一來，李總也不再對(duì)常帥進(jìn)行什么指導(dǎo)，而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了。這次李總同樣發(fā)現(xiàn)了問題，而且還是生產(chǎn)計(jì)劃問題：一臺(tái)設(shè)備竟然處于停機(jī)狀態(tài)。問過車間主任后得到的回答是：常帥部長(zhǎng)說完成產(chǎn)量后就停機(jī)，明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機(jī)器生產(chǎn)。“天啊，這是什么理論，他常帥知道停一晚上機(jī)器對(duì)公司來說意味著多少損失嗎?A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了，難道就不能搶出一點(diǎn)B產(chǎn)品嗎?如果顧客突然加大訂貨量，庫里的B產(chǎn)品可能會(huì)供不應(yīng)求，難道那個(gè)時(shí)候再停下A產(chǎn)品來生產(chǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣，在車間里大發(fā)脾氣。他沖著車間主任大喊：“機(jī)器怎么可以停，一分鐘也不能停，馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品。”當(dāng)班主任小心翼翼地說：“可常帥部長(zhǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃上寫的是停機(jī)，是不是等新計(jì)劃下來我們?cè)佟薄暗仁裁吹龋C(jī)的損失你們賠得起嗎?常帥、常帥，他懂什么，我去找他，你們立即開機(jī)。”李總一邊喊著一邊快步走向常帥的辦公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中，不僅是生產(chǎn)部，現(xiàn)在整個(gè)公司的人都知道李總和常帥間的問題。與生產(chǎn)有關(guān)的問題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問，而常帥似乎樂得清閑，對(duì)生產(chǎn)部的事竟越來越少過問。
根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：
41．李總與常帥之間矛盾的直接原因是：
A．公司對(duì)常帥的降級(jí)使用。 B．兩人角色轉(zhuǎn)換不到位。
C．合資雙方文化的沖突。 D．李總集權(quán)的管理方式。
42．結(jié)合案例提供的信息，你認(rèn)為李總經(jīng)常深入車間并現(xiàn)場(chǎng)指揮的做法是否合理?
Ａ．不合理，這樣做不符合命令鏈的要求。
B．合理，因?yàn)槌洓]有很好履行自己的職責(zé)。
C. 不合理，這樣做違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。
D．合理，因?yàn)閷?duì)這家企業(yè)來說生產(chǎn)是核心。
43．就目前情況看，今后李總與常帥的關(guān)系的最可能的發(fā)展趨勢(shì)是：
A．越來越僵，甚至對(duì)立，因?yàn)槎咧g的沖突已轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦械臎_突。
B．雙方之間的沖突還只是停留在工作和領(lǐng)導(dǎo)方式的差異上，加強(qiáng)溝通便可以改善。
C．兩個(gè)人不可能在同一公司中工作，只有通過調(diào)離的方式將兩人分開，而且上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也一定會(huì)這么做。
D．繼續(xù)維持現(xiàn)狀，井水不犯河水。
44．在矛盾沒有被激化之前，采取什么措施有助于避免二者之間的矛盾?
A．對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。 B．加強(qiáng)兩人之間的溝通。
C．制訂更清楚的崗位責(zé)任。 D．A和B。
45．從本案例可以得出的結(jié)論是：
A．不同性格和工作背景的人組成的管理團(tuán)隊(duì)不利于公司的發(fā)展。
B．以往工作經(jīng)歷是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一旦形成改變起來就較困難。
C．合資企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由一方承擔(dān)，而不應(yīng)由雙方組合。
D．在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境動(dòng)蕩的情況下，制造業(yè)企業(yè)必須壓縮組織層次。

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作者: qingfeng77121 時(shí)間: 2011-9-5 10:57
案例l (每小題2分，共10分)： 41．B 42．A 43．A 44．D 45．B

作者: zhukexiao 時(shí)間: 2011-9-5 11:21
41：B
42:A
43：A
44：D
45：B
單選題.

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