（原創）破繭［系列］——飼料企業與經銷商的搏弈方略

謀易 · 發表于 2007-6-11 19:01:48

破繭——飼料企業與經銷商的搏弈方略
本文發在＜飼料廣角＞雜志２００７年第１０期，是＜破繭＞系列的第６篇．（作者：王中［龍城狼與羊　百牧通農牧企業服務機構東北項目執行人］
　　　經銷商——一個讓飼料企業既愛又恨的名字，到目前為止，國內的大部分企業仍然對它有著極大的依賴，這種依賴更體現在早幾年營銷界的一句口號——“決勝終端”，這個終端指的是最終的養殖戶呢？還是作為飼料產品的最后一個通路——終端經銷商呢？這里，我們就不得而知了。但有一點可以肯定的是：經銷商給大多數的飼料企業的感覺是“如梗在喉”，其中滋味更是千言萬語難盡。在過去的日子里，經銷商曾經為中國飼料產業的發展做出過重要貢獻，而在今天，經銷商的存在形態已經成為飼料行業發展的最大障礙，也正因此，我們不得不重新審視我們飼料企業的合作伙伴——經銷商，在現階段扮演著一個什么樣的角色,未來經銷商的發展趨勢，以及目前企業與經銷商的合作與搏弈方略。只有這樣，飼料企業才能夠盡快的破解目前經銷商對飼料產業、乃至養殖業的發展制約。
一．飼料經銷商的歷史作用與功績

在中國飼料工業發展的初期，許多的養殖戶還沒有使用工業化飼料的習慣，此時的經銷商對工業化飼料的推廣發揮了不可磨滅的功勞。而改革開放的初期，國內處于買方市場時期，無論是飼料企業、經銷商、還是養殖戶，只要愿意做，堅持做，都能分得一杯豐厚的羹。在這一時期，大家都有在當時被認為是合理的利潤，各自在賺自己該賺的那部分錢。飼料廠、經銷商、養殖戶是一個基本對等的合作關系，大家自然也都相安無事。的確，經銷商作為飼料企業的產品通路，承擔了大量的獨立推廣任務，給企業節省了大量的市場拓展時間，可以更專注的致力于產品研發與擴大產能。
二．經銷商的現階段狀況

進入90年代末期，飼料企業的迅速增加，導致了競爭主體的復雜化，飼料行業大型企業集團、中型地方企業與小型企業甚至家庭作坊并存，導致了市場競爭的多元化。此時的市場容量已經趨于飽和，市場也已初步進入買方市場，而養殖戶也開始更注重品牌，一些小品牌企業的生存開始變的嚴峻起來，為了生存，小企業開始以放棄利潤來抵消品牌影響力的不足。大企業迫于壓力只好跟進，飼料市場的利潤空間在經銷商的討價還價中不斷縮水。幾乎就在同時，由于中國農民致富渠道單一，靠養殖致富一直是農民的一個傳統項目，越來越多的農民進入，迅速提高的養殖量、頻發的疫情等因素，都嚴重影響著養殖業的獲利水平，許多缺乏經驗、管理不善的養殖戶在多變的市場、頻發的疫情打擊下虧本、甚至血本無歸者比比皆是。中國的農民搞養殖一直有賒欠生產資料的習慣，這在獲利豐厚的年代，大家都是沒有多少風險的，只是一個支付方式的問題。而現在養殖戶風險不斷加大、獲利能力不斷下降，還款能力也大幅度下降，將產品賒銷出去的經銷商為了降低自己的風險，不斷向上游施壓要求政策、壓低產品價格，同時更是把賒銷給養戶的飼料附加了更多的利潤，形成了這個產業中兩頭細、中間粗的不正常現象。養殖戶本來就低的獲利水平，因為賒欠而大大增加的養殖成本最后還是由自己來承受，反而更難獲得利潤。如此反復、惡性循環，飼料經銷商已經成為飼料通路，乃至畜牧業健康發展的一個毒瘤，嚴重制約了行業的整體提高速度。
三．經銷商的兩個本質。

