一本人力資源的好書

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[align=center][align=center][font=宋體]《人在企業》[/font][font=Times New Roman] [/font][font=宋體]汪向勇[/font][/align][/align][font=宋體]　　等我歷時[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋體]年，對[/font][font=Times New Roman]10[/font][font=宋體]多家知名企業人力資源部進行深入采訪，歇下來給接受過我采訪的[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]、朗訊公司的人力資源總監打電話時，發現他們已經不在那個位置上了。這使我首先非常驚訝，但很快復歸平靜――在這些大型跨國公司里，人力資源已經活躍到企業經營的前臺，人才的流動和更迭每年高到[/font][font=Times New Roman]15%[/font][font=宋體]以上，變化已經是常態。一個有趣的現象是，如果你離開一家國企，[/font][font=Times New Roman]10[/font][font=宋體]年后回去看看，會發現勞資處的人除了皺紋基本沒有什么變化。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　速度是許多公司衡量人力資源工作的一項指標。例如招聘，一個人力資源管理先進的公司，可能會在[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋體]星期內招聘[/font][font=Times New Roman]50[/font][font=宋體]人，而且可以保證這[/font][font=Times New Roman]50[/font][font=宋體]人中[/font][font=Times New Roman]80%[/font][font=宋體]都非常優秀。朗訊中國公司創造了[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋體]星期內招聘[/font][font=Times New Roman]100[/font][font=宋體]人的記錄，在搶人如搶購的知識員工爭奪戰中，快就是優勢。再如一個人力資源管理先進的公司，新員工進來的時候他的電話已經接通，很快領到辦公用品、電腦[/font][font=Times New Roman]email[/font][font=宋體]地址開通，半小時內他已經接受了第一個員工培訓。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　招聘到優秀人才對許多公司來說事情已成功了一半。我采訪的[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]、[/font][font=Times New Roman]Motorola[/font][font=宋體]、[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]、[/font][font=Times New Roman]Lucent[/font][font=宋體]、[/font][font=Times New Roman]Intel[/font][font=宋體]、北電網絡這些年營業額超百億美元的世界著名企業，對待吸納優秀人才的態度非常認真。為了獵到比對手更優秀的人才，他們動用了人才招聘會、報刊廣告、網站、獵頭、校園招聘、內部推薦等一切手段，招聘在這些企業里成為完善嚴密的體系。各公司人力資源部的舉動直接面對競爭，甚至在許多競爭策略上都雷同。[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]鼓勵內部員工推薦候選人，如果員工推薦來的候選人通過了各種測試進入公司，推薦者將獲得一個獎勵點數，這個點數可以為員工出國旅游提供機票。北電網絡和[/font][font=Times New Roman]Intel[/font][font=宋體]對推薦有功人員則獎勵一筆可觀的現金。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　培訓是高回報投資[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　許多人力資源管理先進的企業已經進入員工即顧客時代，人力資源部開始視內部員工為自己的顧客，滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧客的熱情，挖掘顧客的潛能，是企業將人力資源轉化為具備競爭力的人力資本的重要途徑。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　成功的企業不一定注重人力資源，但是一直成功的企業一定非常注重人力資源。