“在別人眼里，我是一個‘富二代’。但在我自己看來，我其實是一個‘創二代’。”昨日(4月5日)，在由川商總會主辦、《每日經濟新聞》作為獨家財經媒體的2017天府論壇上，新希望六和董事長劉暢說道。 與眾多企業接班人一樣，此前劉暢身上的標簽更多是“劉永好的女兒”。但隨著她在2013年5月執掌新希望六和，并越來越多地代替其父親出席在各個公共場合，劉暢逐漸成為新希望六和的新“代言人”。 新希望六和目前的營收規模已達700億元左右。但企業巨輪愈大，轉向愈難。“創業難，守業更難”，是劉暢獨立執掌新希望六和以來的深刻體驗。 在她看來，如何將上一代建立起的企業內部框架與結構適當重建，使這個曾經最傳統的企業進一步升級并實現互聯網化，是她這個“創二代”要做的最重要的事。 作為一個成長中的“80后”女性企業家，劉暢對新希望六和的職責不僅僅是“守業”那么簡單。 在談及如何使新希望六和滿足自己的要求時，劉暢給了《每日經濟新聞》記者一個聽起來十分浪漫的回答，“我要在養殖、飼料、農牧等等看上去不那么美的事情上，把美的那一面給挖掘出來。在終端產品上，推出更貼近消費者的產品。在公司運營上，帶去更專業化的運作習慣，這些都是很美的事”。 “企業繼承人也是創業者” 昨日下午，2017天府論壇在成都舉行，柳傳志、劉永好及李書福等商界大佬悉數亮相。川商總會會長劉永好之女、新希望六和董事長劉暢，作為“東道主”率先登臺演講。 在2013年接掌新希望六和時，劉暢已走向臺前。但像這次作為“創業者”代表出現，卻并不多見。“我很開心自己被分在創客組。”劉暢以此開場。 在劉暢眼中，自己是一個“創二代”多過于“富二代”，而不管是兩個身份中的哪一個，都給予自己不少壓力。“創業難，守業更難，一個‘創二代’，繼承人就是創業者，因為周遭的一切都在變化。” 以傳統農牧業為主業的新希望六和，近年其一直處于變革之中。 此前有券商研報表示，新希望六和作為國內家禽養殖產業鏈上的巨頭，足夠的規模優勢使得其飼料生產制造遙遙領先，但其養殖能力與消費服務能力卻存在較為明顯的短板。一旦面臨行業景氣度下行及下游市場波動，公司或會受到一定影響。 新希望集團董事長劉永好曾在公開場合表示，飼料行業的產能利用率在38%左右，而新希望六和能實現的最好水平即約50%，這是新希望六和必須轉型的背景。 所以，在2016年，也是劉暢宣布接班后的第三年，新希望六和公告稱將以6.16億元收購本香農業70%股權;并擬投資88億元，用3到5年時間，以“公司+家庭農場”等方式發展1000萬頭生豬養殖。這是新希望六和在此之前3年中最大的一筆投資。 這一動作預示著這家以飼料起家的公司已經開啟戰略轉型。 劉暢曾對此表示，新希望六和要從一個以生產為主的大商家變成一個養殖戶的服務者。飼料將從以前的盈利要素變為生產要素。 實際上，任何企業的轉型都不是一件易事。在劉暢接班初期，劉永好為其搭建了一個新老結合的聯席董事長班底，學者陳春花擔任聯席董事長兼CEO。自此，新希望六和開始了為期3年的“雙董事長”制。此后新希望六和的一系列轉型，都離不開陳春花的戰略指導與輔佐。3年任期結束后，陳春花重返高校任教，劉暢開始獨自掌舵。 昨天，當再次出現在公開場合以及媒體面前，劉暢的舉止言談之中，自帶女總裁的干練與霸氣。但言辭之中，仍然不回避“壓力”所帶來的挑戰。 轉型效果逐步呈現 相較于上任之初，劉暢的壓力已發生了變化。“我剛剛上任時，每天睜開眼就是七萬員工和他們家人的吃吃喝喝，是整個產業鏈帶來的壓力。”劉暢這樣說道。 現在，劉暢最重要的工作是如何面對行業內外的變化，既實現公司業務的轉型，又在內部治理上實現革新。“公司早就不是只做飼料，整個產業轉型帶來的壓力巨大”。新希望六和作為曾經最傳統的企業，如何升級、如何實現互聯網化，是劉暢和公司管理層目前要思索的問題。 正如劉暢所言，新希望六和的農牧食品產業鏈一體化轉型已經在推行之中。在農牧端發展養殖基地來促進傳統飼料業務轉型，并快速推進養豬業務，在食品端大力推動安全肉食品，這種“基地+終端”的模式是目前新希望六和的主要路徑。 據2016年三季報，新希望六和前三季度營收同比下降4.82%，但其凈利錄得21.1億元，同比增長19.06%。劉暢對《每日經濟新聞》記者表示，“目前新希望六和的業績在一定程度上體現了轉型的效果。利潤的體現有很大一部分來源于養豬，即我們養殖生豬的戰略決定”。 養殖行業必然面臨周期波動及業內競爭對手的競爭，新希望六和將如何應對?對此，劉暢表示，“新希望六和的策略是將小農化的養殖變為產業化、規模化，選址、環境、成本及技術是決定競爭力的關鍵，本質上是工業化的事情。而新希望六和的上述幾點把控得非常好。”但其并未透露目前新希望六和1000萬頭生豬計劃到目前的進展如何。 她還透露，“新希望六和的長產業鏈布局給了公司一定的風險對沖機會，從長度上來看一定是賺的。而且新希望六和的規模大，所以我們的生產資料價格可以很低”。 除了在上游養殖端進行改造升級，消費升級亦驅使新希望六和必須直接面對消費者。劉暢表示，過去新希望六和的傳統策略是促經銷商，對消費者需求及其變化都不甚敏感。近年來，新希望六和除了繼續拓展經銷商，開拓批市以外渠道，還參股久久丫和收購嘉和一品中央廚房，爭取獲得更高的品牌溢價。 劉暢表示，新希望六和的轉型將繼續以打強兩端為主。但她強調，由于中國各個區域結構不一樣，新希望六和的留存資產與人力配備也不一樣，所以會在不同區域制定各個區域的戰略。目前，新希望六和已經在山東區域開展聚落一體化模式，但劉暢并未透露這一模式是否將在其他區域鋪開。 在打造“基地+終端”模式外，劉暢還面臨改造公司內部體系的重任。“我的父輩實現的是公司1到10的規模擴張，我這一輩要解決的是快速擴張背后組織體系的不夠健全問題。打破部門間的城墻，實現對專業能力的激發，這是我現在正在做的事情。” 她坦言，進行這項工作的過程中確實存在著一定阻力，“但這都是為了企業的未來做打算”。 的確，在劉永好不再過多參與上市公司業務，陳春花也回歸學院之后，劉暢的決策意見更多來自于她的同事，甚至是那些在金字塔尖下的員工。在她的言談中，“我的父親”已經成為一個頻率漸漸下降的詞匯，取而代之的是“我的同事說”。公司的決策層逐漸從一個平面變為一個橫截面。 劉暢表示，在如今的戰略決策中，劉永好已開始避免先談意見，只有在她主動征詢父親意見時，后者才會表述一二，“畢竟我要對大股東負責嘛。”劉暢笑言。 “一個在放，一個在進，這是我認為最好的狀態。”她最后說道。 來源：互聯網 |
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