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畜牧人

標題: 陳春花：一個管理教授的實驗 [打印本頁]

作者: 小馬哥 時間: 2006-10-3 19:22
標題: 陳春花：一個管理教授的實驗
陳春花，華南理工大學管理學院教授、博士生導師，南京大學企業管理博士后，同時擔任新加坡國立大學、澳洲國立大學、北京大學、南京大學等商學院的客座教授。著有《領先之道》、《爭奪價值鏈》等。現任山東六和集團總裁，該公司是一大型畜牧業企業集團。她曾先后出任康佳 
集團、科龍集團、美的家電、南方航空、南方電網、深圳機場等公司顧問。 
 
　　對于管理學者，這樣一個質疑特別難應對：你講管理原則頭頭是道，或你自己總結的理論聽起來很有道理，但這些管理理論應用到實際會是什么樣的效果？你去做一個公司的總裁會怎么樣？ 
 
　　陳春花教授可能永遠不必擔心這樣的質疑，她到現在還不到兩年的總裁生涯很順利，甚至有點驚人：她從２００３年初開始擔任山東六和集團總裁，這家以飼料生產為主要業務的畜牧業集團是創建于１９９２年的民營企業。２００２年，它的年銷售額為２８億元，飼料銷量１１６萬噸；２００３年，年銷售額４２億元，銷量１４５萬噸；據估計，２００４年的年銷售額將超過６０億元，銷量超過２００萬噸。而這一時期整個行業卻因為各種原因處在下滑狀態：２００３年爆發了ＳＡＲＳ和２００４年有禽流感問題；由于交通管制的原因，運輸成本增加；原料（農產品）成本大幅漲價。 
 
　　陳的確又是一位有自己的管理創見的商學院教授。她是華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，她自１９８６年畢業后就在該校任教，曾擔任工商管理學院的副院長。她首先是教授，其次才是總裁。其實在公司里陳春花也一直被稱為“陳老師”。她來擔任總裁之前就和公司管理層很熟悉，每個經理人都上過她的課。現在，她是個兼職總裁、專職老師，每月２０天的時間在青島管理著這家公司，其他１０天各一半在華南理工大學、南京大學從事教學與研究。 
 
　　從去年初開始，每個月投入２０天時間擔任一家公司的總裁并不是她最初的設想。為了更深入系統地研究中國企業，尋找中國企業管理實踐背后的管理模式，已經是博士生導師的她到南京大學進行兩年的博士后研究，試圖借此暫時脫離各種事務。她最初的設想是派博士生到所篩選出來的能代表中國企業２０年成功管理實踐的５家企業進行研究，但后來發現這樣的方式難以得到想要的東西。 
 
　　她也發現缺的不是結論，而是理論是不是有效，她說：“結論已經在我腦袋里，我必須去試。”正好她曾經擔任公司顧問的六和集團邀請她擔任總裁，以前主要研究方向在家電行業的陳春花了解這個公司的文化和經營理念，很認同這家企業，這家企業“讓用戶賺錢，傾向于領先，學習型”正是她所追求的，她就成為了這家公司的總裁，六和很幸運也很冒險地成為了一位管理教授的“試驗品”。在正式采訪結束后，閑談中她感嘆說不知道自己膽子怎么這么大，而運氣又怎么這么好。 
 
　　陳春花給了自己一個挑戰：“在一個自己不太熟悉的領域，嘗試一下自己的想法、整天教給人家的東西到底好不好用。”她說，“我教管理課程是從１９９４年開始，教了很多東西給人家，每個人聽得很來勁，都說‘對，對，對！’但我不知道他們回去用到底對不對。如果在熟悉的行業里面，（具體做法）對與不對我自己可以判斷。我總結出來的理論如果能延伸到別的行業，那才是對的。” 
 
　　“行業先鋒”的領先之道 
 
　　從２００３年初到現在，陳的確是個“兼職總裁”。在這段時間里，她完成了自己的研究項目，回答這樣的問題：是什么力量讓一些企業飛速成長并保持著行業先鋒的競爭力？是什么讓這些企業在成長中得以領先？它們背后的規律或成功的模型是什么？根據她十年研究寫成的著作《領先之道》中，她稱這類領先企業為“行業先鋒”，“這些企業是中國推行制度化管理和現代化管理的典范；它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。”根據以這兩點為基礎的９條標準，她篩選出５家行業先鋒企業：寶鋼、海爾、聯想、ＴＣＬ、華為。 
 