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　[/font][font=Times New Roman]CISCO[/font][font=宋體]是一家超速發展的企業，為了防止臃腫官僚，公司確立的基調是始終保持一個中小企業的靈活性。[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]發展速度已經使公司不是靠招人去發展業務，而是不斷創造新的業務，讓人去追趕業務，每個人的成長空間很大。如果員工量和質的成長不能跟上公司業務的成長，勢必貽誤時機。培養員工和企業同步快速增長是[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]的一項重要的戰略投資。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]在新員工進來的第一天就告訴他們在[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]成功的[/font][font=Times New Roman]12[/font][font=宋體]個訣竅，讓員工能夠快速融入公司文化，成為公司的得力干將。[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]提出的理念是人人是自己的經理。員工培訓在許多外企里已經成為一項非常完善的系統工程，每個員工每年接受培訓的平均時間在[/font][font=Times New Roman]40[/font][font=宋體]個小時以上，員工培訓費用會達到營業額的[/font][font=Times New Roman]1%[/font][font=宋體]～[/font][font=Times New Roman]3%[/font][font=宋體]。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　[/font][font=Times New Roman]Motorola[/font][font=宋體]專門為員工培訓成立了[/font][font=Times New Roman]Motorola[/font][font=宋體]大學。愛立信在中國成立了愛立信中國學院。[/font][font=Times New Roman]IBM[/font][font=宋體]在中國的培訓有[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]魔鬼訓練營[/font][font=Times New Roman]"[/font][font=宋體]的雅號。[/font][font=Times New Roman]Cisco[/font][font=宋體]在無處不在、永不關閉的互聯網世界里形成了獨具特色的[/font][font=Times New Roman]e-learning[/font][font=宋體]多媒體培訓環境，員工在工作和學習之間沒有界線，你隨時可以拿起耳機來進入學習狀態。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　所以聯想集團總裁柳傳志親任聯想管理學院院長就不足為奇了。[/font][font=Times New Roman] [/font]
[font=宋體]　　世界著名公司在對管理者的培訓上更加不遺余力。企業文化的傳承和制度的良好執行，中層管理者起到至關重要的作用。劣質的管理必然導致員工的離心，管理者的素質高低直接形成一個公司的管理水平的高低。對管理者的培訓還是企業留人的重要投入。現代人力資源理念認為，企業的每個管理者都是人力資源經理。管理者不善于管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰斗力，中國古語：統率無能，累死三軍道出劣質管理的低效率危害。[/font][font=Times New Roman] [/font]

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Intel經理人的成長要經過三個階段的培訓，一是managing@intel，這項培訓主要介紹經理人在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。第二步是管理任務周期培訓(Managing task circle-Training),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業務技能的訓練。最后是如何管人的培訓(managing the people),這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管人的經理必須要有很好的溝通技能和發展員工的能力。
　　在著名企業里，對管理者的培訓項目繁多，跨區跨國，大都在星級酒店、度假勝地舉行，開銷巨大，成效亦豐。
　　CEO是最大的人力資源
