6S管理與其他管理

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6S管理與ISO 9000

什么是ISO 9000
國際標準化組織（ISO）于1979年成立了質量管理和質量保證技術委員會（TC176），負責制定質量管理和質量保證標準。1986年，ISO發布了IS0 8402《質量—術語》標準，1987年發布了IS0 9000《質量管理和質量保證標準—選擇和使用指南》、ISO 9001《質量體系—設計開發、生產安裝和服務的質量保證模式》、ISO 9002《質量體系—生產與安裝的質量保證模式》、ISO 9003《質量體系—最終檢驗和試驗的質量保證模式》、ISO 9004《質量管理和質量體系要素—指南》等6項標準，統稱為ISO 9000系列標準。
ISO 9000系列標準的頒布，使各國的質量管理和質量保證活動統一在ISO 9000系列標準基礎之上。ISO 9000系列標準總結了工業發達國家先進企業的質量管理實踐經驗，對推動組織的質量管理，實現組織的質量目標，提高產品質量和顧客滿意程度等產生了積極的影響，得到了世界各國的普遍關注和采用。

6S管理與ISO 9000的關系
ISO 9000是一個品質管理體系，強調品質管理的全面性與文字化，擁有三級文字化的資料：質量手冊、標準程序、記錄。企業只有獲得了ISO 9000認證，顧客才能相信企業產品質量有保證。因此,ISO 9000標準是基于客戶的立場制定的，從客戶的角度來衡量企業對產品質量和服務質量的管理水平。
6S管理理論認為，在各項活動中，提高員工隊伍素養這項活動是全部活動的核心和精髓。6S管理是一種培育追求卓越的品質文化的基礎活動，它強調現場的作業規范化與細節，因此對產品的質量存在很大的影響。而推行6S管理的最終目的是提升人的品質，從而形成良好的工作習慣和工作氛圍。
可見，6S管理與ISO 9000都對產品質量存在影響。二者對產品質量的影響：僅僅推行6S管理有助于提升質量水平，但不一定能符合質量要求；僅僅推行ISO 9000又不一定能夠滿足質量水平的要求。只有ISO 9000與6S管理相互結合，才能更好地實現組織的目標。
6S管理與ISO 9000是相輔相成的，但在企業實際管理活動中，究竟是先推行6S管理，還是先推行ISO 9000呢？答案是必須首先推行6S管理，主要原因有以下兩點：

1．6S管理是ISO 9000有效推行和日常維持的基礎
6S管理是ISO 9000有效推行和日常維持的基礎。通過6S管理的推行，注重現場細節的管理，將對ISO 9000的有效實施產生巨大作用。例如，ISO 9000規定要把良品和不良品區別開來，但卻沒有提供如何區分的方法，而6S管理的目視管理可以運用不同的顏色來區分不同的狀態。

2．6S管理能提升人的品質
6S管理能夠提升人的品質，使人養成良好的工作習慣，這對嚴格遵守ISO 9000及進一步提高管理水平作用巨大。很多企業雖然實施了ISO 9000，但現場的員工并沒有按照ISO 9000的要求去做。出現這種情況一方面是因為企業沒有把握ISO 9000的精髓，更重要的一方面是因為員工沒有良好的工作習慣。因此，必須將6S管理作為現場管理的基礎。

6S管理與TQC

什么是TQC
TQC是英文Total Quality Control(全面質量管理)的簡寫。全面質量管理并不等同于質量管理，它是質量管理的更高境界。全面質量管理是將組織的所有管理職能納入質量管理的范疇，強調一個組織以質量為中心、以全員參與為基礎，強調全員的教育和培訓。
全面質量管理從過去的就事論事、分散管理轉變為以系統觀念為指導的全面的綜合治理，它不僅僅強調各方面工作各自的重要性，而且更加強調各方面工作共同發揮作用時的協同效應。概括地講，全面質量管理具有以下幾個方面的特點：以適用性為標準、以人為本的管理以及突出改進的動態性管理。

6S管理與TQC的關系
全面質量管理與其說是一種管理體系，不如說是一種管理文化。沒有量化的思想、沒有追求卓越的QC小組文化，是無法實現TQC的。所謂的“三全”（全面、全過程、全員）是TQC的核心。由于在“全面、全過程、全員”三方面做得好的國內企業并不多，所以大部分企業的TQC實際上流于形式。
6S管理可以說是“全面、全過程、全員”的基礎工程。首先，6S管理強調全面實施、沒有死角，就是一個水杯都要標識和定位；其次，6S管理強調定點、定容和定量，而定點、定容和定量就是一個完整的過程；最后，6S管理強調全員參與，誰的職責誰承擔。因此，6S管理的有效實施，能夠為TQC的推行帶來巨大的幫助和支持。

6S管理與TPM

什么是TPM
TPM是全面生產性管理（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，它是首先由日本人在1971年倡導的。它的狹義定義是：包括企業領導、生產現場工人以及辦公室人員在內的全體人員參與的生產維修與保養體制。TPM的目的是達到設備的最高效益，它以小組活動為基礎，涉及到設備全系統。
廣義TPM是以建立健全追求生產系統效率化極限的企業體質為目標，從生產系統的整體出發，構筑能避免所有損耗（災害、不良、故障等）發生的機制。在包括生產、開發、設計、銷售及管理部門在內的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復的小集團活動，最終達成零損耗的目的。

6S管理與TPM的關系
真正意義的TPM起源于日本豐田公司下屬的電裝公司。了解TPM的人都知道，TPM的第零個步驟就是6S管理。也就是說，企業要想推行TPM就必須首先有效地推行6S管理。TPM專家一致認為：如果6S管理中要求的細化都不能接受，那就不用考慮推行TPM了。6S管理中的細化、定點、定容、定量是推行TPM的前提條件。因此，企業必須將6S管理作為TPM的第零個步驟加以明確下來。

