(轉) 調整心態，符合新的主業定位

矮子

[size=4]　　他們為何決定卷土重來？如何重新發現主業魅力？
　　
　　出于種種需要，企業家們顯然不太愿意用“回歸”這樣的概念來否定自己昨天的選擇。新希望董事長劉永好說：“其實我們一直沒變過。只是因為金融、地產是熱門行業，所以媒體對我們的關注比較多……”東方希望的劉永行也不承認他們一度懈于飼料業的發展，他說：“我們前幾年在飼料業只是緩一緩，雖沒有擴張，但專注于鞏固和內部提升。”但不可否認的是，從資金、人力配置與投入—這些企業資源分配最基本指標來看，這些企業和其原有主業之間這幾年確實走過了一個由疏遠而密切的線路。
　　2004年，聯想賣掉了互聯網、服務等業務，決心專注于在PC領域里的拓展，據此，有了收購IBM PCD之舉；2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地產、天然氣等領域的投資，而是要將主要精力放在“打造世界級農牧企業”上；幾乎同時，新希望的“兄弟企業”東方希望也重新投入重兵，開始在飼料業的新一輪擴張；波導、夏新、奧克斯等企業站在汽車業的門檻上，夏新、奧克斯等已明確表示放棄造車，而波導仍去留徘徊……
　　是他們嘗盡了“外面世界的無奈”？還是他們重新發現了主業的魅力？他們為何前度選擇不再在主業上加注砝碼、此番又決定卷土重來？在這進退之間，中國的產業走勢出現了什么變數？企業家們對商業的理解和昨天相比又有何不同？
　　當局者的感悟無可替代。通過面對面及電話專訪的形式，《中國企業家》把這些問題提給了聯想控股集團總裁柳傳志、新希望集團董事長劉永好、東方希望集團董事長劉永行、比亞迪集團董事長王傳福、華立集團董事長汪力成等企業家。
　　我們發現，對規模與增長的強烈渴望，對主業上升和盈利空間能有多大的懷疑，是當年他們“出走”主業的主要動因。有的選擇了非相關多元化（如新希望投資金融、地產），有的以主業為延伸尋找“第二主業”（如東方希望自飼料業向上做重工業），有的則做起了相關多元化（如聯想做IT服務、互聯網）。但是此后他們陷入共同的困境：主業老大位置被新晉者覬覦、動搖，企業在新業務、新產業中又建立不起獨特價值。
　　此時，回歸，成為擺在他們案頭上一個值得高度重視的選擇。
　　就在采訪的過程中，我們發現了一本名為《Profit From The Core》（中譯名《回歸核心》）的書，書中所描述的情形與我們正在討論的話題有高度相似之處——當大規模快速增長的黃金時代過去、企業獲取利潤越來越困難之時，企業如何解決增長停滯問題？通過對七個國家1000多家上市公司業績數據、200多個案例的研究，作者指出，“不管有多少發展機會擺在管理者的面前，最可靠且始終如一的解決方法是采取歸核化戰略，從核心業務中獲得利潤。”
　　我們聯系到了此書的作者之一、全球著名戰略咨詢公司貝恩咨詢公司合伙人兼戰略咨詢業務主管克里斯·祖克（Chris Zook）先生，他對《中國企業家》表示，“回歸主業正在成為一個全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外。”
　　他列舉了一些新近發生在歐美的例子，比如戴爾公司前段時間從消費電子領域撤出，為了就是更加集中于核心業務PC；羅氏公司出售了其維他命與營養業務，這使它能更加集中于藥品與生物學領域；美國運通最近從資產管理業務中抽身，從而能全力打理其信用卡與支付業務。
　　由此看來，關于劉永好們的“回歸”，并不是一個單純的本土話題，它一方面固然表現了中國企業家這個特殊群體由昔日“機會驅動”走向“戰略主導”的跡象，但另一方面，正在回歸主業的中國企業家們無意中契合的，是一個世界范圍內的、長期性的商界課題。
　　
　　脆弱的第一
　　
