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畜牧人

標題: 陳春花：給管理團隊的第五封信 [打印本頁]

作者: 畜牧編輯 時間: 2014-10-4 13:59
標題: 陳春花：給管理團隊的第五封信

　　當我們明確了未來三年的戰略方向的時候，是什么能夠保證這些規劃的數字變成現實呢？途徑只有一個，那就是我們自己，我們的志向、我們的心智、我們的行動。

　　“向自己挑戰”，這是我對我們公司和我們同事的期望。今日我們能夠聚集在一起，能夠借助于公司的平臺就職于這個充滿機遇和變化的市場，是源于公司之前32年的累積和沉淀。但是如果我們不能夠自己做出貢獻，公司沉淀的這一切都和我們無關，屬于我們自己的東西并沒有真正呈現出來。如果我們對自己有明確的認識，如果我們覺得自己是優秀的成員，如果我們覺得還有很多力氣沒有被釋放出來，如果我們內心還有埋怨、負向的情緒，那就表明我們還未證明自己，也還未創造屬于我們自己的輝煌。

　　最近3年，行業發生了巨大的變化，一方面源于行業自身發展的影響，一方面源于市場環境發展的影響，特別是互聯網技術發展的影響，以及消費者認知發展的影響，這些發展雖然帶來壓力和挑戰，但更多的是帶來變化和機遇。如果我們不能夠理解這些變化，不能夠利用這些變化以獲得經濟與能力上的增長，對于變化與機遇來說，我們就沒有意義了。所以，在這個意義上講，行業和環境巨大調整的時候，正是企業可以大規模發展和增長的時候，看看最近三年來一些優秀同行的發展，就會理解我所說的含義。

　　要么轉型，要么滅亡

　　轉型對于很多人而言，并不是主動的選擇，而是被動、不得而為之的選擇，這是互聯網經濟造成的現實，我們公司也一樣不能幸免。整個中國農牧行業持續和成本、疫情、全球貿易以及環境苦戰，我認為，其原因就是轉型的動作太慢了。農牧行業以往基于養殖戶的評價來理解價值，基于飼料技術來創造價值，基于料肉轉化來界定價值，沒有真正從產業鏈、最終消費者價值來評價、創造和界定行業的價值。僅僅是養殖環節，也在很大程度上取決于經銷商與資金、原料采購的協同效率，而非真正的養殖效率，更不用說對種、動物保健與福利、技術等這些關鍵要素的理解和把握。

　　要讓農牧產業具有持續的價值，一定要真正理解消費者，一定要真的能夠把消費者作為思維的起點，作為行業整體價值的依據，一定要能夠真正協同產業鏈上的所有成員，基于消費端創造價值，并分享價值。對照這樣的變化，我們做的如何呢？

　　“向自己挑戰”，我想將其作為三年戰略規劃期中的核心主題，為此可能會讓我們很不舒服，會讓我們丟掉過往的經驗和優勢，或讓我們重新變成一個小學生，會讓我們接受不同的合作者對我們提出的不同于以往的要求。這需要我們真正地做好準備，而準備的基礎，就是我們內心是否有足夠的愿望，并愿意做出徹底的改變。

　　我們是飼料銷售量排在世界前三的企業，也是多年來中國飼料銷量第一的公司。引以為傲的是在過去32年的時間里面，我們一直堅守著自己的理念：為耕者謀利，為食者造福。最令我們驕傲的是，我們擁有7萬多戶禽的養殖伙伴和3萬多戶豬的養殖伙伴，超過10萬的伙伴數是我們之根基所在。但是，正是這些引以為傲的伙伴們，今天遇到了挑戰，無論是養殖環境、養殖技術還是養殖規模，都將面臨巨大的調整，我們真的能夠與他們一起，接受挑戰嗎？

　　這么看來，轉型的關鍵是在我們而不是養殖伙伴，我們是否有能力讓由我們引領的價值鏈具有穩定的、持續的成長性？我們是否有能力通過增長帶領價值鏈成員與變化共舞？我們是否有能力融合產業資源為價值鏈成員提供增值服務？我們是否有能力在挑戰中把握先機？這些問題的答案就在我們手中，就在各位新希望六和的同事們手中。問題是：你做出改變，做好準備了嗎？