　　除了中層管理者的培訓，各公司在培養和選舉接班人上，更加不厭其繁地執行一套嚴格的科學流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。美國許多公司重金獵取CEO的過程頗似藏傳佛教里尋找轉世靈童。
　　CEO是一個企業里最大的人力資源個體，其領導靈魂作用在公司里越來越顯著，如果CEO不能發揮其作為企業領袖的前瞻性和在企業文化里確立基調的作用，企業這篇恢宏樂章就難以演奏。IBM首席執行董事長郭士納1993年進入IBM引起媒體廣泛報道的第一件事情不是大刀闊斧的改革，而是他一改IBM前任總裁埃克斯自己有專用電梯通道的官僚作風，親自給所有員工發了一封email。
　　一個巨大到有幾十萬員工的企業，其CEO如果不具備鮮明的人格魅力和超卓的才能，對所有員工來說是一件不幸的事，強大的競爭壓力使企業的每一任CEO必須是杰出的，不存在"前人栽樹后人乘涼"。明星企業的CEO成為媒體關注的焦點，其日常生活幾乎被明星化了，同樣如果其不具備完整的人格，將很難被員工從心理上接受。Motorola在各地區推選總裁時，考察的5大素質中首要素質是德。許多世界著名公司選自己的舵主莫不如此。
　　管理的最高境界是什么？
　　管理的最高境界是無私。
　　管理的最高境界是忘我。
　　管理的最高境界是沒有管理。
　　在我采訪的總裁中，大家回答這個問題的答案都不盡相同，但是有一個內核是相同的，就是，企業領袖已經職業化了，他沒有自己的命運，企業的命運就是他的命運。如果一個企業領袖沒有這樣的認識，他本身就違背了企業的意志。所以CEO的存在和消失由企業來決定，CEO需要這種自知之明,自知之明本身就是企業家的素質。企業家不是用表情征服員工，而是大腦。
　　近1年來，許多國際大企業的明星領袖開始考慮自己何時退出企業的歷史舞臺。原因一是在新經濟時代，他們感覺自己的思想已經有些落伍，應該讓更具思想活力的人上臺。另一個根本的原因是企業的競爭力周期越來越短，企業開發出的一種新產品，以前可能會在30年內領先，現在卻會在3年內消失。10倍速的淘汰速度，使企業領袖更換頻迭。
　　IBM宣布任命帕米桑諾擔任總裁兼首席運營官，并有望在未來接替現任董事長兼首席執行官郭士納的職位。郭士納在授命新聞發布會上強調，"在進入IBM轉型的下一階段時，我們需要新的組織途徑，以加強對市場選擇和進一步成長機會的關注和把握。"
　　CA公司總裁兼運營長桑吉-庫馬爾(SanjayKumar)取代公司奠基人王嘉廉，成為新任執首席執行官，以期發展新型業務。比爾.蓋茨則更早將首席執行官之位讓給鮑爾默，自己則潛心技術。中國青年財富代表人物網易公司丁磊也效法蓋茨，退擁技術。
　　總之，一個CEO最完美的職業生涯終點應該是趁自己清醒的時候找一個清醒的人來接班。
　　不要操縱員工
　　因為什么是激勵什么是操縱員工心里非常清楚，沒有誠意或缺乏對人了解的管理，終將被員工識破而拋棄。

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薪水是企業給員工最重要的勞動回報，但是已經不僅僅是薪水了。
　　企業文化和員工關懷成為著名企業對員工產生長效磁力的最新途徑。
　　為了使員工有一種不為官所累，被官所壓的感覺，北電網絡在公司推行消除職位級別(Deband)的運動。員工可以選擇做個人貢獻者(individual contributor)和管理者(peoplemanager)。這兩條道路里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以和很高的總監級別相同。他們對每個員工用編號JCI(職位復雜性指標)描述，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。員工之間以這種代號減偌了職位對比。
　　聯想電腦公司據說有人喊楊元慶為楊總就罰款50元。
　　職責分明，人格平等，是現代企業干群關系的基本定格。
　　企業文化是留住員工的一項非常重要的軟指數。對于不為生活負擔所累的高收入員工來說，如果沒有很好的企業文化，苦心挽留恐怕都難奏效。
　　Cisco的CEO錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業的技術因素，其中最重要的一點是這個公司的文化與Cisco有多大差異。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個"文化考察團"--人力資源部成員參與到收購班子里，考察被收購公司的經營團隊的精神和管理理念能否和Cisco融合在一起。
　　朗訊公司在脫離AT&T之時，公司的高級管理人員反問：什么是朗訊之本？大家想到首先要樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快發現用白紙黑字寫的理念比較虛，很難和實際行動結合，公司專門組織了一個文化學習班，出去尋找朗訊需要的企業文化。他們在財富500大企業中去總結這些高效能公司(highperformancecompanies)的文化共通處。經過考察，朗訊的文化班子結合公司的內情，確立了自己需要建立的文化――GROWS，這已經成為朗訊公司的行為準則。
　　高薪酬者生存
