責(zé)任人幾個最好

獸醫(yī)二號

十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋書•楊尚希傳》：“當(dāng)今郡縣，倍多于古。或地?zé)o百里，數(shù)縣并置；或戶不滿千，二郡分領(lǐng)；縣寮以眾，資費日多；吏卒又倍，租調(diào)歲減；精干良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧。”一則統(tǒng)計資料說，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個干部管理30人。這些統(tǒng)計數(shù)字的的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。 管理大師杜拉克舉過這樣一個例子。他說，在小學(xué)低年級的算術(shù)入門書中有這樣一道應(yīng)用題：“兩個人挖一條水溝要用兩天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學(xué)生回答是“一天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠(yuǎn)完不成”。 這正好驗證了管理學(xué)上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍。工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多3倍。工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍；這條定律是西方著名管理學(xué)者苛希納研究發(fā)現(xiàn)的，故得其名。 苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。 苛希納定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣才能構(gòu)建高效精干、成本合理的經(jīng)營管理團(tuán)隊。

誰來管理倉庫

有一個企業(yè)準(zhǔn)備淘汰一批落后的設(shè)備。 董事會說：“這些設(shè)備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設(shè)備建造了一間倉庫。 董事會說：“防火防盜不是小事，應(yīng)找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。 董事會說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于上又委派了兩個人，成立計劃部，一個負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個負(fù)責(zé)制定計劃。 董事會說：“我們應(yīng)當(dāng)隨時了解工作的績效。”于是又委派兩個人。成立了監(jiān)督部，一個負(fù)責(zé)績效考核，一個負(fù)責(zé)寫總結(jié)工作。 董事會說：“不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開差距。”于上又委派兩個人，成立財務(wù)部，一個負(fù)責(zé)計算工時，一個負(fù)責(zé)發(fā)放工資。 董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)？”于是又委派了4個人，成立了管理部。一個負(fù)責(zé)計劃部工作，一個負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個負(fù)責(zé)財務(wù)部工作，一個是總經(jīng)理，對董事會負(fù)責(zé)。 一個之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數(shù)字太大了，你們一周之內(nèi)必須想辦法解決。” 于是，一周之后。看門人被解雇了。 這個故事講的是“苛希納定律”的現(xiàn)象。這樣的事例有很多。企業(yè)通常都有一種不因事設(shè)人而因人設(shè)事的傾向，造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下。其主要表現(xiàn)在：機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，分工過細(xì)；人員過多，嚴(yán)重超出實際需要。這種狀況使企業(yè)難以擺脫多頭管理，辦事環(huán)節(jié)多、手續(xù)繁雜的困境，難以隨市場需要隨時調(diào)整經(jīng)營計劃和策略，從而使企業(yè)難以培養(yǎng)真正的競爭力。 為你的企業(yè)“瘦身” 苛希納定律的現(xiàn)象告訴我們：只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而惟有精簡才能達(dá)到這一目的。 那么，如何精兵簡政呢？湯姆彼得茲在其最近寫的一本書中提到了“五人規(guī)則”，指的是營業(yè)額在10億美元的企業(yè)配備5名管理人員就可以了。對此，他舉了總部設(shè)在瑞士蘇黎世的ABB公司的例子加以說明。 ABB公司是生產(chǎn)發(fā)電機(jī)、機(jī)車以及防公害設(shè)備的具有世界水準(zhǔn)的重型機(jī)電設(shè)備企業(yè)，年銷量額為300億美元。1998年瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗保彼公司合并時，該公司總裁帕西巴奈彼科將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負(fù)責(zé)生產(chǎn)一線的管理人員。通常由總部擔(dān)負(fù)的職能，如財務(wù)、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)部門自行完成。 該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個“利潤中心”，每個中心平均有50名員工。各中心分別擁有各自的損益計算表、資產(chǎn)負(fù)債平衡表，與客戶保持直接的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這種利潤中心最大的優(yōu)勢是具有獨立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，為客戶提供全面、滿意的服務(wù)，是一種最能代表顧客需要的企業(yè)組織形式。能夠與市場保持最緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系可經(jīng)說是精干的總部的最大優(yōu)勢。此外，這還有很多優(yōu)點，如決策迅速，便于內(nèi)部交流，以及對經(jīng)營資源的分配較為高效等。 鏟除官僚主義、面對市場變化進(jìn)行快速反應(yīng)和決策，對提高員工的工作熱情很有幫助。當(dāng)然，在改革之初，都會伴隨著某種陣痛。如ABB公司在將總部上千名員工派往各業(yè)務(wù)部時，由于人員調(diào)動不可避免地涉及遷居等到實際問題，也確實產(chǎn)生了某種不穩(wěn)定和動蕩。 建立精干的總部還有利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。大幅度放寬權(quán)限后，促進(jìn)了員工的創(chuàng)新素質(zhì)和能力的提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調(diào)動的方式來磨煉員工的創(chuàng)新精神。 這樣，ABB公司作為一家大型企業(yè)就更能適應(yīng)未來世界市場的變化。美國通用汽車公司（GM）總裁約翰史密斯說，通用汽車在歐洲的事業(yè)取得了成功，也正是因為他改變了以往的做法，采取了類似ABB公司精兵簡政的策略。ABB公司的這個經(jīng)驗值得在全世界廣泛推廣。 要想使你的組織更有甚者效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。

確定責(zé)任人的最佳人數(shù)