　　根據她總結的理論模型，四個導入因素揭示了中國行業先鋒企業的成長本質：英雄領袖，領導者必須是行業英雄，企業領袖；中國理念西方標準，在管理方法上這些企業善于以中國理念來概括和執行嚴格的西方標準；渠道驅動，它們的成功不是以品牌作為市場推廣的方式，而是以渠道驅動終端市場獲得成功；利益共同體，價值鏈之外的利益關系包括政府、社會支持、競爭對手的利益共享，價值鏈之內與員工、股東、供應商、客戶的利益共享，這種利益共同體的形成對企業發展至關重要。在四個導入因素之外產生了四個導出因素，包括：企業文化、核心競爭力、快速反應、遠景使命。她認為，這８個因素的相互作用、相互促進是企業持續增長的原因。她說：“我的目標是希望扭轉大家的思維方式，中國企業必須往領先這條路走。” 
 
　　行業英雄企業領袖與利益共同體 
 
　　陳非常推崇沃爾瑪，認為它領導了整個行業的變遷，所有的零售業態都必須按照它的模式來進行。在她看來，英雄領袖的最重要特質就是“引領行業的戰略”，以行業共同利益為前提。她評選行業先鋒企業的第一條就是“在同行業中受到推崇和認可的機構”。 
 
　　她說把英雄領袖細分為“行業英雄、企業領袖”是因為，在行業里，領先企業必須是英雄，要付出、要奉獻。陳介紹說，六和集團很早就把“根植用戶，融入行業”作為自己經營的宗旨，多年來公司的內訓、外訓都是行業聯合培訓、對行業公開，信息也對行業公開。２００４年她自己也陪整個飼料行業經理人到美國去參觀。陳說：“一個企業要繁榮，它必須依賴兩個條件，一是行業，一是區域經濟。沒有這個支撐，單體的企業活不成。”她認為這家公司做得好的就是利益共同體：這家公司的目標首先就是“幫用戶（也就是農民）賺錢”，它的理念是“給他人創造價值、帶來利益”。在它的總部的走廊墻上貼著這樣的價值宣言：“基于為當地創造財富和繁榮經濟的心態設立和經營公司”。 
 
　　談到“企業領袖”時，陳認為從企業領導人個人的角度講，選擇用“領袖”這個詞是因為領袖所具有的三個特質：使命驅動、個人關心和心智激勵。 “企業領袖必須有使命驅動的水平，他給人家灌輸的是使命。”她說，“普通的領導人可能給人灌輸，譬如給你多少錢，這是利益驅動，或者給你社會地位，這是價值驅動。但是領袖則說，我們有這個責任和義務要幫農民賺錢，這就是使命，你從中得了什么，他不講。做的這個人，他如果接受這個使命，他就拼命去做，他也沒有考慮他得到什么。”陳認為，日本的文化、韓國的文化是使命驅動，中國的文化主要還是利益和價值驅動，但現在必須轉向使命驅動。像沃爾瑪、可口可樂這些企業，它們的一代一代的經理人是企業領袖，能讓企業的價值觀始終如一地交付下去。但這卻是中國企業的一大問題，因為在中國企業的新領導者上臺，就把這個打碎，重新搞一套，每個領導人都是從零開始。 
 
　　渠道驅動，而不是品牌驅動 
 
　　在中國經營企業一個關鍵問題就是“品牌驅動還是渠道驅動”，陳認為應該是渠道驅動，渠道就是設計通過什么樣的路徑把產品送到用戶手中去。她說：“品牌當然很重要，但它只是結果。我一直認為家電行業的一個錯誤是品牌看得太重，因為那是結果，不要把結果當成你的目標。”她認為星巴克的渠道設計是它成功的原因，傳統咖啡店都走五星級酒店、很優雅的地方，星巴克在渠道上選擇了高級寫字樓、大型賣場，“繁忙的都市生活，給你片刻的休息。”她說，“你不能在渠道上獲得成功，你不可能有品牌。” 
 