　　先且不論新業務拓展情況如何，“后院失火”、發家業務老大地位不保是這些企業回歸的直接壓力。
　　以新希望為例，近幾年其飼料業務基本停止了擴張，從上市公司新希望（00876）的年報看，2004年，新希望飼料銷量首次出現近于零增長情況；與此同時，幾乎一夜之間在全國各地冒出的數十家規模相當的飼料企業直接沖擊著新希望在業內的領導地位，比如湖南正虹與湘大、四川通威、江西振邦、廣東恒星、山東六合等等，其中六合的規模甚至已經超過新希望。
　　劉永好之兄劉永行的情況也差不多，2000年左右，飼料產量本來已達到300萬噸，在北方片區的市場占有率為2%-3%，但劉永行表示一味擴張不利于企業健康，故暫停在飼料業的擴張。根據劉永行提供的整個大希望（包括新希望剛收購的六合）現在飼料年產量為900萬噸的數據，東方希望2004年的飼料年產量應該也就在400萬噸上下，由此算來這五年銷量復合增長率僅約5%-6%，增速遠落于六合等企業之后，市場份額下滑可想而知。
　　再看聯想。2001年聯想開始多元化擴張時，其在中國PC市場的份額還高達30%以上，而戴爾市場份額尚不足5%；但到了2004年初時，聯想的市場份額已經下跌到25.1%左右，而戴爾則節節攀高，達到7.2%。
　　對于2005年元月，夏新退出汽車業一事，有評論認為，首當其沖的原因就是夏新手機主業利潤的下滑導致資金緊張，導致夏新無力投資汽車業。據稱，2003年，夏新電子在國產手機品牌的贏利能力僅次于TCL。但在2004年上半年，夏新的經營業績和財務狀況顯著惡化，營業額同比大幅下降26.1%，EBIT(息稅前利潤)收益率亦由2003年的12.0%大幅下降至4.1%。
　　比亞迪三年前進入汽車業時，已經是中國最大和全球第二大的充電電池制造商，收入和利潤一直保持50%以上的增長速度，然而2005年上半年其業績大幅下滑，其中電池利潤同比下降24%，鋰電池業務還是自上市以來出現首次下滑；與此同時，一大批模仿者則乘機崛起，比如同處深圳的比克電池公司2001年才成立，但之后每年增速都超過100%，已成為全球最大的鋰電生產企業之一，2005年預計銷售收入要超過15億元（2004年比亞迪電池收入為35億元），同時全球排名第一的三洋則突然加大了擴張速度，連王傳福也承認“它這幾年擴張得厲害”。
　　長江商學院教授曾鳴提到，企業在作業務轉型時，絕大部分企業都會過早地放棄對現有主業的深度挖掘。他指出，這中間容易犯兩個錯誤：
　　“第一個錯誤是低估主業未來的潛力。專業化非常重要的一點是一定要堅持，就像挖井一樣，一定要挖到一定的深度才能有井噴的那一天。而大部分的企業是挖到50米、60米的時候，在產業整合還沒有開始，需要打攻堅戰、陣地戰的時候，就退出了這個行業或者去做了多元化的拓展。當這個產業整合完成之后，你已經被這個產業掃地出局了。低估產業未來發展的潛力是很多企業沒有膽量、不敢堅持走專業化道路的根本原因。
　　“第二個非常容易犯的判斷的錯誤是高估自己在主業的地位，總認為自己在主業已經做得相當不錯，市場地位已經不錯了，競爭優勢也不錯了，但是往往在你轉身的一剎那導致了競爭對手的迅速壯大，喪失了主業優勢。”
　　企業為何會高估自己在主業的地位？看似牢不可破的“第一”為什么如此脆弱？克里斯·祖克認為，一個很重要的原因是企業界定核心業務范圍變得越來越困難。他分析，以下因素使企業業務界限變得模糊：外包和傳統價值鏈的分裂；顧客群的細分和更加專業化的新競爭者；不同經營模式的競爭逐漸加強，而不僅僅局限于同一種經營模式；數字化的整合模糊了所有信息行業的界限；全球化的趨勢模糊了地理界限；逐漸復雜化的供應鏈戰略不僅引起供應鏈上的競爭而且也引起了公司間的競爭。
　　