苛希納定律告誡我們：雞多不下蛋，龍多不下雨，人多瞎搗亂。確定責(zé)任人的最佳人數(shù)對企業(yè)“瘦身”計劃的實施和提高企業(yè)效率至關(guān)重要。 那么，責(zé)任人的數(shù)量與責(zé)任人的責(zé)任感或負(fù)責(zé)程度有什么內(nèi)在聯(lián)系呢？ 1964年3月，在紐約的克尤公園發(fā)生一起震驚全美國的謀殺案：一位年輕的酒巴女經(jīng)營在凌晨3點回家的途中被一男性殺人狂休殺死。這名男子的作案時間長達(dá)半小時，當(dāng)時，住在公園附近的公寓里的住戶中共有38人看到或聽到女經(jīng)營的呼救聲，然而沒有一個人挺身而出保護(hù)和營救她，也沒有過一個人及時打電話報警。事后，美國大小媒體紛紛譴責(zé)紐約人的冷漠。 然而，兩位年輕的心理學(xué)家巴利與拉塔內(nèi)的思想沒有被輿論束縛，他們對旁觀者的無動于衷、見死不救做出了新的很有價值的補(bǔ)充解釋和說明，他們進(jìn)行了下面的實驗； 他們讓72名不知真相的參與者分別以一對一和四對一的方式與一假扮的癲癇病患者保持距離，并利用對講機(jī)通話。他們研究在交談過程中，當(dāng)那個假病人大呼救命時，72名不知真相的參與者所做的選擇。事后的統(tǒng)計顯示了耐人尋味的數(shù)據(jù)：在一對一通話的那些組，有85%的人沖出工作時間去報告有人發(fā)病；而在有4個人同時聽到假病人呼救的那些組，只有31%的人采取了行動。 因此，兩位心理學(xué)家對克尤公園的殺人案沒有人見義勇為的現(xiàn)象得出了令人信服的確心理學(xué)解釋，并概括為“旁觀者清介入緊急事態(tài)的社會抑制”，或者簡單通俗地說，就是“旁觀者效應(yīng)”。他們認(rèn)為，正是因為當(dāng)一種緊急情形出現(xiàn)時，由于有其他的目擊者在場，才使得一些人沒有太強(qiáng)的責(zé)任感，從而成為袖手旁觀的看客。 如果說巴利與拉塔內(nèi)的實驗結(jié)論—“旁觀者效應(yīng)”側(cè)重從定性的角度上提示人多不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，那么接下來我們介紹的“拉繩實驗”的結(jié)論則側(cè)重從定量的角度上闡明人多不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。 在拉繩實驗中，選把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。不管是單獨拉還是分組拉，都用靈敏度很高的測力器分別測量各組和每個被試者的拉力，并進(jìn)行比較。測量和比較的結(jié)果是，2人組的拉力只是這兩人單獨拉拉繩時拉力總和的95%；3人組的拉力只是這3個人單獨拉繩時拉力總和的85%；而8人組的拉力則降到這8個人單獨拉繩時拉力總和的49%。 拉繩實驗中出現(xiàn)“1+1<2”的情況說明：有人在偷懶！而且在一起干活的人越多，偷懶的現(xiàn)象就越嚴(yán)重！眾所周知，人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立干活，干得好或干得差均由自己負(fù)責(zé)，一般都會竭盡全力，可是當(dāng)一起干活時，由于責(zé)任分解到大家身上，每個人的責(zé)任相對小了，于是自然而然就會出現(xiàn)偷懶現(xiàn)象。當(dāng)責(zé)任分解到越多人身上，每個人的責(zé)任相對就越小，偷懶現(xiàn)象就越嚴(yán)重。社會心里學(xué)家研究認(rèn)為，這是集體干活時存在的一個普遍現(xiàn)象，并將其概括為“社會浪費”。 聰明的美國人把簡單的道理總結(jié)成為一個定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這多少有點類似于“三個和尚的故事”。這就是華盛頓合作定律。 這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個的合作結(jié)果有時比10大得多，而有時甚至比1還小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。 所以，無論是“旁觀者效應(yīng)”還是“拉繩實驗”，都說明了一個普遍存在的“責(zé)任分散”現(xiàn)象。對某一事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務(wù)，責(zé)任感就會很強(qiáng)，會做出積極的反應(yīng)；但如果是要求一個群體共同完成任務(wù)，群體中的每個個體的責(zé)任感就會很弱，面對困難或遇到責(zé)任往往會退縮。因為前者獨立承擔(dān)責(zé)任，后者期望別人多承擔(dān)點兒責(zé)任。因此“責(zé)任分散”的實質(zhì)是人多不負(fù)責(zé)，責(zé)任不落實。 “拉繩實驗”說明：在主客觀條件基本相同的情況下，為完成某于項任務(wù)，被落實責(zé)任的人數(shù)量越少，責(zé)任就越容易真正落實，責(zé)任人付出的力量就越大，形成的合力也就戟大；反之，被落實的責(zé)任人越多，責(zé)任就越不容易真正落實，責(zé)任人付出的力量就越小。簡單地說，在主客觀條件基本相同的情況下，人越多越不負(fù)責(zé)，責(zé)任人的數(shù)量現(xiàn)負(fù)責(zé)程度和形成的合力成反比。這深刻地揭示了苛希納定律的本質(zhì)。 真理往往是簡單和樸素的，簡單樸素的真理又常常被忽視。早在1978年鄧小平就廢除集體承包制，打破大鍋飯現(xiàn)象，而當(dāng)今有很多企業(yè)、機(jī)構(gòu)在遇到一點小事情時，小則成立專門的小組，大則建立專門的機(jī)構(gòu)，造成實際管理人員比干活的人還多，十羊九牧現(xiàn)象比比皆是。 他們何時才能明白，確定責(zé)任人的最佳人數(shù)是解決苛希納定律現(xiàn)象的根本方法。 看完這篇文章不知能不能給大家?guī)硪恍┧伎?/font>

黨軍

一個最好了，可以挑水喝，二個人還行，抬水喝，多了就沒水喝了