　　在她現在所經營的企業，她把渠道總結為“近距離密集開發”，這也正是六和１２年來積累下來的三大經營理念之一。一個點覆蓋５０公里，直接把飼料銷售給農民。“我剛來的時候，有些經理人喜歡隔山隔水去賣飼料，我說不用，就５０公里，你退回來。我們現在的考核指標是‘核心區的市場占有率’，有的核心區我們的市場占有率是百分之百。”她拿給記者看的地圖上標識把山東省區域蓋得密密麻麻。 
 
　　從去年開始，公司以同樣的模式進入河南省，現在已經做到了河南的行業第三。她說，之前公司就一直是這樣做的，她只不過是強化這些方式。在采訪中，她不止一次說這家公司從理念到具體操作和她很“吻合”，真正的情況肯定是相互吸引，她慢慢地被企業改變，她也慢慢地改變了企業。 
 
　　陳春花把中國企業多年來走向國外嘗試不成功的原因歸結為對渠道理解得不夠。聯想，在國內它是把金子當銀子賣，非常成功，它成功的原因不是聯想的品牌，而是它的分銷渠道和定位，定位也來自于對渠道的設計。但這兩點不能移到國外去，它的核心能力不能轉移。陳很欣賞ＴＣＬ的做法，她認為收購施奈德、和湯姆遜合資，獲得的是渠道，有了渠道就可以把ＴＣＬ產品放進去，“重要的是渠道，品牌沒有意義。” 
 
　　中國理念，西方標準 
 
　　總結出“中國理念，西方標準”是陳春花最為得意的，她說：“西方標準是指做事的習慣，一絲不茍，遵照流程，不講人情，完全符合標準。但是我們不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比較強調自己能力的發揮，它認為這是常識，但是我們更強調的是，你要給我平臺，西方的文化是他自己創造平臺，兩者相差很遠。” 
 
　　陳說：“所謂中國理念就是你的文化背景，你必須在這個背景下來考慮你的管理模式。不能超越這個背景來談管理。”譬如，中國文化我們有一個很重要的準則是，不管怎樣，得讓大家都過得去，就是面子。在管理當中，本來你可以不關心很多東西的，但是在中國你得關心。林語堂講，對中國人來說，三個最重要的東西是面子、人情和權力，管理就得考慮這些東西。“權力不一定對，但一定要記住這是其中一個。把權力用好的方法就是授權，而不要留在你那兒。”陳說，“然后你一定要照顧大家。西方人都是說自己可以照顧自己，中國必須我們照顧大家。”她引六和的企業文化說，“為優秀仁才提供舞臺。” 
 
　　陳認為在中國理念西方標準上，海爾做的最好。海爾說公司是“海的文化”，這是中國理念；但它做事要“日清日畢”，用的是西方的標準。陳說：“中國理念西方標準，我最終要的東西是，整個企業的管理要有效。如果無效，管理就沒有用了。” 
 
　　中國理念、西方標準最關鍵的是從職能到流程的轉變。中國的管理從行政機關到企業都是按職能設計的，先有職能，后有管理，先定你有什么職能，決定怎么管。但真正要做好事，應該從流程走，一件事想做成它要經過哪些步驟，然后大家按照步驟來走，通過步驟來分工，通過步驟得到資源，這才是對的，才符合管理的本質。 
 
　　“張瑞敏講，海爾的水平就是流程的水平。我非常同意這個觀點，很多人講海爾的服務、國際化、品質、設計，我認為海爾目前最強的競爭力在于它的流程。”陳說，“海爾的確是從顧客需求開始做流程，一件事要做成要經過哪些步驟，然后大家怎么做、怎么分工、怎么獲得資源……” 
 
　　“中國理念西方標準就是，以流程為基礎，不能以職能為基礎。”陳說，“一定要把以職能為基礎的觀念徹底破除掉。” 
 
　　管理風格 
 
　　就我所看到的，陳是一個相當悠閑的總裁，并不像我們通常想像的一個管理著１．３萬人的公司總裁。她的辦公桌非常整潔，桌上一份文件也沒有，一整天也就三四個人來找她簽字，而她都是幾分鐘之內討論簽字辦妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用來寫書。 
 
