從精益生產方式看企業的系統性思考

太陽黑子

從精益生產方式看企業的系統性思考
          管理層面的資料,大家學習一下,啟發一下思考
        精益生產方式起源于日本的豐田生產方式，美國人把豐田生產方式稱之為Iean productlon，即“瘦型”生產方式。它是適用于現代制造業的組織管理方法。精益生產方式從整體優化的觀點來科學、合理地組織與配置企業生產過程中不產生附加價值的一切勞動和資源，以“簡化”為手段，以“盡善盡美”為最終目標，不斷增強企業適應市場的應變能力，提高企業的經濟效益。如今精益生產方式已被看作是一種去除浪費、降低成本、提高效率的精神。是什么使得它長盛不衰?我們說是因為它以企業的系統性思考為理論基礎。麻省理工的彼得·圣吉認為有五項修煉是通向學習型組織的道路，而其中的第五項修煉——系統思考則是這個過程中的關鍵。大野耐一當初正是自覺不自覺的貫徹了圣吉的思想，才創出了成功的豐田(精益)生產方式。
　　 圣吉認為 “自幼我們就被教導把問題加以分解，這雖然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中卻付出了巨大的代價——全然失掉對整體的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。這正是缺乏系統性思考的表現。企業和人一樣，長此以往就會走入一個怪圈。企業具有了學習智障，它們往往愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而更糟。 　
　 有一家企業計劃將產量提高一倍。當問起管理者解決的方案時，回答是 ”一種是變現在的單班生產為雙班生產以得到一定的提產空間，另一種是進行工藝細化，通過在工程中增加工序的方法解決問題。”這是一個最簡單、省力的方法，但是帶來的是人員、設備、場地等方面大量的投入，現場中所有的浪費也同樣被復制。而且很可能會造成其他更嚴重的麻煩。 　
　 而精益生產方式卻能夠站在系統的層面上去考慮問題。它盡量避免用一種靜態的、局部的眼光來看待問題，從而避免了圣吉所描述的啤酒游戲和煮青蛙的悲劇故事。如果企業能以系統的觀點來看問題，設法找出限制現有生產能力進一步提高的因素，不但能提高產量，而且還能節省費用。這比單純的外延性的擴充生產要有效得多。
　　 賺取利潤是企業的主要目標。對于企業來說，最好的情況是生產的產品能以優惠的價格全部賣出去，也就是說真正按照幣場的需求來生產。精益生產方式改變了原來“推動式”的生產思路，改為“拉動式” 目口生產流程采用逆向拉動的方式，后一道工序在需要的時刻去前一道工序領取需要的工件， 而前一工序只生產后一道工序要領取的那一部分工件就行了。這保證了精益生產能夠實現“三及時”把需要的零件，在需要的時候， 按需要的數量供給下一道工序。我們也可以反過來說正是為了實現“三及時”，所以精益生產要實行“拉動式”的方式。這兩個方面形成了一個正的“增強的回路”，它是一個動態的過程，圣吉稱之為良好的“結構性”問題。
　　 既然如此，那么接下來就是如何具體實施了。這要求把企業的資源——人、財、物、信息等準確及時的分配下去，要求在正確．的時間里有正確的人在從事正確的事，要求每一個步驟都準確及時，不能出現差錯，否則會出現銜接上的困難。領料的多與少，及日寸與不及時，加工的多與少，快與慢，產品組裝以及最后成品的銷售、服務等環節都可能隨時發生問題。其中產品的銷售很重要，它與前面的諸環節是一個相互影響的過程。如果產品供不應求，企業為了避免不能及時交貨的信譽損失，只好加班加點生產來保證產量，造成資源 (人力、設備等)的超常使用。如果生 　　 產過剩，多余的產品又只好放在倉庫內。如果倉庫內的產品無法售出，也就不能帶來效益，相反卻要花費資源來保管它，而以前所有的投入也都不能轉化為效益，造成金錢和時間(市場機遇)的浪費。由于加班加點或生產過多這種不正常的狀態，造成的不合格品也可能增多，無形中加大了質檢機構的工作量，相應的支出也會增多。如果檢驗出了不合格品，則不但產品不能帶來效益，以前的所有投入都化為鳥有，如果因為不合格品而延誤了交貨期或者不合格品流入了市場，則企業信譽的損失是無法估量的。