　　小布什當選上了美國總統，他的工資是克林頓的兩倍。發生在薪酬領域最有趣的事情是給美國總統核定工資標準。根據美國經濟發展現狀，美國總統克林頓20萬年薪的標準已經與美國總體經濟發展速度不匹配，美國國會專門聘請了世界著名咨詢公司HayGroup為美國國會作薪酬方案，確定下一任美國總統的年薪為40萬美元。
　　在2000年的收入排行榜上，高居榜首的是美國前任CA公司的首席執行官查爾斯-王(王嘉廉)，他去年的個人收入達到6.5億美元，其中6.45億美元來自公司贈與的股票。排在第二位的是美國鑄造網絡公司的CEO羅伯特-約翰遜，他全年的收入為2.31億美元。前年獨占花魁的迪斯尼公司總裁邁克爾-艾斯納降到了第三，收入為5100萬美元。這些數據表明，高科技公司成為高收入的名利場，而且總裁們的收入已經開始"離譜"了，這個離譜就是離開了傳統的工資報酬體系，而出現以大額股票回報等方式進行的風險共擔式的利益共享。
　　曾經問一位千萬級財富的企業家如何看待財富，他認為一個人需要的財富是有限的，財富最終屬于社會。51job人才網站CEO甄榮輝認為，人在錢的問題上有一個"經濟獨立"的額度，如果超過那個額度，追求更多的是事業中的快樂。毋庸置疑，適當高的薪酬，肯定能夠使員工安心于創造。
　　2000年中華英才網站進行了一次網上不記名薪酬調查，這些數據反映了薪酬的總體趨勢。數據顯示，薪酬的前三甲排位在行業里發生了明顯變化。以北京為例，"錢"景最好的行業為計算機行業，平均年薪為50096元，其次是銀行、保險、證券、投資行業(年薪46583元)和律師、會計師等專業服務行業(年薪45514元)。最沒有"錢"途的行業為種養業和政府、國家機關、公共事業單位，平均年薪低于20000元。記得幾年前銀行、金融、律師和會計是炙手可熱的行業。如今以計算機為代表的高科技企業真正站起來了，一舉打敗了金融服務行業(銀行、保險、證券、投資、律師、會計)，大量創新的高科技企業成為就業新寵，這是社會的巨大進步。***說"創新是一個民族的靈魂"，如果在社會的產業結構中，創新行業的回報不走在社會的前列，創新肯定不是大規模的。

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但是我們不得不面對一個事實：中國企業面臨著強大的薪酬落差弱勢。
　　在國企、民營企業、合資企業、外商獨資企業中造成人才流動的根本動力還是巨大的薪酬落差。高薪酬成為爭奪人才最直接和最具殺傷力的武器。2000年，北京市人才市場的某一次外企招聘專場會展位爆滿，一些外企對人才"我的愛，赤裸裸"，公開打出價碼：碩士年薪6萬～10萬元，博士年薪8萬～15萬元。香港不久前規定大陸名牌大學博士到香港工作，月薪底薪是2萬～2.5萬港元(不包括獎金、福利)。朗訊公司用來挽留優秀員工的一種方式是如果員工干足一定年限，可以拿走相當于25%年薪的一筆現金。CISCO中國公司對待員工的薪酬標準和全球統一，每年員工能夠獲得相當于股票期權的現金回報。
　　薪酬是人才爭奪的第一武器，沒有硝煙，也無法阻擋，因為擇業自由。
　　對于新興創業公司，薪酬已經不能適應管理員工期望的需求，員工看重的不是薪酬，而是"一夜暴富王與侯"。創造力對應的是模糊薪酬。期權和創業股份是許多投資人和管理者劃定利益的一根有效金索，股份的偉大意義在于，它將資本家相對化，智力能夠作為資本投入。從資本誕生以來，一直由資本雇傭人才的歷史被改寫，大量網站的誕生昭示一個人才雇傭資本的標準模式：我有很好的商業模式，你有錢，我雇傭你的錢來干我的事業，成功后給你分成。
　　新經濟企業的明顯特征是技術含量高，產權明晰，股權分散，技術可以充當股份，人力作為一種重要資本成為企業的核心競爭力。國內三大網站新浪、搜狐、網易具備這種經濟特征。
　　中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授稱這個時代為人才主權時代，主要特征是人才在這個時代有了更多的就業選擇權與工作自主決定權。另外一個獨具的特征是資本在追逐知識與人才。企業的購并兼并，在某種程度上都是在攫取人才和技術。知識經濟企業其核心價值基本上附著在這些人才身上，這些附著核心價值的人一旦離開這個企業，整個企業的競爭力就消失了。
　　已經不僅僅是創業者持股了，許多企業開始實施全員持股。北京杰合偉業物流軟件公司從誕生的那一天起就采取員工自愿持股制。在美國財富評選的500強企業中90%企業實行員工持股，美國上市企業有90%實行員工持股計劃。有人把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，結果，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3，利潤高50%，員工收入高25%～60%。有資料顯示，國外員工持股量占公司總股本的5%～25%左右，一般來說，董事長大概占12%，財務總監3%～7%，市場總裁工2%～5%，銷售總裁占2%～3%，主管占0.1%～0.5%。
　　薪酬體系隨經濟發展的總體趨勢不斷在發生變化。
　　由于社會保險福利制度比較完善，美國40%以上的企業開始實施一種彈性福利制度，將薪酬和福利制定成快餐式的選項，員工可以自己確定自己是需要得到現金還是需要得到福利。顯然老年員工和剛剛畢業的員工對醫療和保險的需要就不一樣，彈性福利使公司的報酬體系更加人性化和合理化。
