劉永行：成為王永慶

西風瘦馬 · 發(fā)表于 2007-11-25 14:10:30

自南方周末

劉永行曾一度對臺灣商人王永慶十分著迷，并想替他免費打工三年。放棄這個想法之后，他開始學習王永慶打通數(shù)個產(chǎn)業(yè)上中下游的做法，試圖找到一條與飼料行業(yè)相呼應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈，再造一個東方希望。這一完美的產(chǎn)業(yè)鏈計劃能否實現(xiàn)，至今仍是一個懸念

不上市、不投資房地產(chǎn)，劉永行一心只想著第二主業(yè)　本報資料圖片

五年前，劉永行曾一度對臺灣商人王永慶十分著迷。王是臺塑集團的創(chuàng)始人，他曾打通數(shù)個產(chǎn)業(yè)的上中下游環(huán)節(jié)，稱霸于塑膠、化纖等行業(yè)。

那時，54歲的劉永行也正在琢磨著如何打通飼料行業(yè)的上下游。他找到一家中介機構(gòu)的朋友，希望能實現(xiàn)自己的一個奇思怪想——免費替王永慶當三年助手。但這個朋友的一番話迅速打消了他的這個念頭，“你是有產(chǎn)業(yè)野心的人，人家會對你存戒心”。

替王永慶打工的想法，其實反映出劉在進入陌生的重化工行業(yè)前的忐忑不安的狀態(tài)。但為什么一定要進入重化工行業(yè)，恐怕只有他自己最清楚。他小心翼翼地去實施這個計劃，一連擁有了三家鋁業(yè)有限公司，使之成為其麾下的東方希望公司的第二主業(yè)。

在劉實施這一計劃的同時，政府的新一波針對重工業(yè)建設(shè)過熱的宏觀調(diào)控開場，陸續(xù)有企業(yè)倒下的消息傳來。劉永行不得不面臨國家宏觀調(diào)控的壓力和來自行業(yè)壟斷性企業(yè)的挑戰(zhàn)。

事實上，在劉永行尋找第二主業(yè)的設(shè)想誕生之前，他已經(jīng)是中國改革開放以來一代民間商人的典型代表。東方希望集團在《福布斯》雜志今年的“中國頂尖企業(yè)榜”名列第五，總資產(chǎn)已達到105億元人民幣。

1980年代的時候，他還在四川省新津縣街道小廠做電器修理工。有一年春節(jié)，孩子已經(jīng)四歲的劉永行一家生活窘迫。在一個鄰居的啟發(fā)下，他上街擺了一個無線電修理攤。第一天掙了10元，在10天內(nèi)掙了300元。不僅解決了過年的錢，而且下一年的生活費也有了。

劉永行由此得出的結(jié)論是：我們不應(yīng)該這樣窮，我們不應(yīng)當這樣閑。此后，他和劉永好等四兄弟湊了1000元創(chuàng)業(yè)，漸漸發(fā)展為中國最大的飼料生產(chǎn)商之一。

1995年，劉氏家族的希望集團進行產(chǎn)權(quán)劃分。劉永行和其四弟劉永好將各地的27家飼料企業(yè)一分為二。劉永行得華東、華北片區(qū)，劉永好得到華西、華南片區(qū)。根據(jù)協(xié)議，在10年內(nèi)，東方希望不能越過長江向南擴張?，F(xiàn)在，劉永行擁有八十余家飼料企業(yè)，包括海外的6家飼料企業(yè)。擁有北方片區(qū)10%左右的飼料市場占有率。

四年后，劉永行將其東方希望總部從成都遷到上海浦東。但劉永行始終未脫草根本色，據(jù)說他曾經(jīng)去家樂福買廉價襯衫，不戴手表，甚至他在總部發(fā)號施令的辦公室也只有十幾平方米之小。“我們不能急功近利，要小心戒備。”即便在向第二主業(yè)摸索前進的時候，劉永行也一再強調(diào)它與飼料業(yè)的相關(guān)性，用這句話提醒自己。

尋找新的金礦
飼料業(yè)一直是劉永行的立家之本，他從來沒有停止過在這個產(chǎn)業(yè)上的規(guī)模擴張。

兩年前，東方希望和新希望的十年之約到期，雙方開始進入對方領(lǐng)地。劉永行投資1億元在四川成都新都建設(shè)的飼料廠正式開業(yè)。這個工廠的產(chǎn)能幾近全川飼料總產(chǎn)量的15％。未來東方希望的飼料廠建設(shè)將以長江以南為主，計劃投資發(fā)展50家飼料廠，其中四川建廠為5到8家。

