價值觀：領導力的種子

生芻一束

作者: 富萍萍,劉軍

作者簡介: 香港中文大學商學院副教授

發布日期： 2007-07-02

一位咨詢顧問講過這樣一個笑話，“你到任何一家企業，和一位員工或經理坐下來對他訪談一陣。然后你很嚴肅地對他說，‘我覺得貴公司的內部溝通有不少問題。深入的看，根源是領導力不足’。他多半會很佩服的看著你，覺得你說到了點子上。” 這雖是一個笑話，卻暴露出了企業領導力困惑的普遍性。難怪在商學院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領導，領導開發人才，人才推進業務）之類的口號屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領導力也是長年的關鍵詞。然而，“領導力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚。” 什么是價值觀領導 有人的地方就有領導，領導的歷史同人類文明一樣悠久、深遠。現代管理學對領導的研究也有近百年的歷史，出現了數十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領導、認知型領導、魅力型領導等等。這些領導學理論仍然需要回答兩個重要問題：領導人究竟靠什么來影響和改變下屬？領導者要能激勵下屬，那么領導者自己是通過什么要素來驅動？ 與此同時，當前的企業實踐對領導力也提出了更高的要求：知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰；組織形態的變化和工作方式的轉變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經濟和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發公眾對企業領導理念的討論和反思，等等。難怪有人評論，“現在是歷史上最強調領導力，卻也最缺乏領導力的時代”。 在這樣的背景下，西方出現了一些新的領導理論，比如服務型領導、宗教型領導、魅力型領導等等。其中，我們認為美國的領導學專家R.J. House于上世紀90年代中期提出的基于價值觀的領導理論更為適合中國企業的文化環境。這種理論認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過愿景表達和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。通過一系列的實證研究，House和其他學者進一步發現，價值觀領導對企業業績有顯著的正向作用，在實踐價值觀領導的企業中，3年內企業利潤率提高了15%~25%。這些研究在設計上控制了企業規模、環境變化和獲利能力等影響業績的因素。在中國環境中，我們連續數年的研究得出的結論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項大規模的針對CEO和中層經理的實證研究中，我們發現，CEO的價值觀比其領導行為對下屬的影響力更大。當CEO的價值觀是“自我超越型”的時候，即使他展現出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領導行為，如強調任務、獨裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認可。而當CEO的價值觀是“自我中心型”的時候，即使他經過精心思考展現出變革型領導行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因為“言行不一”而產生副作用。其實，價值觀領導并非一個全新的領導方式。在中國，從古語中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳的“思想政治工作”，都是價值觀領導方式的體現。在西方，麥肯錫從成功企業提煉出的7S模型中，戰略、結構、系統三個硬性要素，風格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統。價值觀領導四步驟明白理論不難，難就難在如何把價值觀領導理論落實在每天的管理實踐中。實現價值觀領導的過程，本質上是讓領導人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過程，圖1展示了領導價值觀如何影響組織價值觀，并最終影響組織內外部人員的過程。 圖1: 價值觀領導過程示意圖 第一環節：個人價值觀修煉要用價值觀影響組織成員，領導者首先要具備明確而崇高、有驅動能力的價值觀。“明確”的價值觀才能有意識地向組織注入并影響組織；“崇高”的價值觀才能贏得下屬的認可和信任，長期激勵下屬；“有驅動能力”的價值觀，有“超越個人小我”、“關注長遠”的特點。擁有這樣價值觀的領導者，大都有一種源于內心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫面和未來，能關注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個朋友用250美元創立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務巨人。身為印度教徒的Murthy一直認為，“自己創辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創業時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創業伙伴的認可：他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，用來資助慈善事業。穆爾蒂這樣總結自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值。” 不難發現，價值觀問題直指領導人的內心深處，同其人生觀、財富觀有緊密的聯系。牛根生41歲創辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創造了一個企業成長的奇跡。他自己深信“財聚人散，財散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時，就習慣于把自己的獎金分給員工，獎勵給他個人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業擁有很高的威望，“工作特別好開展。”“很多員工跟著我，因為他們覺得我不自私，能讓大家都賺到錢。”經歷了“從無到有”的艱苦創業期，在蒙牛成功上市后，他又把價值數億的股份悉數捐出，成立“老牛基金會”，轉眼間完成了“從有到無”的回歸。對于權力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計劃在2008年辭去董事長職務。當然，我們不能以這兩個例子為標準要求大多數企業家，不是只有當圣人才能辦企業。領導者可以要求自己奉獻，但對員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎上的工作關系更為符合實際。要想領導他人，首先要修煉自己的內心。只考慮個人利益的管理者，不可能成為偉大的領導者。