　　在過去的一年里，不得不淘汰落后產能這件事讓我很痛苦，這個動作影響了很多人的生活和發展，也影響了合作伙伴的發展和選擇。每遇到這種情形的時候，我都在內心反問自己，這樣的情形難道不可以避免嗎？我在心里回答說，是可以避免的，如果這些落后的地方能夠奮起轉型。在這個時候，我會想到阜新一體化和慶華及團隊，會想到榮山和魯西北團隊。我記得2013年7月第一次到阜新調研，那時看到的經營情況不堪入目，僅僅不到一年的時間，慶華和團隊就闖出了一條路，讓我們看到了從未有過的成效。有人告訴我說，禽產業在原有的一個大的行業邏輯中，很難突破，但是榮山和魯西北團隊就不受這個環境和邏輯影響，創造性地做出了自己的業績。

　　我和暢總來到北京新科，一個曾經虧損超過6年的公司，玉嶺和新科團隊全力轉型經營和管理，用“目標激勵、積極開拓、相互補位”的新策略，抱定破釜沉舟的決心，只求職業生涯中做一個真實的自己，也一樣迎來了豐碩的成果。來到禽肉食品事業部，與同事們快樂地品嘗他們新創的各種食品，望著現在每個同事臉上歡樂的笑容，我幾乎看不到400天前，與他們對話時那種焦慮、糾結與不解的神情。現在蔣凱和小伙伴們用全新系列的產品，四個月美好的業績以及市場感知到的變化與我們交流，雖然知道轉型之路還需要更多的努力和堅守，但是依然對未來充滿信心。來到青島田潤，景全與同事們用“負重奮起突破取勝”的信念來激勵自己，讓我看到前行的動力和翻轉的可能。

　　就是這些一線的同事們，讓我看到：沒有什么挑戰能夠面對一種決然前行的付出。當我和主動轉型、持續努力的同事們站在一起，我確信，是我們自己開拓了我們的未來，我相信三年的戰略規劃也一定能如愿達成。

　　以未來決定現在

　　人們總是驚訝那些在任何時候，都能夠在市場中獲取主動權的人與公司，但是，大家并未認真的思考過，這個現象說明了什么。一方面在人們的認知中，未來不可預測；另一方面人們也不得不承認，如果沒有對趨勢的判斷，就無法擁有主動權。而那些獲取主動權的人和公司，就是因其能夠與趨勢在一起。

　　也許我也無法說清楚未來是什么樣子，當我自己迷茫的時候，我會問問自己，我的目標是什么？有了目標就可以讓我脫離開現實的迷茫。我為什么如此明確地和大家一起來再一次確認我們的愿景：為打造世界級農牧企業和美好公司而奮斗。是因為這愿景能帶動我們去思考未來，去轉向全球，去成就內心的善。

　　按照摩爾定律，機能一定會不斷進化。那么可以確信的是，未來也絕對與過去、與今天完全不一樣。這是一個明確的判斷，就促使我們一定要用未來作為思考的起點，用未來作為今天做出選擇的起點，用未來做出現實的判斷。在我看來，如果我們還用過去的眼光來看農牧產業，來看養殖，來看飼料，一定是不對的。只有站在全新的視角來審視和觀察我們所處的行業，我們才可以找到進化的趨勢和變化的機遇。

　　我擁有第一部手機的時候還是在上個世紀90年代中期，20年過去，手機已經成為移動終端，而不再是通訊產品。雖然我也和一些人一樣在等待iPhone 6帶來驚喜，但是往遠處想想，再過20年iPhone是否還存在？如果還存在，那只能取決于它能夠引領顧客的期待，給顧客帶來驚喜。喬布斯說：我們不是在滿足顧客的需求，而是在做偉大的產品。這也意味著蘋果一直引領顧客，并用前瞻性的能力，讓蘋果保持領先的優勢。

　　我和繼濤來到昆明希望，這是希望集團首次嘗試省外市場的兩家公司之一。22個春夏秋冬嘗盡了起伏跌宕，而今迎來了全新的開始。走在樸素的廠區中間，感慨同事們推陳出新的創造力，從質樸中走過，向新天地迸發，美好就會常在。國明和云南片的同事們用每個努力和行動，讓我相信一定會看到大家再次崛起、再創佳績的到來。我常常想，22年光陰的故事，一定會有沉甸甸的收獲，化解未知、消除障礙、拓疆建功、感恩成長，這不是22載煙云消散，而是8000個日夜的超越生長。