　　在薪酬體系發展中出現的另一個新現象是由于職務差帶來的收入差在加劇。在美國，高層職員的薪酬水平是低層職員的20倍。中國企業同樣也有加大薪酬落差的趨勢。聯想集團臨時工最低工資是月薪200元，高層領導最高工資月薪3萬多元，完全可以用"天壤之別"來形容。

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什么樣的人適合做人力資源工作？        
　　一個企業的人力資源部應該有多大？在采訪中純粹從統計規律得出一個數據：人力資源部的員工比例大體是公司員工人數的1%。這不起眼的1%員工Motorola人力資源總監李重彪說是"企業文化的監護者，是員工心聲的代言人。"這一點沒有錯，他們傳遞出來的企業品性，是員工可以直接感受到的。員工反映企業問題最正當的途徑不是在茶余飯后談論誰的不是，而是到人力資源部去談自己的想法。所有做人力資源工作的人都有兩個最明顯的體會：一是感到非常煩瑣勞累，同時又覺得很有趣。對許多剛剛接觸人力資源工作的人來說，有趣大于累，然而真正要將此作為一種職業，如果本身沒有一個職業規劃，就只有剩下累了。
　　在采訪中經常問的一個問題是：人力資源經理要具備什么素質？他們的回答不盡相同，基本上包括：要有耐心、要有熱情、要非常了解公司的業務。有資料總結出未來戰略型的人力資源經理應該能扮演五種角色：
　　a.一個精明的生意人；
　　b.一個優秀的人際關系專家；
　　c.一個戰略計劃設計者；
　　d.一個卓越的心理專家；
　　e.一個識多見廣的博學專家。
　　而且要成功扮演這些角色，他還必須具備以下16種能力：
　　1.自我發展能力；
　　2.適應能力；
　　3.重新配置資源的能力；
　　4.建立和預測商業影響的能力；
　　5.一流的解決問題的能力；
　　6.推動公司變革的能力；
　　7.不斷用知識武裝自己的能力；
　　8.處理模糊或不完全信息的能力；
　　9.控制指揮的能力；
　　10.提高快速反應并使之成為競爭優勢的能力；
　　11.成為提高勞動生產率的專家或顧問的能力；
　　12.成為世界一流管理專家的能力；
　　13.善于公關以及與其他公司員工合作的能力；
　　14.會推銷自己并使之成為雇主首選的能力；
　　15.善于領導和發展人力資源管理部門的能力；
　　16.善于運用科學技術以推進發展人力資源開發與管理的能力。
　　看了這些能力，你可以說這個人是個總裁。
　　Cisco公司全球人力資源總監的辦公室就在總裁錢伯斯的隔壁，錢的另一個鄰居是CFO。許多公司開始將人力資源部從成本中心轉向利潤中心。朗訊中國公司人力資源總監李劍波離開朗訊，成為亞信公司VP(副總裁)，主管人力資源工作。一個趨勢是：人力資源在企業中的地位越來越高，企業對人力資源管理者的要求也越來越高。
　　中國非常缺乏具備現代人力資源管理知識的人力資源經理，中國企業卻越來越需要高專業素質的人力資源管理人才，人力資源專業業已成為一個炙手可熱的專業。
　　中國企業加入WTO后的人才實力
　　人才爭奪已經是一個國際性的話題。
　　美國每年簽發的11.5萬技術移民簽證中，有一半以上是來自印度的信息技術專業人員，并且這個總數還有不斷上升的趨勢，有望達到每年20萬。
　　德國為了吸引IT人才不惜修改法令。2000年2月，借漢諾威信息技術博覽會之機，德國總理施羅德提出了德國要招聘外國信息技術人才的設想，并于3月13日宣布，德國將出臺一系列有關從國外招聘信息技術人才的新政策，以期快速招聘2萬名外國信息技術人才。僅僅兩個半月之后的5月31日，德國內閣頂住了國內工會因為失業率居高不下，"飯碗"稀缺的壓力，通過了向從非歐盟國家引進的信息技術人才發放"綠卡"的規定，敞開了自己國家的大門。

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印度1999年年底在信息產業方面的雇員有28萬人。然而據印度政府的估計，其國內2000年對軟件專業人員的需求是18萬人，而它所能提供的人數最多只有12萬人。與之相對應的是，估計在今后5年內印度每年考慮到國外工作的軟件技術人員約有10萬人。
　　這種人才培養"墻內開花墻外結果"的事實在中國普遍存在。自改革開放以來，中國的出國留學人員累計共達40多萬，但學成歸國者僅占約33%。各跨國公司已經將人才爭奪戰的舞臺擺在中國，許多外國公司中國研究院就像一快干燥的人才海綿在強力吸附中國的精英人才。
　　根據有關市場調查數據顯示，在中國國有企業的成本結構中，員工成本占企業銷售收入的11.4%，而三資企業員工成本只占銷售收入的5.6%，在信息產業領域的外資企業員工成本就更低，只占到銷售收入的4.5%。這一組數據意味著，外企給員工的待遇不但非常高，而且他們可以增長的薪酬空間是國有企業的2.5倍，所以在人才市場他們以絕對優勢將優秀人才盤進帳下。
　　狹隘的人才自保方式是不可取，也是不可能的。從長達1年半的采訪和交流，我更加具體地認識到中國許多企業在管理人才方面與世界先進企業存在的差距。正視差距是每個企業管理者對人才管理觀念更新的第一步。人力資源管理是一門綜合科學，不可能像懸賞捉拿，一蹴而就，而是像對待企業重組和產權改造一樣，從基礎架構，到操作方法和步驟，一步步推進，緩見成效。

fjcwr

真是一本好書，謝謝樓主有心把它貼了出來，又省了幣子