柯林斯和波勒斯在《基業長青》中，反復強調核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質”,而“高瞻遠矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念……關鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領導者問自己這樣一些問題：你持有什么樣的核心價值觀——始終追求的，不管怎樣都會堅持？你會怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會堅持這樣的價值觀嗎? 除了你自己，你的價值觀還會以怎樣的方式影響到哪些其他人？100年后，你的價值觀還會像今天一樣有意義嗎？如果你的價值觀的一部分讓你在競爭中有所不利，你還愿意堅持他們嗎？如果你現在建立一個全新的公司，你愿意給它注入什么核心價值觀？第二環節：價值觀外化至行為和人際互動，并注入組織事實上，無論你是否有意識地反省自己的價值觀，它都會體現在你待人接物、制定執行決策的過程中。所以，實施價值觀領導，需要把修身過程中提升的自我價值觀反映在日常的管理行為和人際互動中。這方面，玫琳凱的創始人艾施女士是個很好的例子。她基于自己的價值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個人領導行為。“我們的每項管理決策，都根據這項黃金法則來制定。”身為虔誠的基督教徒，她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經理“在對待所接觸的每一個人時，都應當覺得對方在提醒你： ‘讓我覺得自己是重要的’。”她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“lost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價值觀通過她個人的行為散播開去，玫琳凱在美國和中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進入哈佛的原因，就是艾施建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認可和欣賞周邊的每個人，以玫琳凱的方式關心他人，努力工作，堅忍不拔，具有大家庭感和樂施精神。”這樣創造出了團結、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優秀的業績。艾施自己總結說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個人事業與公司發展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。”華人首富李嘉誠一直把“誠信”視為天條。當年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財務報告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅持按原計劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會順利點，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽。”他的價值觀是“在與合作伙伴合作時，如果拿10%的利潤是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機會。”推己及人的價值觀，為李嘉誠的商業王國奠定了堅實基礎。 第三環節：把價值觀外化到組織層面企業核心價值觀是對企業領導價值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價值觀息息相關的。如圖1所示，領導者需要通過三個途徑——愿景溝通、企業文化和管理制度，把核心價值觀外化到組織的各個角落，最終形成下屬和員工的自我管理。國內的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長率，從幾個人的小企業到全球布點并打造 “愛國者”品牌，創始人馮軍認為，這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長期發展機會，公司才能走上良性循環的道路。馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業的核心，也成了我個人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會對照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅決不做。”當華旗在戰略上受到誘惑時，堅持用“六贏”理念去判斷。凡是達不到六贏的，即使一時能賺到錢，早晚也會變成陷阱。“比如上個世紀90年代，中關村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實業太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會之外的五贏，遲早會出問題，就堅決不做。如今，當年那些企業都已經消失不見了。”在企業中，馮軍將六贏的理念灌輸到企業的戰略決策、管理層會議、日常業務運營、員工培訓等各個層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會有風險，中國是地震的多發區，大廈經常毀于頃刻。”管理學大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構建一個良好的組織，使普通人也能達成非凡的成績。在他們總結的經驗中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而“只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀，其次，組織的價值觀和管理實踐必須很好的匹配。”以HR管理實踐為例，這些成功公司都在六個環節上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團隊的工作體系；相應的回報體系。第四環節：把價值觀注入組織DNA，影響內外部人員這是價值觀領導的最高境界，讓組織承載優質價值觀，獨立于領導人而存在，并影響更多的內外部人士。惠普公司創始人之一帕卡德去世時，其同伴休利特評價說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻是一套源自他個人信念的道德標準，這套理念從1938年提出后就一直引導著公司。它包括對個人的深切尊敬，對質量和可靠性的追求，對社會責任的承擔(帕卡德把自己價值43億美金的惠普股票捐贈給福利基金會)，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進人類進步、做出技術貢獻的理念。”