　　如果你覺得克里斯的分析讀起來有幾分拗口難懂，那么你想想聯想在中國是如何在戴爾的直銷模式沖擊下備感壓力的，你就可以理解“不同經營模式競爭加強導致業務界限模糊”的含義；再比如新希望和東方希望的例子，則證明了“顧客群的細分和更加專業化的新競爭者”會帶來競爭格局的變化。“希望”制訂的新世紀規劃是在全國建廠100家，100家建滿后，他們感到再重復建下去會導致資源浪費、重復競爭，卻也沒有探索出新的商業模式，而且大量競爭者以同質化手段介入，飼料產業毛利率大幅下降，故希望飼料暫緩了在飼料業的擴張，但幾乎就在這時，以六合為代表的區域性公司卻立足當地形成一套獨有打法。比如六合就在雞飼料里精耕細作，微利經營、服務營銷，從飼料而下往養殖、屠宰等價值鏈延伸，結果不但令山東成為全國最大的肉雞養殖基地，而且六合也由此做大，僅在山東一地就有50多家工廠（東方希望在全國才有六七十家）。
　　不過，僅僅是主業被削弱，似乎并不必然意味著必須回歸，而新業務（常常也是被寄予厚望、并由原有主業來扮演為之輸血者角色的業務）拓展的不理想——盡管大多數企業家都不愿意公開承認這一事實——是另外一個導致回歸主業的重大原因。
　　聯想曾經試圖通過對互聯網、服務等業務的大力發展來使自己成為“像IBM一樣的服務提供商”，成為像“思科一樣的網絡設備提供商”，“像美國在線一樣的網絡運營服務商”，“像雅虎一樣的網絡內容提供商”，但最后證明在所有這些新的領域它都未能有大的作為。
　　新希望也曾在金融、房地產、天然氣等領域擲以重金，雖然在金融、地產收益頗豐，但劉永好敏感意識到這些行業長期來看都將為更加專業的公司所把持，新希望在其中難以建立不可替代的核心競爭力。
　　東方希望的重工業夢想因為不期而至的宏觀調控、超乎意料的審批難度而至今徘徊不已，如果東方希望再不在飼料業加把勁，只怕“賠了夫人又折兵”。
　　而比亞迪最終是否回歸，也在一定程度上取決于未來一年多汽車業務的表現。王傳福是這樣表述的：“（如果新上市的被寄予厚望的F3表現不佳）我個人是不愿意（撤出）的，但畢竟是一家上市公司，可能要商量。”
　　“培育一個新的主業需要時間，不簡單，越來越難。整個90年代（企業家）還很幼稚，以為只要有錢，別人能做好我們也就能做好，是一種簡單的出發點。”1997年前后就經歷過回歸主業的汪力成深有感觸。
　　放眼看去，從飼料到儀表，從家電到手機，從汽車到地產，中國大小行業均高度市場化，各路資本廝殺激烈。2005年前三季度A股上市公司的主營業務收入同比增長24.63%，但凈利潤卻同比減少2.31%，是近4年中季度業績首次出現同比負增長。而彩電行業甚至可能會出現像2000年一樣的全行業虧損。
　　“經歷了20多年的發展后，中國大多數行業都紛紛進入成熟期，過去動輒50%甚至100%、200%的增長率已經一去不返，只有少數維持一定利潤的公司才能生存下來。” 華夏基石咨詢集團董事長彭劍鋒說。
　　在劉永好看來，對很多中國企業而言，多元化和回歸都是必須要經歷的一個不同階段。他說，2005年上半年，新希望董事會開會回顧這幾年走過的路，一個董事提出來，假設新希望當年不投資金融、地產，集中精力做農業，現在會怎么樣？“討論的結果是：這樣（多元化）做對了。如果當時不做那些，新希望可能繼續會在農牧業某些方面保持領先，但不可能有現在這么大的實力。”劉永好不無得意。據估計，新希望在民生銀行上的投資回報過去10年超過了10倍，而農業的收益率平均下來才10%。現在掉頭做“世界級農牧企業”，在劉永好看來也是正當其時。
　　
　　回歸后新業務如何處置？
　　
　　2005年11月底，波導股份正式宣布和法國最大的手機廠商薩基姆合資成立研發公司——寧波薩基姆波導研發有限公司。波導稱未來三年內這將成為國產手機廠商最大的研發基地之一。波導董事長徐立華將成立該研發公司的動機歸納為“形勢所迫，水到渠成”。