　　“六和有很好的經理人隊伍和很好的企業文化基礎，所以給了我一個好的管理環境。我做授權做得很好，我要做的事情就是，每個月了解大家在做什么，告訴他們哪些對哪些錯，不斷地提醒他們公司的方向、戰略……也就是總裁要做的那幾件事，我認為自己做得不錯。”她說。她通常這樣安排自己每個月的時間，每個月有一天所有事業部經理開分析會，分析會之前分片到下面去看，她有４到５天會在看具體運作，“看完我才知道，不能老聽他們說。”每月頭１０天通常是她最忙碌的時候，之后的１０天考慮分析當中出現的問題，下個月拿出一些想法。她直接管理的２０多個總經理每月都有面對面的談話討論，她說在經理人提升方面花的時間最多，她的方式還是老師的方式——交流、培訓、疑難問題解答。 
 
　　盡管作為教授的她講管理理論可以非常復雜、完善、系統化，但她自己的做事方式卻是非常簡單。她說：“我現在是教授和總裁兩個角色不斷調換：晚上回去寫書，教授的邏輯，寫出那么厚的書，那么復雜的理論；但只要坐進辦公室，我就要求所有的東西都要簡單。他們（員工）都覺得我很簡單，我們整個系統都很簡單。” 
 
　　陳說，對于管理她堅持三個觀點：第一，管理不要談對錯，談解決問題。“管理談對錯就扯來扯去。可能我今天罵你你不高興，但是把問題解決了。你在很多場合會說陳老師這個態度不對，罵了我。可能到所有問題解決了你才會感謝我，但是過程中你一定覺得我不好，我的方法不對。但是，管理不能談對錯，談對錯就沒希望了，等我找到對的方法，可能時機就拖過去了。” 
 
　　第二，管理要對績效負責，關心能力，而不是態度。也許你的態度不好，但只要能力夠，我就會要你；你態度再好，能力不夠，我也不要你。“可惜中國人全都是關心態度。舉個例子，中國人很多人喜歡加班，加班最主要的原因是能力不夠，要么是整個系統的能力不夠，要么是這個人的能力不夠，所以他要加班、加班、加班……但是加班在管理上傷害是很大的，一是對這個人的體力的傷害，一是整個管理成本，法律規定要給較高的加班工資，加班要給各種補償，還有你的設備折舊加快。有些老板跟我談，我的這個企業好，星期六、星期天大家都不回家，晚上八九點鐘，還有人在工作，我就難過，這種管理是錯誤的。” 
 
　　第三，在管理問題上要力求簡單化。“我上課的時候跟大家講，你不要老聽教授的，教授的邏輯就是把一句話變成八句去講。我講課就是這樣，講一個管理的概念，本來一句話可以講完，但我可以講一天，你要給我時間我可以講三天。這是我的作用，把一個問題復雜化、系統化，這是教授的邏輯。做總經理，不管多復雜的問題，只要找到解決辦法就行了。但是做教授的時候，你要把一個問題所有的環節都想到，講給大家聽，還要講得通。但是總經理的邏輯是八句話變一句話，把問題簡單化。這個邏輯剛好相反。毛主席說知識越多越反動是有道理的，這個反動是說沒辦法操作。” 
 
　　中國式管理 
 
　　陳認為在管理實踐層面，企業不應該有中國式的管理還是西方式的管理，對企業而言管理模式必須是全球化的，必須從各種好的管理中找出自己的企業模式，既不是中國的，也不是美國的、日本的。但在理論層面上，研究者卻必須區分中國的和其他國家的，找到在中國背景下怎么樣思考管理問題，必須找出中國式的企業管理理論。 
 
　　她說，“必須有本土的研究，才能借鑒別人的東西。”她舉例說，１９８６年－１９９３年間，日本企業非常成功，美國人的反應就是去研究日本企業。陳談到，三本當時美國人寫的研究日本的書《菊與刀》、《日本為什么會成功》、《Ｚ理論》對她影響非常大。但我們現在對于美國企業為什么成功并沒有像當初美國人研究日本企業那樣琢磨，而是直接拿過來就用。陳說，我們必須“用中國人的眼睛來看世界，從理論研究講，我們研究者有責任找到中國模式”。 
 