縱觀最近幾年的飼料市場，并分析總結，大體上得出這樣一個感覺：飼料生產企業在變，養殖戶也在尋求改變，而唯一不愿意變的是經銷商。長期的市場驗證，經銷商大致存在以下兩個本性：
1．  暴利本性。
      在市場的變革與進步當中，生產企業讓出了更多的利潤，而養殖戶也    已經一直游走在微利（長期綜合評價）的邊緣，真正能夠較大幅度降低養殖成本的只有經銷商這一塊了。而面對上下游的狀況，絕大多數的經銷商并沒有做出減讓部分利潤空間的打算，依然在堅持自己的理想利潤率，并以賒欠的風險大為理由，為其經營中的暴利行為尋找借口。多數經銷商預混料、濃縮料的利潤率高達25%——30%，遠遠高于畜牧行業其它環節的平均利潤。為了維持自己的暴利需求，許多經銷商要么大幅度的加價，要么尋求經銷質量并不穩定卻價格更低的小品牌產品，這種行為直接延長了一些產品沒有特色、質量不穩定的小企業的壽命，并占據著本來應該是優質產品占據的空間。
2．  水性揚花本性。
本來，飼料經銷商應當在企業與養戶當中起到一個橋梁作用，并更多的承擔服務養殖的功能，很可惜的是由于經銷商的缺位，許多例如疫、病診斷，養殖技術指導等工作都一股腦的推給了生產企業，自己做起了甩手掌柜，甚至連下級市場的拓展都推給飼料企業來做，經銷商做的事情越來越少，而要求的利潤率卻只要求增加，沒有打算減少。為了達到自己預定的贏利目標，部分經銷商不斷的和新的企業接觸，或者想尋求更優惠的政策，或者作為和原合作企業談判的籌碼，很少有經銷商把自己當作是生產企業真正意義上的長期合作伙伴。充分暴露了現階段部分經銷商水性揚花的本性。
四．經銷商的未來生存狀態

１.消亡
僅從現象上來看，經銷商的存在的確制約了畜牧業的健康發展，但根據管理學家的思維習慣來解釋則是“存在即理由”。經銷商的存在有一個至關重要的職能：賒銷并回收貨款。我們的飼料企業從來沒有放棄過嘗試直接把優質價廉的飼料產品提供給最終用戶。但多數在和養殖戶達成共識的最后時刻因為經銷商的追債而重新陷入僵局，養戶不得不放棄嘗試而只得和經銷商合作，而飼料企業也不得不重新回到經銷商的談判桌前。經銷商成了這場嘗試性變革的最后贏家。不過，歷史潮流浩浩蕩蕩、不可逆轉，風云突變的養殖市場變化，導致小的養殖戶的生存（尤其是豬的養殖）變的異常艱難，紛紛退出。而一些較大規模的養殖戶已經逐漸拋棄賒欠的習慣，開始直接從廠家購進相對更物美價廉的飼料。這種趨勢的出現，已經給不愿變革的飼料經銷商帶來了很大的壓力。如果經銷商不能順勢改變的話，繼續走過去的老路，那么隨著養殖個體規模的不斷擴大，養殖個體會直接拋棄經銷商這個環節，獨立購買。到那個時候，這種經銷商消亡的日子也就為時不晚了。
2.轉變
還是那一句話：“存在即理由”。如果經銷商能夠順勢變化，仍然會有一定的生存空間。中國特有的國情決定了養殖水平的不均衡，在許多地方，小規模的養殖仍然會在相當長的時間內存在，而這些小規模養殖個體的存在，會給飼料企業的直接銷售帶來一定的成本壓力，而且，這些小規模的養殖個體的需求是多元化的（獸醫、獸藥、加工），因此，如果經銷商愿意放棄暴利原則的話，一些企業仍然愿意走以經銷商形態下的產品銷售方式，經銷商在這里實際上是一個拾遺補缺的功能。
3.合作
未來，經銷商的生存空間會越來越小，許多原本由經銷商來承擔的職責在飼料企業終端下沉的過程中被替代，這個過程在現階段許多敏銳的經銷商已經發覺到了。這個時候如果經銷商能夠利用現在已經有的資源尋求與企業的合作，則不失為一個明智之舉。許多小型的企業也在面臨銷量下滑的困擾，但卻不甘心退出這個行業，積極的尋求聯合，期望通過聯合的方式來壯大自己的力量，如果經銷商愿意抱著一個合作共好的態度，以自己的銷售資源為條件并投入適當的資金，可以成功的把自己融入到上游產業中來，對雙方都是一個好事情。在國內，這樣的成功例子已經很多了。
五．簡化經銷商的職能。

許多有一定銷量的經銷商，他們已經開始安于現狀，并不積極的去村、戶開拓市場，他們期待在自己的店里就可以獲得銷售的增長，并且希望廠家的業務員去幫他們開拓市場。經銷商變的越來越懶，并期望不勞而獲。其實經銷商現在存在的餓更多的理由是它承擔了欠款的職能，因此，企業不如僅僅依賴這種職能，把其它的事情交由自己來做，這樣一旦養殖戶轉變了賒欠的習慣，那么企業仍可以在牢牢掌控市場的情況下，并適當的從經銷商原本的利潤中切下一小塊。
六．淡化他的個人品牌。