　　但是，繼續加強在手機業的投入并不意味著波導準備徹底割斷汽車大夢。在2005年下半年，關于波導二度造車計劃啟動的消息始終在業界流傳。徐立華在2005年11月份接受《中國企業家》采訪時，仍表示，在一些高速增長行業，容易產生新的企業，“我認為手機之后，汽車業就是這樣一個行業”。
　　劉永行也堅持將鋁電產業作為東方希望的第二主業，還寄望未來重化工這個板塊從資金上回饋飼料業的發展。“我們在重化工上絕沒有失敗，只是響應國家號召，現在縮減了生產規模而已。”
　　回歸態度最為鮮明的莫過于聯想。自宣稱在PC業要重新發力后，它即迅速縮減了旗下各類多元化業務：要么收購FM 365網站的AOL合資股份，既而停止該網站業務；要么將IT服務業部分賣給亞信，置換成亞信股份——一副哪怕收不回現金也要堅決砍掉非PC業務的決心和氣勢。
　　而新希望對下一步如何發展金融、地產業務的表述是：“維持現狀、不再增加投資”。新希望方面稱，如此表述確有為維持團隊士氣的考慮。
　　
　　對主業的重新想像
　　
　　貝恩的克里斯·祖克認為：“回歸主業需要先對主業進行重新定義，但是這是一件比較困難的事情，因為它需要企業對自己的真實情況有非常清醒的認識，而要做到這點，需要公司長期的關注。疾風驟雨式的變革鮮有成功。它需要時間。”
　　他認為，重新評估核心業務需要非常清晰的、基于事實而非情感的考察下面四件事：一是在未來的市場條件下，核心業務的盈利水平如何？二是核心業務在未來的競爭差異化程度如何？三是核心客戶的保持程度如何（包括滿意度和忠誠度）？四是核心的業務流程（包括成本與質量角度的考慮）如何？
　　當年，出走主業的企業家們從行業規模、成長性、行業利潤率等方面來判斷該行業是否還能長久、持續做下去，得出的結論是消極的：
　　——“電工儀表行業太小，我們現在已經做到每年30億到40億元規模，在全球像我們這樣規模的也就有另外一家企業，繼續堅持下去，即便所有的市場份額都歸我，全球每年的容量也就是100多億元人民幣，”華立董事長汪立成告訴《中國企業家》，“我不愿意華立一輩子永遠只是一家中小企業，而我一直的夢想的就是做一家國際性的大企業，當然你做儀表也可以做成國際性的企業，但仍然是一家中小企業。”
　　——三年前王傳福率領比亞迪殺入汽車業時，主要也是因為感到電池行業空間有限，而他希望比亞迪“能夠有一個更大的平臺”。
　　——2001年聯想不滿足于僅在PC業里發展時，柳傳志其時曾說：“（聯想在PC業）還能再大，但不可能永遠大下去。”
　　——劉永好回憶：“上世紀90年代末期開始，國內飼料行業競爭加劇，毛利率下降，產業鏈中各個環節發展不均衡等原因造成飼料行業的寒冬……正因如此，在過去三五年，我們在飼料這塊的投入和發展的確放松了……企業如果產業過于單一，有的損失是致命的。新希望進入其他產業領域的初衷就是為了提高抗風險能力，避免商業體系崩潰。”
　　但是，當這些企業決定重新將兵力集結于主業時，企業家們對行業本身以及如何在本行業做大的理解已相當不同。他們超越（至少部分超越）了從行業毛利率下降來評價行業前景的層面，開始從贏利、企業戰略與遠景、產業鏈、國際地位等多個角度來為主業估值，并且產業戰略以及相應的管理模式都有了新的調整。
　　

　　柳傳志說，“我們并不認為PC會走到一個絕路上去。尤其是互聯網、無線互聯網起來之后，PC必然會有很大發展空間，到今天，已經有很多原來人們意識不到的事情。”
　　劉永好不再提新希望是一家飼料企業，就像他不再提多元化“飛機”一樣（以前新希望關于多元化的描述：“公司總部是這架飛機的頭，飼料業是這架飛機的身子，金融是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼，高科技等領域是機尾”）。2005年年初，新希望在董事會上制訂了農牧業發展五年規劃，足有厚厚一本，這是新希望創業20多年以來第一次就某個產業提出發展規劃。新希望打出的新目標是成為“中國首批世界級農牧企業”，其中，反復強調的是產業鏈經營，“從種*種雞到養殖場到飼料加工到肉食品加工，拉成一個鏈條”。