　　來到江西片區，這是公司另外一個根植市場22年的區域。時間本身就是一種尺度，一種沉淀，一種說明。靠著自己的毅力，克服所遇到困難，只為把希望的種子，在贛江兩岸植成大樹。我喜歡這種韌性，用蜀之精髓，融入到每寸光陰，雖未能如初設想般順利，但終在堅守和超越中迎來昂揚之勢。時光斑駁的碎片映射在廠區，刻著風霜的畫面一定會成為記憶，看著德全和江西片區的同事們專注于付出，專注于做事的習慣，讓我很感動，也很開心。是的，我們不糾結于過去，我們專注于未來，專注于成長，未來也就會屬于我們。

　　回到總部的日子里，我問自己，如果公司不在22年前跨出省外，如果公司不在16年前走到海外，如果公司不在9年前強強聯合，我們是否還有今天中國第一，世界第三的位置呢？我相信是不可能的。正是這些多年前的選擇，讓我們在今天有機會參與到國際化、全球化的格局中，正是當時對“未來”的選擇，讓我們在今天能夠去發展和超越。

　　“向自己挑戰”從來就是我們的精神，從未離開過公司發展的每一個階段。如果能夠去傳承我們內在秉性中的能量，就足以推動我們改變現在，擁有未來。

　　“改變”會成為我們最大的資產

　　三年戰略規劃的確定，表明我們在做一件農牧行業今天需要做的事，“基地+終端”。我們進行了深入的討論，仔細的分析，去理解和認知消費端對于產品和產品可靠性的要求；去理解養殖端的效率、痛點和瓶頸在哪里；去認知我們自己的困難、問題和資源的狀況。最令我開心的是，我們已經上下同欲，達成共識。

　　我認為這樣才能進行真正的改變，才能真正設計出行動的方案，才能夠在看到挑戰的同時，更看到機會。在很多場合下，很多人都問我，農牧企業轉型到消費端最大的挑戰是什么？你的對手是誰？我可以清晰地回答，轉型最大的挑戰是我們自己的思維方式和過往的經驗，而我的對手就是我自己，所以“向自己挑戰”就是我們對于這些問題的回答。

　　所有的未來，所有的一切都會借助于轉變才能夠擁有，李健熙曾經帶領三星進行10年的變革之路，用了“除了妻兒，一切皆變”的理念來改變大家，這十年的變革，成就了三星今天全球市場的地位，更重要的是改變作為三星最寶貴的資產，讓三星度過了1997年亞洲金融危機，2008年的全球金融危機，以及技術帶來的多次重大挑戰。

　　我希望我們也開始將改變作為最大資產而行動起來。改變與經營結合，能形成更加有效率的服務于“兩端”的形式，為市場服務。“福達計劃”、渠道大變局、食品創新，云動保體系與可追溯體系的打造，劃小核算單元與組織激活等等，就是一系列改變的具體行動方案。要真正改變，只有不斷地推動每一個業務單元，每一個支持單元做出改變，我們才能夠真正擁有可持續發展的核心資產。

　　從我回到團隊中間以來，一年多來，非常希望能喚醒我們的企業家精神，重新激起伙伴們主動改變現狀，并信任自己和團隊成員，創造出真正偉大的產品的熱情。所有創新的成果——出乎意料的肉品，全新的生產設計，引人入勝的可追溯體驗，都將重燃我們與顧客之間的情感聯系。

　　“向自己挑戰”，讓我們看到全新的機遇，理解到自己的能力超乎自己的想象，更窺見了全新風景的美好。這個時代的機遇，完全取決于我們的行動以及行動背后的觀念。創造價值的資源要素從未如今天這般豐富與多樣：個體的創新、資源的流動、細分的需求，這一切疊加在一起，讓一切皆有可能。

　　阿里巴巴的奇跡，讓更多人看到財富的神話，而我更愿意理解為創造的神話，那種與時代共舞的行動神話。而生活在這樣一個時代的你我，是否真的能夠擁有這個時代最大的資產---改變呢？

　　轉引芒格給畢業生的一段話：“《天路歷程》中那位真理劍客老年后唯一可能說出來的話‘我的劍傳給能揮舞它的人’”。公司新時代之劍也呈現在我們的面前，我相信這劍也是傳給能揮舞它的人，那個人就是改變之后的你。

　　陳春花

　　2014年9月30日

　　本文來源：新希望六和

作者: 小馬哥 時間: 2014-10-5 15:54
有見地，一個女人敏感的視覺，能預判到行業未來的狀態！

作者: lmstdd 時間: 2014-10-6 20:04
真是一個可憐的女人，輸了N次，還是滿嘴的道理！！

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