只談"管"的"理"

太陽黑子

[color=navy]在管理中碰到意見分歧時，我們常常可以聽到這樣的建議：誰的意見在理聽誰的![/color]
[color=navy]這似乎沒有錯。[/color]
[color=navy]可是問題在于需要判斷誰的意見更有理、更合理、更在理?[/color]
[color=navy]在各方都認為自己有理的情況下，管理者的重要任務就是要“管”住這個“理”。[/color]

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[color=navy]顯然，在管理中存在著一個有理與無理之間的確認、溝通和轉換，以及怎樣占領“有理”制高點的任務，需要將管人管事提升到管“理”上來.[/color]

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《史記·白起列傳》載，武安君白起為秦戰勝攻取者七十余城，南定鄢、郢、漢中，北擒趙括之軍，戰功赫赫。而秦國的五大夫王陵在攻打邯鄲中失利，秦王想讓白起代替王陵。白起認為：“邯鄲實未易攻也。而且諸侯救援日至，彼諸侯怨秦之日久矣。今秦雖破長平軍，而秦卒死者過半，國內空。遠絕河山而爭人國都，趙應其內，諸侯攻其外，破秦軍必矣。不可?！卑灼鹨虼瞬豢锨巴?，后來干脆稱病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯鄲，因此一定要征調白起，派范雎去也沒請動，于是就將白起免為士伍。過了三個月，秦軍連吃敗仗，秦王遷怒與白起，在命人遣送白起出咸陽途中又派使者賜劍，命其自刎。

         在攻打邯鄲的問題上，白起的主張是有理的，秦王似乎也認識到了這一點，但是他從另外一個角度給問題定了性：白起的行為已經不是簡單的與他在戰略決策方面存在分歧的問題，而是公然挑戰自己權力，挑釁自己決策的權威性。一個白起姑息了，以后如何號令朝廷中的功臣大將?一個“誰的意見正確聽誰的”決策合理性的問題，變成了“意見由誰說”這樣決策權威性的問題。在[color=darkslategray]企業管理[/color]中這樣的現象比較普遍，各執一端肯定會給[color=darkslategray]管理[/color]的諧帶來負面的影響。如果說不講“理”的“管”是盲目的權力，像邯鄲的久攻不下而圖耗資源;那么沒有“管”支持的“理”就很蒼白，像白起那樣抱恨終天;在“管”“理”脫節的情況下，“管”不住“理”，對雙方來說，結果都可能是悲哀的結局。

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其實，管理中的“理”并不是鐵板一塊。自然規律是只能發現而不能創造的鐵律，管理按照客觀規律辦事應當是沒有問題的。但是社會人文領域所謂的“理”就具有一定的層次性，因看問題的立場、角度的不同而有所區別，即使站在同一個層面上，也有公說公有理婆說婆有理的現象。尤其是在彼此存在博弈關系的情況下，其合理性可能會此消彼長。這時候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科學性與權威性保持一致，又需要在“管”與“理”的結合中實現和諧的理想境界。

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管理所“管”之“理”并非誰在管誰就有“理”，誰就是“理”的裁判，或者只講管理者一方的“理”，而是從委托-代理關系上講服從于理，服務于理，將“管”與“理”很好的結合在一起，抱著對“理”負責的精神，在“理”的層面上分工合作、求同存異，超脫于公司政治，避免內耗，忠誠與執著于對“理”的追求。

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企業管理是講時效的，早一點執行晚一點執行效果可能截然不同;在管理中講“理”不是開研討會，不能爭論不休或者議而不決，應當當機立斷。但是如果以為管理是“管”在先而“理”在后，則是一種誤解，容易造成不和諧因素。誠然，按制度處罰一個人而有爭議時，如果有制度不照辦，還要爭論是非，就不是有執行力的表現，旗幟鮮明是必要的。但是這種必要性只是使我們看到了在管理中講“理”需要區分即時性與歷時性，并非允許我們可以重“管”而輕“理”。在管理的即時性中應當先管后理;但是在歷時性中，則需要先理再管，這也符合所謂“先禮后兵”的常識。解決兩者之間矛盾的辦法就是溝通，管理學認為管理就是溝通，道理就在這里。

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一位主管營銷的副總抱怨自己沒法工作了，憋氣在一個“理”字上：他所在的企業市場占有份額排名第一，但是董事長卻要與排名第三的另一家企業聯合。該副總指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈論的常識，三國的故事就在那兒擺著;“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企業發展勢頭迅猛，極有可能在短時間內搶占“第二”的位子，進而威脅到本企業排名第一的地位，與它合作可能會培養出更強大的競爭對手。在力陳無效之后，該副總采取了置身事外消極不配合的態度。雙方在幾個月的聯合中果然一波三折，效果不佳。該副總正等待董事長收回成命，董事長卻認為目前的被動局面是該副總的消極態度直接造成的。盡管該副總感到自己比竇娥還冤，但是如果他能夠通過溝通解決問題，可能不至于陷于有理說不清的尷尬，至少在溝通方面，該副總是有些消極。

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從領導者的角度講，在即時性的管理中似乎可以不論理，但是在歷時性的管理中必須證明其有理。即時性管理中的“管”其實含有校正的意思，執行存在的問題就是不合理，執行者或許自己沒有認識到其不合理，強調服從可以防止問題的擴大。但是管理者的“不講理”不可能是我行我素的持續。因為他的校正所持之“理”，無論在事前或者事后都需要通過溝通，得到執行者的認同。溝通包括事前與事后的溝通：事前的溝通包括在決策時集思廣益，使制度成為一定范圍內公認的標準;事后的溝通包括講明道理，消除誤會，甚至修改制度也是可以的。在溝通中產生認同感，是管理者“管”的有“理”，能夠堅持以人為本的表現。

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如果說管理“管”的就是“理”，那么“管”當是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味著管理只能墨守成規，這既可能是一種進入現成模式的路徑，也可能是一種管理創新，即在無理處發現真理，由無理轉向有理轉換，給企業帶來新的活力和生機，我們在這里強調的是后者。當然，這要靠效益來證明。

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首先，力爭把消費者不合理的訴求變為合理的需求，引導消費新潮流。人們的生活方式無疑受價值觀念的影響，市場往往根據居于支配地位的價值觀念判斷生活方式的合理與不合理。管理要促進生產經營，就不能不關注不合理的生活方式，糾正過去不合理的生活方式，就意味著在創造新的生活方式。例如“堵車”是不合理的，如何填補“堵車”這段時間的無聊，以及對“堵車”進行疏導，則蘊涵著新的商機，于是提供各種交通信息的廣播、廣告等等服務便應運而生。從這個意義上講，發現了不合理的生活方式，就意味著發現了新的商機;可能越是聽起來枯燥乏味、被嗤之以鼻的無聊的生活方式，越是具有潛在的甚至是巨大的商業價值。在企業內部，應當認真對待目前看似“不合理”的創意，通過管理清除認知上的障礙，使之成為合理的統一行為。