　　 為了解決企業產品銷售這一環的問題，需要從整體上來考慮解決辦法。但是大部分企業往往通過使各種工序間更緊密的合作來消除加工裝配中的不協調；使用先進的科技與管理手段來提高對各工序的控制；為了保證按時交貨，一般進行必要的安全庫存等方法來實現。此時企業以為自己已經在系統的思考問題了，但是這還不是根本解。如果沒有有效的需求，生產得越多，浪費也越大，各個工序間配合得越緊密，生產出來的不能帶來效益的產品就越多。而這類企業往往宣稱自己以顧客為中心，一旦出現問題，他們首先考慮的是不能延遲交貨，否則就覺得損害了顧客的利益。這樣，整條生產線當然是不能停下來的。其實這正是一種局限思考的方法，極像圣吉博士所提出的“舍本逐末”基模。他認為．“較為容易的“解”經常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題反而更為惡化，但因為癥狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。”所以，一旦生產線出了問題，大家通常認為停工的損失太大，如果繼續生產，卻可以花費較小的代價來完成產品定額。但是問題的根源并沒有解決，下次它還會出現。
　　 與上述企業相對的則是精益企業，它們實行精益生產方式，包括準時化生產、看板管理、設備零故障管理、“五不流“質量控制法、產品開發的同時工程等。精益企業讓生產緊緊圍繞需求來進行，任何需求以外的工作都是一種犯罪，而要想避免這種犯罪，就要消除各種各樣的浪費。包括時間的浪費、動作的浪費、不合格品的浪費、庫存的浪費等等，其中庫存是最大的浪費。為了減少庫存，就要使生產圍繞需求來進行，但是在這過程中又會產生各種問題，比如不合格品的問題。精益企業采用特定的方法來減少不合格品的數量，這就涉及到質量控制問題。最好的辦法是對所有的產品都進行檢驗，但這是不可能的，既耗費資源又不必要。那么應該用什么辦法呢?圣吉所說的“杠桿解”在那里呢?如果所生產的產品都是合格的，那么質量自然就最好了，精益的生產線就是這樣運行的。一旦出現了問題，馬上停下來，這就是精益生產方式的自動化。因為一旦生產線發生了停止，所有的人就會立目口緊張起來，盡可能的查明原因并采取措施保證不再發生同樣的情況。長此以往，生產中的問題會越來越少，質量變得更加具有保證。精益生產系統的先進性就體現在整個系統是可以保證品質的、是高效的。有一家公司，設備的自動化程度和員工的工作熱情都非常高，但產品的一次下線合格率不足 40％。當問起管理者為什么還要大量生產時，回答是“任何新工序在開始時都會有問題，我們只是運行了7個月。如果非等一切都就緒才開始，那就永遠制造不出任何東西來。”正是管理者的這種態度，使得設備的自動化程度越高，制造不良品的速度就越快。但是當企業按照精益生產的要求改善后，合格品率提高到85％。而且不需要新增人員，相反倒減少了檢驗人員，也不需要添加設備、投資，唯一需要的只是決心和讓生產停下來的勇氣。
　　 精益方式充分信任員工的積極性與創造性，強調全員參與、持續改善的精神，精益方式強調現場管理，遇到問題絕不放過，認真追查原因并最終徹底解決問題。這些都是企業進行系統性思考的需要。因為所有的環節都互相耦合在一起，我們所做的只能是不斷的追求“盡善盡美”。正像圣吉所說．“某種新的事情正在發生，而它必然與我們全都有關——只因為我們都屬于那個不可分割的整體。”◆

[ 本帖最后由 太陽黑子 于 2007-10-16 11:07 編輯 ]

my20040911

看了頂一下 :handshake

zms

不錯的資料，感謝樓主的奉獻:huahua:

wss48573

呵呵不錯的資料

我也有此方面的

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