與其四弟劉永好一樣，東方希望的海外投資也從2001年開始起步。劉永行很快就在海外擁有了6家飼料公司：越南5家，每家投資均為300萬美元左右；新加坡1家，投資總額980萬美元。目前海外總投資2500萬美元左右。東方希望下一步將繼續(xù)擴大在東南亞地區(qū)的投資，計劃在東南亞地區(qū)投資50家飼料廠。

劉氏兄弟的海外擴張跟國內(nèi)飼料業(yè)逐漸衰落的背景有關(guān)。自1990年代以來，整個中國飼料行業(yè)面臨過度競爭的局面，上萬家飼料企業(yè)的利潤率逐年下降。國內(nèi)飼料廠的平均利潤率在1%到3%。東方希望的利潤率也不例外，十幾年來呈邊際遞減：起初高達 30%，1995年為20%，1998年跌至8%，最低點的時候跌落至5%。

劉永行的解釋是，整個行業(yè)的門檻過低，導(dǎo)致嚴重的產(chǎn)能過剩。但是劉永行對2007年的東方希望飼料銷售依舊滿意：“預(yù)計全年銷售增長率達到40%左右?！蓖ㄟ^經(jīng)營管理水平的提高，東方希望的利潤率也可提高到5%~8%。

自2001年以來，整個希望集團就將研發(fā)重點轉(zhuǎn)向高端飼料——由各種氨基酸、維生素及微量元素按不同配方組成的預(yù)混合飼料，和國內(nèi)三百多家外資飼料企業(yè)爭奪飼料市場1%的高端市場。同時，東方希望集團在1996年就開始研發(fā)飼料中技術(shù)含量很高的賴氨酸，并掌握了生產(chǎn)技術(shù)，在包頭建立了工業(yè)化生產(chǎn)的大型工廠。

其實劉永行早自1996年就看到了飼料業(yè)的不利前景。他一直在尋找與其相關(guān)的第二主業(yè)。這其中也不乏多元化的投資，民生銀行、光大銀行、上海光明乳業(yè)等處皆有股份，但是一概籠而統(tǒng)之地歸在東方新希望的“投資板塊”中。在劉永行的產(chǎn)業(yè)劃分中，東方新希望的產(chǎn)業(yè)為三塊：飼料行業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、投資板塊。

劉永行認為，第二產(chǎn)業(yè)必須與第一產(chǎn)業(yè)飼料業(yè)相互呼應(yīng)，形成產(chǎn)業(yè)集群。在這一點上，臺灣商人王永慶是最好的榜樣。

他在去山西一家鋁廠的考察過程中獲得了靈感。起初，他是聽說用便宜的晉煤發(fā)電搞電解鋁，成本很低。但當他看到那火力發(fā)電的白色蒸汽后，他突然意識到，自己完全可以利用投資地的能源發(fā)電生產(chǎn)電解鋁，而發(fā)電過程中產(chǎn)生的蒸汽可以生產(chǎn)飼料中重要的添加劑賴氨酸，而賴氨酸生產(chǎn)的廢料又可以生產(chǎn)飼料和復(fù)合肥料，從而形成“鋁電復(fù)合—電熱聯(lián)產(chǎn)—賴氨酸—飼料”產(chǎn)業(yè)鏈，而這樣的生產(chǎn)方式恰好就是當今提倡的循環(huán)經(jīng)濟。

2002年，劉永行開始進入鋁電業(yè)，現(xiàn)在擁有3家鋁電企業(yè)，包括一家氧化鋁企業(yè)。其中作為標桿工程的東方希望包頭稀土鋁業(yè)有限公司，總投資將達百億，2003年一期工程投產(chǎn)。

保守還是激進？

與其四弟劉永好相比，劉永行的投資領(lǐng)域要小得多。前者在金融、房地產(chǎn)、飼料業(yè)的上下游都頗有建樹。他甚至進入飼料行業(yè)的下游養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)。2008年北京奧運會冷鮮豬肉及豬肉制品獨家供應(yīng)商北京千喜鶴食品有限公司，新希望就占有其60%的股權(quán)。

事實上，多元化還是專業(yè)化的問題一直困擾著國內(nèi)眾多的企業(yè)。企業(yè)家們一方面對國際競爭力之父邁克爾·波特提出的“專業(yè)化”的勸告頻頻點頭，但另一方面又不由自主地實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，失敗案例不勝枚舉。

