如何做好計劃

qingfeng77121

在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應(yīng)做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括：

調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題

班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。

1．弄清楚問題的性質(zhì)
對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復地出現(xiàn)，此時就應(yīng)對計劃、規(guī)章制度進行重新修訂。

2．查找影響問題的主要原因
這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達。
決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓；③兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導重視不夠；⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。

確立目標
目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。
管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀灰言獨馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。

計劃擬定
有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。

1．征求部屬意見的兩個原則
◆獨立性原則
所謂獨立是指員工在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；
被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。
◆排斥性原則
排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。
這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。

2．員工的參與度

員工的參與度
決策的認可度表示員工對決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。
◆低認可，低質(zhì)量
Ⅲ象限稱之為雙低，即低認可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。
◆高認可，低質(zhì)量
Ⅱ象限為高認可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關(guān)心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。
◆高質(zhì)量，低認可
Ⅳ象限為高質(zhì)量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。
◆高認可，高質(zhì)量
Ⅰ象限為高認可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大家的命運，又關(guān)系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。

計劃的制定
當方案擬定之后，就應(yīng)對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現(xiàn)三種情況：
◆三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；
◆草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)；
◆幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。
無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。

計劃的實施

計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。

1．浴盆曲線規(guī)律
在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。

縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，這是正常現(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅持，因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經(jīng)老化，需要被新的計劃所取代。

2．改變計劃的原則
◆積極原則
所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。
◆慎重原則
大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)ィ瑔T工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。