這些理念經過數次修改，并在實踐中制定了許多具體規劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道幫助惠普從車庫創業時的538美元資產，成長為2006年營業額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運作的各個環節。在創始人故去多年之后，惠普之道依然發揮著重大的影響力。同時，惠普為整個IT界培養了大量的經理人才，他們去其他公司后，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠遠超出了惠普公司的邊界，有人認為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國商業樹立了一個典范）。這是價值觀型領導的一個絕佳案例。有意思的是，價值觀過程的四個步驟，同我國傳統文化提倡的“修身、齊家、治國、平天下”能夠一一對應，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價值觀的領導》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創新的價值觀“并非易事，首先需要領導個人具有這樣的價值觀，更要得到全體員工的認同。”張瑞敏把得到認同的過程分成“播種、共享、基因”三個階段：在海爾創業初期，“由質量事故的責任人親手砸毀76臺不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發為提高質量做了很多小革新后，海爾以發明者的名字為成果進行命名，“使得這種價值觀成為共享的氛圍”；之后，又設計市場鏈的管理模式，“把員工的價值體現在市場上為用戶創造的價值中，使得他們主動進行創新，把創新的價值觀體現在每個員工的成長基因中”。價值觀領導的要點價值觀領導是一個持續的旅程，而不是一個特定的終點。在實施價值觀領導的過程中，還有幾個要點需要說明：不是最高領導的專利上面我們以企業創始人或CEO的視角出發，談了價值觀領導的步驟。但這并不意味著，只有企業的最高領導才可以使用價值觀領導。價值觀領導是一種領導和下屬的相互關系，它存在于企業的各個層級，包括沒有職務隸屬關系的兩個員工之間，也可能有這種基于價值觀的領導力。對一些中層經理來說，價值觀領導是可以從自己能夠影響的組織范圍內開始施行的。我們在企業中也會發現，不同的部門、甚至不同的小組之間會有不同的氣氛、文化和工作作風。部門領導對此有很大的決定作用。美國一些實施價值觀領導的企業，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個人層面，也有自己的“使命宣言”和實施體系，這樣互相聯接，產生合力。價值觀領導還可能自下而上。比如，我們為一家全球領先的金融機構的香港分公司提供了數年的咨詢。起初，我們先在中層經理推動價值觀領導的實踐，得到了廣泛的認可。之后，中層經理要求企業重新界定組織使命和價值觀，高層經理也由此請我們把價值觀領導導入高層團隊，改變了整個企業的精神面貌，提升了企業績效。需要匹配的系統如同我們前面提到的7S體系，價值觀領導不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業文化、管理制度，戰略決策、HR體系等等。我們此前的一項實證研究也證實了CEO價值觀、企業的HR體系、企業文化的匹配效應：在三者都以人為本時，中層經理的組織承諾和工作投入最高。當只有單一的要素時，這個效應就不明顯了。不是速效解藥價值觀領導不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領導和員工的內心深處。需要耐心和堅持，才能見到效果。本質上，價值觀領導回答了關于“意義”的拷問，在當前的工作場所，人們越來越多的開始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會提供服務的渠道，最終達成“自我管理”，釋放出員工的潛能。修煉價值觀對領導者的自我成長提出了要求。對此，在個人發展領域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個人都有四個方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個高效的領導人，每天至少要用1個小時在自己這四個方面的更新上。比如運動、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領導人，會把生命力和能量帶到組織中去。價值觀領導應該是個好老師價值觀領導不是一個單向的灌輸系統，而是雙向的互動。價值觀領導能把工作任務和對人的培養整合起來，使得下屬在完成工作的同時，自身也發生了轉變。在別人看來，價值觀領導一定是個好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價值觀領導者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅動才有可能做大，要有使命感和價值觀”。在數次創業失敗后，原來的團隊成員放棄了去外企掙高薪的機會，追隨他回杭州創辦阿里巴巴。回顧創業歷程，馬云認為領導力的一個要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標和價值觀打工，而不是為你打工。” 馬云相信，“好的領導者一定具有好老師的特質，愿意教別人，樂于分享自己的心得、經驗和使命感，是既能不斷充實自己又能激發別人潛能的人。”他覺得一個領袖和一個經理人之間的區別是：經理人眼光看出去是‘這個人怎么樣，這個不好那個不好’；而領導看的是員工的潛力：‘這個人這方面很好，怎么把這個潛力發揮出來’。”*************************************** 一位財經記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時說到，采訪王石時，他談得最多的是“萬科除了自己的發展，怎樣為行業的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過程里保護好古建筑？”而周正毅接受采訪時，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企業家寧高寧也評論說，萬科與同時代深圳誕生的無數企業一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個草種子，而是一顆樹種子。兩類種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個決定性的基因就是領導者價值觀。企業領導者們，你有沒有思考過自己的價值觀？在你的企業或部門里，你種下的是草種子還是樹種子？編輯：柯銀斌keyinbin@pkubr.com

葉草

現在對管理者的培訓很少涉及深入人的思想素質的東西
領導看重下屬的忠誠度也就是品質
我認為領導的品質也就是他的思想會影響他的所有行為和決策,從而也影響了許多家庭,對社會也就產生了或大或小的影響

honghua

很系統,很專業的材料

飛飛世界

現在對管理者的培訓很少涉及深入人的思想素質的東西
領導看重下屬的忠誠度也就是品質
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