企業細節管理

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企業細節管理

開頭語：張瑞敏領導的海爾如今很叫的響了，但當初的海爾經營管理是一團糟，張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是“不許隨地大小便，”可見海爾昔日情形。1985年海爾著手內部管理，為此編寫10萬字的«質量保證手冊»，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏著手整理企業內部，而且愿意花大力氣，花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。
任何一個名牌的形成都是企業精細化管理，在每一個細節上精益求精的結果。沒有破產的行業，只有破產的企業，這正是企業管理中的細節問題造成的差距。
榮華雞為什么比不過肯德基
肯德基是美國著名的快餐連鎖企業。該企業于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發展速度一直很快，從1996~2000年，4年時間便增加了300家餐廳。
進入中國飲食市場的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業麥當勞，以其鮮明的特色，優美、簡潔的環境，按標準化制作的食品，熱情、周到的服務吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每一個新開業的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。它們這中全新的業態形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國的傳統餐飲行業。一些國內的餐飲企業紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長，上海的“榮華雞”即是其中之一。
在肯德基于20世紀90年代初進入上海后，上海新亞集團成立了榮華雞快餐公司與其對抗。公司老總親自去肯德基參察一番后，自己配制了幾種調料，做了油炸雞，這是當時榮華雞的第一個產品：上面一個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。
成立于1991年12月28日的榮華雞快餐公司，以其適合中國人口味和比肯德基更便宜的價格，受到了消費者的歡迎，剛成立的頭兩年，公司最高的營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達到1500萬元，職工兩年內發展近300人。北京、天津、深圳等24個省市地區紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎“榮華雞”落產他鄉。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪里，榮華雞就開到哪里！”
榮華雞敗走京城，肯德基高歌猛進。
當榮華雞揚起挑戰“肯德基”的大旗時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番。可是，隨著時光的推移，“榮華雞”在于肯德基的較量逐漸落入下風，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰中落荒而逃。
相反，與榮華雞宣布撤出北京形成鮮明對比的是，2000年當年，肯德基在中國23個新的城市里就新開了85家連鎖店，并在北京正式宣布當年其在中國的連鎖店第一次突破400家。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC·尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查，在顧客最常惠顧的國際品牌中，肯德基排名第一。有統計顯示：2001年，它在中國大陸的營業額到了220億美元，居世界餐飲業之首。
榮華雞為什么比不過肯德基。
在競爭越來越激烈的國內餐飲市場，想和洋快餐一較長短的中國餐飲企業何止“榮華雞”一家。繼“榮華雞”之后，又有紅高粱叫板麥當勞，并一鼓作氣10個月便紅遍全國，接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉。可以說，自洋快餐進入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。
作為一個有著幾千年美食傳統的烹飪大國，中國的食品無論是小吃菜系還是快餐，都有著上百年的歷史。但為什么在實際競爭中，中國的餐飲企業比不過國外的洋快餐連鎖店呢？在分析榮華雞與肯德基大戰中敗走京城的原因時，曾有各種個樣的說法。先讓我們看一看上海新亞集團的說話。
榮華雞失敗后，創立榮華雞的新亞集團的領導層對榮華雞的經營方式和競爭優勢進行了一番反思。他們發現說到競爭優勢，產品只是一個表面現象，在產品背后有很多深層的管理方面的東西，肯德基真正優勢在于其產品背后的一套嚴格的管理制度。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，其內容為：
C     cleanliness     保持美觀整潔的餐廳
H     hospitality     提供真誠友善的接待
A     Accuracy      確保正確無誤的供應
M     Maintenance   維持優良的設備
P      Product     Quality   堅持高質穩定的產品。
S      Speed         注意快速迅捷的服務
“冠軍計劃”有非常詳盡，可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規范的操作，從而保證了她的服務質量。
肯德基在進貨，制作，服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，并有著一套嚴格的規范保證這些標準得到一絲不茍的執行，包括配送系統的效率與質量；每種作料搭配的精確（而不是大概）分量；切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）；烹飪時間分秒限定（而不是任意更改）；清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化乃至于點菜、換菜、結帳、送客、遇到不同的問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如：餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃，”對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識，技能培訓。
現代文明賦予快餐的定義是工廠化，規模化，標準化，依托現代化管理的連鎖體系。肯德基就是這些要求的產物，而包括榮華雞在內的中式快餐，還遠遠沒有達到這種要求。因為中式快餐的廚師都是手工操作，食品沒辦法根據標準進行批量化生產。因為沒有標準化，食品的質量難以得到保證，比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，一定要殺。到第八星期雖然肉長的最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者即便考慮過也沒有細致到這種份上。因為沒有標準化，衛生狀況，服務質量也難以得到保證，例如：當榮華雞的店員就得當者顧客的面在柜臺內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯，雞腿的柜臺根本就不加遮蓋，這正是榮華雞與肯德基的較量中敗走麥城的原因。