但劉永行卻始終信奉穩(wěn)健的投資策略。在房地產(chǎn)火爆的時候，有人建議他投資房地產(chǎn)，但他拒絕這樣做。他的解釋是：房地產(chǎn)掙錢太容易，不具有挑戰(zhàn)性。在一本介紹劉氏兄弟發(fā)家史的《希望之路》的書中說，在1995年，東方希望也曾有過房地產(chǎn)投資，但是卻陷入了一個投資陷阱。由此劉永行意識到自己的弱項是不擅長與官場打交道，在當時土地信息不透明的背景下，做房地產(chǎn)很多交易不透明，太危險，不適合自己做。

而在資本市場上，1999年股市紅火的時候，東方希望也曾用閑置資金進入一級市場打新股，但是劉永行一直不同意進入二級市場。他曾對媒體說：“如果我從二級市場上得到幾十個億，我會很害怕?！?/P>

他甚至拒絕上市。東方希望為什么不上市，基本上每個采訪過劉永行的記者都會提出這個問題。劉永行解釋說，之前做飼料業(yè)的時候，因為不缺錢，所以無需融資。“過于寬松的資金容易讓人的頭腦膨脹，我們希望用錢最好緊一點。”他說。

現(xiàn)在進入重工業(yè)，鋁電行業(yè)是一個高投入的行業(yè)，毫無疑問需要大量的資金。但是劉永行的解釋是：“因為重工業(yè)投入大，跨度大，風險大，盡管做了很充分的準備，我們不想用股民的錢去冒風險，甚至不想用銀行的錢去冒險?！?/P>

事實上的確如此，從1996年開始，劉永行就開始為當時還不明確的第二主業(yè)積累資金。到開始投資鋁電行業(yè)的時候，6年時間，他積累了幾十億的資金，在前期的鋁電行業(yè)投資中，東方希望用的基本都是自有資金。

劉永行還將自己推崇的豐田管理經(jīng)驗運用到企業(yè)管理中，飼料行業(yè)建設(shè)一個新工廠的標準時間是一年左右，而東方希望的標準時間是3個月?！肮?jié)下了九個月的時間，這九個月的折舊費、財務(wù)費、工資等都省了下來。這樣我們就縮短了虧損的時間，加速了現(xiàn)金流的速度，”他說，“實際上也是變相融資?！蓖顿Y節(jié)省一半，也相當于融資50%。

在包頭鋁電項目第一期工程建設(shè)的時候，東方希望用了一年時間，投入25億，建成25萬噸原鋁生產(chǎn)規(guī)模并投產(chǎn)，投資和建設(shè)周期都是國際通行標準的三分之一。

但是恰恰是穩(wěn)健的投資策略在關(guān)鍵時刻救了東方希望。在2004年東方希望鋁電產(chǎn)業(yè)剛投產(chǎn)之日，恰好是國家宏觀調(diào)控政策出臺之時，正因為投資用的全是自己的資金，東方希望才避免了資金鏈斷裂的危險。

“我們看似很‘保守’，但這種‘保守’幫助了我們?！眲⒂佬袑δ戏街苣┯浾哒f。

但在一些觀察者看來，劉永行大舉進入重工業(yè)其實異常激進。因為進入一個既需要高投入又受政策制約和存在壟斷者的行業(yè)，意味著未來有不可預(yù)知的風險。

但劉永行認為，現(xiàn)在做企業(yè)不僅僅是財富的積累?！巴ㄟ^大產(chǎn)業(yè)，才能把我們的潛能極大地發(fā)揮出來?！彼f，“幫助團隊成長也是企業(yè)的社會責任之一?！?/P>

他大部分時間都是以企業(yè)為中心，一直處于拼命狀態(tài)。在創(chuàng)業(yè)初期，為了賣掉雞苗，劉永行曾經(jīng)沿街叫賣，使得整個家族渡過難關(guān)，但是自己幼時受傷的右腿因為使用過度失去根治的可能，甚至有一段時間出現(xiàn)了幻聽，耳朵里總是一片嘰嘰喳喳的小雞叫聲。

這位億萬富翁對企業(yè)的迷戀曾經(jīng)一度讓妻子十分不滿，在《我與永行》日記集中，這位妻子抱怨說，“我聽到工廠產(chǎn)品供不應(yīng)求就異常難受，巴不得產(chǎn)品賣不出去，我不希望丈夫這樣拼命干事業(yè)?！钡呛髞硭乃枷胗钟辛宿D(zhuǎn)變，在另一篇文中，她說：“真正追求事業(yè)的丈夫是值得妻子尊重的。”