6S管理與JIT

什么是JIT

1．JIT生產方式的誕生
JIT(Just In Time)生產方式，又稱精益生產，是在豐田汽車公司逐步擴大其生產規模、確立規模生產體制的過程中誕生和發展起來的。以豐田的大野耐一等人為代表的JIT生產方式的創造者一開始就意識到需要采取一種更能靈活適應市場需求、盡快提高競爭力的生產方式。
JIT生產方式作為一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗進行生產的方式，是在實踐中摸索、創造出來的。由于采用JIT的豐田公司的經營績效與其他汽車制造企業的經營績效逐漸拉開距離，JIT的優越性開始引起人們的關注和研究。

2．JIT生產方式的含義
JIT生產方式的基本思想可以用現在已廣為流傳的一種理念來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，這也就是JUST IN TIME一詞本來所要表達的含義。這種生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產系統，并為此開發了包括看板在內的一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

6S管理與JIT的關系
在精益生產體系構造中，可以看出精益生產的兩個基礎分別是意識變革和6S管理，兩者缺一不可。所謂意識變革，是指對認為理所當然的事物提出質疑，尋找更加合理的途徑，從而最大限度地降低浪費的發生。
精益生產有自己獨特的意識、方法與技巧。例如，精益生產強調生產過程“一個流”，強調柔性生產，還強調一個人操作多個崗位等。但是，實現精益生產過程依靠的仍然是現場的全面改善，而現場的全面改善則是從6S管理開始的。精益生產中追求的“七個零”的目標都與6S有關。確切地說，沒有6S管理，精益生產根本無法推行。

【案例】
廣東某企業主要從事涂料和油漆的生產，共有員工800多人。這家公司采用從德國進口的很先進的反應釜方式進行生產，由于它不是流水線生產，訂單不準確。為此，該公司參照ＪＩＴ的精神和6S管理的要求，在生產部門范圍內重點開展6S管理活動，收到了良好的效果。
在推行6S管理之前，這家工廠的生產現場中堆積了很多中間產品，占用了大量的生產空間。實際上，下一道工序一下子并不能完全加工這么多的中間產品。為此，這家工廠通過設置周轉箱，下一道工序需要多少中間產品就生產多少。這樣，整個生產現場就空曠了很多，避免了由于存儲時間過長而產生的質量問題。
同時，工廠的采購依照JIT生產的精神，對每一種原料設定最低庫存和最高庫存，并運用6S的目視管理對庫存進行管理：當庫存低于最低庫存時（紅色標記），馬上補充原料；當庫存高于最高庫存時（黃色標記），立刻停止進貨。這樣使得整個庫存量下降了四分之一，節省了大量的生產資金。
工廠的銷售部門不斷與客戶進行聯絡，盡量與客戶確定訂單。這樣生產計劃系統也能夠局部實行JIT，使訂單的精確性比以前提高了20%，中間產品庫存減少20%。該公司通過推行6S管理和JIT管理,倡導員工的敬業精神,企業的凝聚力和團隊精神都有所提高。目前，這家企業的6S與JIT管理仍在不斷進步和完善中。

6S管理與ERP

什么是ERP
所謂ERP(Enterprise Resource Plan )，是指用信息技術對流程的改造，提高組織內部對各種資源的配置水平，達到最佳配置狀態。采用ERP是為了提高企業的運作效率和更好地滿足客戶的要求。
需要明確的是ERP是實現目的的手段，而不是最終的目的。通過ERP手段，達到提高流程效率的目的。另外，ERP強調對流程的改造，但沒有明確的流程改造方法。

6S管理與ERP的關系
據不完全統計，國內企業推行ERP的失敗率高達70%。原因很簡單：許多企業希望能夠直接跨越6S、跨越精益生產，指望通過一套軟件來提高企業管理水平。而IT軟件是物化的狀態，只是固化現有管理水平，真正提高管理水平還是要基礎扎實。相反，大量數據輸入費時費力，往往快速運算提高效率的好處被錯誤的數據帶來的麻煩所抵消。
發達國家的優秀企業幾乎都是經歷過6S管理、精益生產等來提高管理水平的，或者至少用了其中的許多思想與技法，使生產管理和現場管理水平都達到了一定的水準，從而使ERP大大提高了效率與準確性。而國內許多企業連6S管理的分區、標識都沒有進行，ERP的效果自然大打折扣。因此，推進6S管理的現場管理是ERP有效實施的前提。

【案例】
有家企業實施ERP一段時間后,效果并不明顯。為此，企業的老板特意請來了現場管理專家進行診斷。專家到這家企業的生產現場轉了一圈，發現龐大的庫房里面竟然連通道線等區劃線都沒有，更不要提區分物品狀態的標識了。結果，企業在用ERP系統查詢庫存的時候，只能知道原料A在庫房里面，但是具體在庫房的哪個位置卻不清楚。實際上，一個成功實施ERP的企業，一定是現場制度實施非常好的企業。經過專家的建議，這家企業開始實施6S管理，將整個庫房劃分為若干個庫，再將一個庫細分為若干個倉位。這樣，通過ERP系統查詢時，就能將物品的位置精準地確定下來。
另一家企業在成功實施6S管理后，將6S管理的精髓總結為：為培養員工品質，注入了新的活力；為企業文化建設，注入了新的內涵。6S必須定位為企業文化的重要組成部分，才能享受到6S管理帶來的巨大喜悅。此外，這家企業在6S管理的基礎上，還提出了管理創新，即所謂的“五按五干五檢”：
Æ五按：按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令
Æ五干：干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度
Æ五檢：由誰檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查標準是什么、檢查結果誰來落實。