說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現出來的。肯德基就是有這種把細節融入其中的標準化的東西。
中式快餐在規模化生產，營養成分的研究，食品的衛生狀況，從業人員的健康和文化素質等，幾手每個細節方面都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結果了。
振臂一呼，高舉“振興民族快餐”的大旗確實使榮華雞等一些中式快餐店一夜揚名。但振興民族經濟絕非喊幾句口號就能濟事的，還需要有一種科學的精神和踏踏實實把細節做透的態度。
1997年華榮雞老總姜偉在閉門思過兩年后，歸納出二十一大失誤，其中一大失誤是“管理規章不實不細”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法規的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內容，即法規實施細和實施檢查細則。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11000多家的餐廳。這些餐廳遍及世界80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區，風景如畫的索非亞市中心及陽光明媚的波多黎各都可見到以KFC（肯德基的英文縮寫）為標志的快餐廳，在2003年美國《商業周刊》評選出的“全球最有價值品牌100強”中，肯德基以55.8億美元的品牌價值名列第49位，這是一個什么概念呢？這就意味著你如果想得到KFC（肯德基）這個商標，你就必須付給原商標持有人55.8億美元，甚至更多。品牌競爭力是企業核心競爭力的外在表現，而正是肯德基快餐企業標準化、制度化的細節管理和精益求精的管理理念鑄成了肯德基（KFC）這塊比黃金還貴的天價招牌。說到肯德基的品牌競爭力我不得不說一說中國頭一家以“中國馳名標志”做金字招牌的火鍋快餐連鎖企業“小肥羊”，還記得“小肥羊”剛剛榮雍“中國馳名商標”時曾引起過群“羊”的憤慨，同樣是羊肉火鍋，為何我家企業爭不到“馳名”而你卻爭得到？但在本人看來“小肥羊”不僅爭得到這個“馳名商標”而且還爭得心安理得！單憑“小肥羊”連鎖店的羊肉只選用內蒙古草原優質無污染肥羊肉和加在羊肉里面的特制火鍋調料這兩點，它就爭得到這個“中國馳名商標”。一家品牌很響亮的企業，或者有一到兩種在同類產品中非常優秀的產品，比如海爾、IBM等，或者有一到兩項非常有市場前景的專利技術，比如微軟、小肥羊等，或者有一套系統的、完善的、具有推廣潛力的企業經營管理理念和管理模式，比如沃爾瑪、肯德基等。一家企業只有在具備上面所說的三項內容中的一到兩項，企業才可以有資本去打品牌，有資本去搞連鎖經營和特許經營。九星飯店是梅城第一家引進豆撈這個餐飲項目的餐飲企業，但九星飯店并不具備開連鎖店和特許經營店的條件，利技術這方面看，豆撈這個餐飲項目是源自于澳門、廣東一帶的地方特色菜系鍋的一種。
只要是學豆撈這個菜系的廚師都會做豆撈，就像學吉菜菜系的廚師都會做吉菜一樣，不存在技術壟斷和技術專利；從經營管理這方面看，九星飯店并不是一套完善的，獨特的經營管理理念和模式，所以它不具備開設連鎖店和特許經營店的條件，也不具備打品牌的條件。
，回到企業細節管理總個問題上來，為了強調企業細節管理在企業管理中的重要作用，加深大家對企業細節管理的理解和認識，我在這里再舉一個沃爾瑪和凱瑪特的例子：2004年美國《商務固刊》評選世界企業500強時，為首的企業不是微軟，不是通用汽車，不是GE，不是IBM，而是山姆•沃爾瑪家族的沃爾瑪。20世紀60年代，在美國興起了眾多的零售商店，經過40多年的爭斗搏殺，沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前為止，沃爾瑪商店總數達到4000家，年收入2400億美元，列全球500首位，創造了企業界的一個神話。
沃爾瑪幾十年來蒸蒸日上，而且不斷擴張。在全球經濟不景氣的情況下沃爾瑪仍然以良好的速度增長，反反在中國，它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密就在于它注重細節，從細節中取勝。
“保證滿意”“顧客永遠第一”說到容易做到難。
永遠向競爭對手學習，學習每一個先進的“細節”
注意顧客的每一個“細節”
降低經營成本，注重每一個“細節”在細微之外一點一滴為顧客省錢。
與沃爾瑪競爭全球零售的是美國的另一大零售企業凱瑪特，1962年3月，凱瑪特在密歇根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個月，1970年凱瑪特在美國零售商中排行老大，零售額是沃爾瑪的45倍。
1976年至1990年，凱瑪特占全美第一折扣零售店的地位。
1988年至1993年，凱瑪特進軍許多關聯或不關聯的投資領域，其銷售額反增加83億美元，開始走下坡路，2000年凱瑪特銷售額359億美元，居全球500前的第84位，而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強第2位。
2001年，凱瑪特倩102億美元,股票狂瀉,躍出全球500強.
2002年1月22日,美國第三大零售商凱瑪特(K-MART)百貨公司申請破產保護.
在同一年創之的沃爾瑪和凱瑪特,這兩個競爭對手經過40年的較量,終于分出了高下.請看下面的對比,正是每一個細節上凱瑪特都略遜于沃爾瑪,最終導致了凱瑪特悲劇的產生.
成立時間:     沃爾瑪 1962年              瑪特 1962年
開店地點選擇:  小社區 小城鎮(早期)         大城市(早期)
客戶服務:     好                          較差
價格策略:     天天低價               與沃爾瑪進行價格戰
貨品管理:     井井有條                擺放凌亂
資金回收率:     36%                          16.1&
日常開資占總收入的比重:   15.59%             21.97
廣告成本占經營費比例:      0.4%              10.6%
商品物流成本占銷售額比例:   1.3%             3.5%
集中配送率:        85%                    50—60%
供貨情況:          貨源充足                經常缺貨
商品平均售價:      比凱低3.8%             比沃高3.8%
配貨運輸車隊管理:  自己管理高效配進        外包
配貨時間:          平均每天一次            平均每5天一次
付貨款帳期:         29天                    45天

結語:企業細節管理,大創企業戰略的制定與實施,小到創業日常事物管理,在創業內部方方面面中都起著非常重要的作用,海不擇細流,故能成其大,山不擇細壤,放能就其高.當今社會,凡做大事者無不從小事做起,一屋不掃,何以掃天下?能把每一件簡單的事做好的人就是一個不簡單的人,能把每一件平凡的事做好的人就是不平凡的人,人如此,企業更是如此！