現在許多經銷商敢向飼料企業施壓并討價還價，除了占有當地人脈資源的原因外，另一個重要因素是他擁有在當地的個人品牌。聰明的經銷商會在銷售中淡化企業品牌的作用，而擴大自己的影響。所以，如果你的產品如果在品牌、價格等方面不擁有絕對優勢的情況下，經銷商可以隨意以換料來威脅你，而往往他們的確擁有換料卻并不影響銷量的能力。因此，企業在和經銷商合作的過程中，應當更多的強化產品功效、性價比、服務水平、品牌等方面的影響，以期達到制約經銷商的目的。
七．增強終端控制力。

為什么企業在同經銷商合作的過程中總是不敢要求？為什么經銷商卻總是向你施加壓力？這其中最主要的緣由恐怕就是你缺乏終端控制力了。我們的業務員在經銷商下面跑的時候，客戶更喜歡你？還是經銷商？還是產品？如果客戶喜歡業務員，那么主動權就在業務員手里，如果喜歡經銷商，那么主動權就在他的手里，如果喜歡產品的話，那么，主動權才真正的在企業手里。那么，如何讓客戶喜歡你的產品呢？就飼料銷售而言，多數的終端客戶未必能感覺到你產品的完美表現。由于養殖習慣、防疫、品種等因素的影響，你的產品的全部功效究竟能發揮多少呢？所以，我們要做實證。我們的業務員通過做實證的這樣一個過程，教會養殖戶如何養豬，如何正確的防疫、選擇品種，怎么樣才可以獲得最佳的養殖效益。養殖戶改變了，你的飼料功效被成功展現了，你的產品美譽度也就有了。這個時候，你還會擔心經銷商以換料來威脅嗎？遼寧撫順一個叫瑞豐的飼料廠，長期堅持在終端踏踏實實的做實證，通過這種簡單有效的方式，在2005——2006市場普遍反應疲軟的情況下，取得了大豐收，除了他們的產品質量過硬外，也和他們的這種工作方式密不可分。毋庸質疑，瑞豐飼料擁有較強的終端控制能力，美譽度也是一流的。
八．打壓店內其它產品的生存空間

現在的經銷商大多不愿進行產品專營，那么，許多企業為了促進經銷商專營，多數是設立了專銷獎的，在這么好的政策下，那他們為什么還不愿意專銷呢？這是因為，通常經銷商會有兩個打算：1。腳踩兩只、三只船，避免一棵樹上吊死，這樣經營起來不容易被一家企業左右。2。多做幾家企業的產品，達到利用一家的政策去找另一家爭取更優惠的政策。經銷商在基于這種前提下，在經營上通常不會全力以赴的去推廣單一產品，所以，只有想辦法將店內陳列的其他企業的飼料逼進胡同，銷售量萎縮到冰點，這樣才有和經銷商說話的主動權。那么，采用什么辦法可以奏效呢？在一般情況下，業務員應先進行市場調查，并根據經銷商店里陳列的其它企業的產品優劣，精心組合自己的產品，并在店內顯著位置多張貼自己的POP海報。在逢集的時候及時到場組織促銷活動，充分利用實證資料影響養殖戶的購買決定。如此反復，直到自己的產品在經銷商的份額中占絕對優勢為止。在觀眾的眼里，冠軍的名字是響亮的，但卻很難記得亞軍和季軍的名字。
九．肢解經銷商的區域

一些經銷商除了要求價格、返點等方面的政策支持外，還會爭取代理更大的區域，一旦當初作出許諾，從誠信角度是不宜反悔的。而經銷商一旦獲得代理權，卻未必信守當初的承諾，及時開發指定市場，由于當初有言在先，企業還無法在區域內尋找其它的經銷商。碰到這種情況，通常業務員應當引導經銷商開發二級點，并主動協助經銷商尋找，一些二級點的存在，就成了公司的預備隊員，一旦經銷商做事過分，撕毀合約，二級點可及時的替補上去，不至于引起市場的較大震動。
當然，許多的經銷商還是想認認真真去發展的，只是由于多數經銷商的知識水平有限，個人的發展沒有跟上行業的變革，過高的利潤空間也已經大大傷害了整個產業。只要經銷商的“暴利本質”不改變，就只會成為行業的絆腳石。所以，要么經銷商“變”，要么飼料企業“變”，或者養殖戶的賒購觀念“變”，只有變革才會進步，停滯即是倒退！

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