　　新希望集團副總裁王航說：“如果靜態地來看飼料業不斷下降的毛利率，我們可能覺得企業面臨很低的天花板，單純地投資建新廠是重復低水平競爭，是產供銷的競爭，這種競爭我們不能再去玩。但如果你的視角向產業價值鏈的角度延伸，規模與利潤空間的擴大就變得不再是問題，過去的很多困惑豁然開朗。”
　　劉永好還表示，要符合新的主業定位，就必須調整心態，“有的是引進世界級企業，有的是和民營企業合作，通過這種開放合作的心態，使得各種要素進來，我們也不是要求絕對控股。”過去他擔任旗下170多家公司中的大多數公司的董事長，“去一天回來一天，開半天會，就是兩天半，把一百多家走完，一年就什么事都不能做了。”他現在“做減法”，已主動相繼減去近100家企業董事長、總經理職務。
　　特別值得一提的是，回到主業的企業家們幾乎都將主業更積極地放在全球產業格局中去規劃、去盤算，從而尋找規模與利潤增長點，這和當初他們試圖以多元化架構去尋求企業的增長點的想法有很大不同。2001年，出于海外經驗聯想在多元化還是國際化之間選擇了前者，回歸PC主業后即收購IBM PCD，很有點被“逼”出來的意思；劉永行在2001年左右說海外建廠只是試水階段，還在探索，不敢大筆投入，此番東方希望再度在飼料業發力，即計劃5-7年在海外建完50個工廠，同樣，新希望也有數個海外工廠計劃赫然在列。
　　
　　每家公司都會有“擴張-回歸”周期
　　專訪貝恩波士頓合伙人克里斯·祖克
　　采訪/本刊記者尹生
　　《中國企業家》：向原有主業回歸的現象是否是所有國家（地區）的企業都必然要經歷的一個階段？ 或者它只是一些沒有聯系的個別現象？
　　克里斯·祖克：專注于核心業務是全球化的大趨勢，它永不會停止。當商業愈發全球化，競爭對手變得越來越專注，大多數公司發現，為了贏利，他們不得不更加專注而不是擴散。開辟新業務的確重要，但這只應限于那些能增強原有核心業務或者與之密切相關的。如果說這里有一個周期，那就是每家公司在它的全部歷史中，都遵循著這樣的路徑：專注核心業務-從核心業務擴張-重新定義核心業務。
　　《中國企業家》：中國企業在多元化時最常引用的一個理由就是原來的主業增長空間受到限制，如何判斷原有主業的潛力已經發揮到極致，從而不得不向新的領域發展？有的企業成功進入了新的領域，為什么？
　　克里斯·祖克：根據我們對成功案例的研究表明，成功進入新領域有三個最突出的原因：一，核心業務上的利潤池受到很大的壓力，有時甚至是處于無利可圖的境地，蘋果公司在PC領域面臨的問題使它不得不尋求新的業務增長點：音樂。
　　二，一個重要的新的利潤池正在形成，它與現有的核心業務密切相關，而且通常對現有的核心客戶具有很大的吸引力，比如UPS開始為其客戶提供物流服務，而IBM轉向服務。
　　三，核心業務的市場份額已經達到極限，或者是在競爭中處于瓶頸。對于那些處于弱勢地位或者追隨者地位的企業而言，這是一個非常艱難的問題。通常，一家公司由一種弱勢地位進入一個新領域，它要在這個新的領域取得成功的幾率通常低于5%。
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ajian526

企業在發展走彎路，就像是在旅行途中，被路旁的風景迷住了而停止了前進的步伐。當發現這些景色遠遠不屑一顧（利潤不大、不持續或則沖擊更大）就會想起原來的目標。
這是因為他們在做原來的事業是專業的。
企業的發展，無論是縱向擴張還是橫向擴張，都要符合一個“流”，不要想當然。
一件好看的衣服，穿在自己身上不一定合適。