全面分析生產問題的關鍵

qingfeng77121

明確流程關系
企業組織架構與組織運作的沖突原因
1.組織架構和權責
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圖2－1　企業的一般架構
不同類型的企業由于其經營方向的區別，企業的組織架構和組織運行方式各不相同。一般來說，對于制造型的企業，其組織架構大致按照如圖2－1的所示。在組織架構的樹狀圖中，總經理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協助總經理開展工作；往下便是企業的一級主管部門，包括采購部、制造部、財務部和市場部等，其中可以存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細分為各個執行具體任務的科室。
企業中各個部門由于運作時所要實現的目標不同，承擔的職責也是不同的。每個部門都有各自的控制計劃或管理規定，以便更好地指導各部門完成工作任務。例如，制造部門的作業指導書規定了生產線上應注意的事項；檢驗部門的規范書規定了檢驗工程必須使用的工具，以及產品必須達到的強制標準。
2.組織運作中產生沖突的原因
在傳統的ＩＳＯ9000質量認證體系中，4.3－4.7的部分分別針對各個部門，具體討論了合同評審、設計開發，以及文件控制的標準，要求各個部門都要達到各自相應的標準。但是，各部門都達到了ＩＳＯ9000的標準，并不意味著就一定能實現整個企業效率和效果的提高。
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企業是多部門的綜合體，企業的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。實際上，企業所遇到的大多數重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協同努力，其間任何一個環節出現問題，就可能影響整個企業的效率和效果。多部門協作過程中，往往不可避免地要產生一些沖突，產生原因可能包括：責任部門的權責規定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導致效率的下降。
解決組織運作中的沖突：流程改造與組織重組
什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）
流程是指一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現——單個或一系列連續的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程是單個或一組的活動，先獲取輸入，再向內部或外部的用戶提供輸出。
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圖2－2　流程的概念
公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。例如，生產、交易、銷售和招聘等流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶。產品質量受生產流程的影響很大。
ＤＡＭＩＣ改善流程
流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節約的部分，提高產品和服務的質量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評估和監控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。
◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心問題
流程改造和組織重組時，要思考企業各部門之間的關聯性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點確認核心的問題點。
◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析關鍵原因
80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產生原因也是相對集中的。只要能真正分析出關鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了。
◆Ｍｅａｓｕｒｅ：量評和監控問題
界定出核心問題后，應注意追蹤核心問題的發展情形，調查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產生的，評估問題的來源。
◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解決關鍵問題
分析得出問題產生的關鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。
◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：確保績效受控
流程的改善是一個長期持續的改善過程，必須加強對流程改善后的監控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態，進而確保整個運作流程的流暢。
從流程角度解決組織運作中的沖突
一般說，公司組織運作中所出現的矛盾和沖突大部分都來源于責任部門的權責規定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面的因素。為了解決組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發，實現企業組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢。實現流程改善和組織重組的具體措施如下：
1.以流程為主軸組建管理架構
界定出整個運作流程，描繪出流程運作的現狀，這樣就容易準確地發現出當前運作流程中的矛盾的來源。針對現狀提出最適宜的改善措施，實現流程的合理化。企業內部多種流程經過改善并匯總起來，就代表了整個公司的運作方式。
如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構。客戶的需求和利潤的追求是整個公司的需求方向，以此將每一個運作流程都分別規劃下來，并規定相關的責任部門，制訂運作流程的衡量指標。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應的調整。
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圖2－4　以流程為主軸組建管理架構
2.以部門職責為主軸組建權責
當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應的變化。為了實現提高客戶的滿意度和提高企業經濟效益的目標，這些不同的責任部門所定義的工作內容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責任部門所承擔權責的重新合理的分配。
如圖2－5所示，以部門職責為主軸，剖析每個運作流程中所涉及到的部門，明確各個部門和崗位在流程中所賦予的權力和所需承擔的責任。同時，部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔的權責。當發現能力不夠時，應按照工作說明書的要求，擬定教育訓練計劃，從而有效地提高部門和員工的能力。
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圖2－5　以部門職責為主軸的組建權責
3.以相關規定的合理性來提高效率
公司在日常運作中都要執行很多相關的規章制度，這些規章制度對公司的各項管理提供了很大幫助。但是，并不是所有的規定都是正確的，不合理的規定非但不能幫助企業改善管理，甚至很可能與公司的正常運作發生沖突，從而影響到整個企業的行政效率。
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圖2－6　以相關規定的合理性來提高效率
因此，應認真嚴格地檢查企業內各部門的各項規定是否合理和有必要。凡是對生產和管理會產生負面影響的規定，都要堅決、徹底地予以廢除；對于那些比較繁瑣并且累贅的規定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規定應該是行政作業管理的主因，能卓有成效地提高企業的行政效率。如圖2－6所示。
4.以報表記錄的簡化減少行政作業
企業運用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據。與管理規定的運用一樣，使用表單記錄時也應清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認為推行質量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統統交給評審員進行審查。這是對報表記錄使用的一種誤解。
在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當大的精力和很多寶貴的時間。因此，必須要根據實際需要，切實地認真研究報表記錄存在的必要性，以減少行政作業的過重負擔。企業應更多地關注與管理重點有關的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。如圖2－7所示。
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圖2－7　以報表記錄的簡化減少行政作業
5.以衡量指標監控管理架構的有效性
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圖2－8　以衡量指標監控管理架構的有效性
流程規劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態下運作。那么，必須有一個合適的衡量指標來衡量運作流程是否真正有效。例如設備的運作流程的衡量指標就是計劃外的停歇時間，停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。
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圖2－9　問題的發現與持續改善
衡量指標并不僅僅是靜態的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時間內的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規律。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標是非常必要的。
通過衡量指標的描繪，能準確地發現流程運作中出現的問題點究竟集中在什么地方。如圖2－9所示，改善前，流程中的問題點的分布比較寬；經過改善后，問題點越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點越集中，越能說明流程運作狀況越穩定。
【本講小結】
任何一家企業都是由多種部門組成的。企業的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業所遇到的大多數重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協同努力，其間只要某一環節出現問題，就可能影響整個企業的效率和效果。企業組織運行出現沖突的原因包括：責任部門的權責規定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導致的效率下降。
為了徹底解決組織運作中的沖突，需要從流程思考的角度出發，以流程為主軸來組建管理架構，以部門職責為主軸來組建權責，通過合理的規定和報表記錄的簡化合并，有效地提高企業行政作業的效率，從而實現企業的流程改善和組織重組。

馬前卒

生產現場的問題不好掌控　　　　　　　　

無畏戰士

規范的記錄\生產看板和走動式管理有利于及時發現問題,解決問題,并保持其可追述性.

wangtiejun1011

生產現場的問題不好掌控