　　陳有過多年出任公司顧問經歷，包括家電業的科龍、康佳、美的、ＴＣＬ，她對紡織企業也非常了解，她感慨說，中國企業是靠人拼出來，大家付了很大代價才有這樣的結果。因此，她做研究傾向于從正向去研究。“挑問題、挑毛病很容易，因為遍地都是，但沒有幫助。從正向看企業，不管我說得對不對，我至少可以把我認為應該做的東西告訴大家，你可以根據你的情況來判斷。”她說。 
 
　　陳每次給ＭＢＡ講完最后一節課，她都說這樣兩句話：第一，你來聽老師講課，只能聽到一半，還有一半靠實踐。老師講的東西全部是有條件限定的。第二，學來的知識和概念，不要拿去挑企業的毛病，而是去給企業解決問題。 
 
　　她的理論中有好幾個問題都是在書中寫得非常復雜、難懂的，而面對面則講得很簡單、很透徹，我對此提出了疑問，她說：“講到這個程度，也是因為我真的管了一個企業，然后理解了，寫書的時候，我還沒有完全管這個企業，所以就寫到這個程度。必須做到這個水平，然后才能理解。” 
 
　　問及她實際管理一家企業的最大感受，她說：“最大的不同是責任感，你來管的時候，責任是非常清晰，你不能回避；但做研究，是用使命感。管企業，責任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承擔下來。以前我們當老師、做顧問，我們把戰略給公司了，做到了是我的戰略對，做不到是你的操作錯。許多研究人員主要是講使命感，他們覺得有使命去傳播知識，用使命去啟蒙大家，用使命去分析問題，談看法。但是光有使命不行，我覺得必須加上責任感。這一段生活對我將來的研究最大的幫助是，我會更注重責任。”但她同樣受管理研究者固有的使命感驅動，她認為自己的價值不在于一家企業的興衰成敗，而在于影響更多的企業，她自己說還會全職回到管理研究領域去。 
 
　　信息來源：經濟觀察報方軍

作者: 小馬哥 時間: 2006-10-3 19:31
標題: re:學習學習，對于六合很多東西仍然值得我們行...
學習學習，對于六合很多東西仍然值得我們行業內的所有人慢慢體會！

作者: 胡文輝 時間: 2006-10-3 19:41
標題: re:某種角度上講，陳春花成就了六和教授，六和...
某種角度上講，陳春花成就了六和教授，六和也成就了陳春花教授。

作者: 家喻戶曉 時間: 2006-10-3 21:06
標題: re:人真的有差別!發自內心的佩服那些指點江山...
人真的有差別!發自內心的佩服那些指點江山的高人,希望在這里碰到很多高人,更希望能得到高人的指點!<img src="leadbbsfile/UBBicon/em17.GIF" align=absmiddle border=0>

作者: fishemen 時間: 2006-10-3 23:06
標題: re:是啊,要結合企業自身的特點加以學習啊,不...
是啊,要結合企業自身的特點加以學習啊,不能看到別人的東西好就照搬,最后把自己的長處丟掉了.

作者: 小馬哥 時間: 2006-10-4 10:53
標題: re:說白了還是老板的作用最關鍵，老板是篩子，...
說白了還是老板的作用最關鍵，老板是篩子，從他用的人可以看出來。 
有一句話，看一個人的身價要看他的對手，看一個人的底牌要看他的朋友。就這樣簡單。

作者: tears 時間: 2006-10-4 10:55
標題: re:說的好![em17]
說的好!<img src="leadbbsfile/UBBicon/em17.GIF" align=absmiddle border=0>

作者: 胡文輝 時間: 2006-10-4 22:10
標題: re:中小飼料企業怎么發展，這個問題許多人很關...
中小飼料企業怎么發展，這個問題許多人很關注，其實，六和六七年前也是中小企業。

作者: 小馬哥 時間: 2006-10-14 14:39
標題: re:很多的成功有時候連身在其中的當事人也未必...
很多的成功有時候連身在其中的當事人也未必就能總結的如何好，具體到哪一個原因成功的，古人也還講天地人和的，現在看來講綜合因素還是對的。

作者: AQ 時間: 2006-10-16 17:36
標題: re:學習、學習、再學習[em17]
學習、學習、再學習<img src="leadbbsfile/UBBicon/em17.GIF" align=absmiddle border=0>

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