透視家族企業的管理突圍

和興

[size=2]一個常見的問題[/size]
[size=2]我是海南一家民營企業的總經理，隨著公司的發展，必然需要完善舊的制度以適應社會的發展，可是在實際執行過程中常常受到我太太以及其他創業元老的抵制。他們思想比較老套，想花錢送他們去培訓，接受一些新觀念，他們不愿意；若我要強力推行某項制度，又會引發各種矛盾，還經常把公司矛盾演變為家庭矛盾，家庭矛盾又進一步激化公司矛盾。老這樣下去，勢必會造成公司人才流失，也會影響公司未來的發展，請問我該如何處理好這一矛盾呢？[/size]
[size=2]該老總的問題在中國存在著普遍性，剛好前些日子我受某地區中小企業局的委托，做了一個《家族企業管理突圍與變革》的專項咨詢式研究，該問題正是典型的家族企業管理難題的具體表現。[/size]
[size=2]其實，在系統對比研究中西家族企業管理難題的過程中，本人發現：家族企業管理突圍或變革的關鍵，[b]在于“家族企業的人情化管理”必須向“現代企業的理性化管理”進行轉變，最終達到一種“家族化與社會化、人情化與理性化”的動態平衡[/b]。而在變革進程中，家族企業“所有成員（包括老板本人）”必須首先進行“觀念上”的變革，但如何進行相應的“觀念變革”呢？[/size]
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[size=2][b]家族企業管理的優勢[/b][b][/b][/size]
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[size=2]眾所周知，所謂現代企業制度其實是依據西方公司治理理論而言的，其治理思想、觀念和行為的本質在于“理性化和社會化”。當前國內不少企業所學習的西方管理（諸如MBA）正體現了“管理的理性化與經營的社會化”，所謂社會化企業往往泛指西方諸如上市而公眾持股性質的企業，而家族企業往往屬于私人控股性質的企業，所以經營的社會化是相對于家族化經營而言的。[/size]
[size=2]而在當前中國轉型社會形勢下，學界或業界還存在著不少抨擊家族企業經營模式的聲音，對家族企業管理的弊端大加指責。其實，本人認為此論有些言過其實！如果從經營績效來看，全球500強企業中有175家為家族控制的企業，正如西歐家族企業發展最新研究表明：即使西方發達國家，家族企業也呈現出快速發展態勢，比如在過去的10年里，德國家族企業的成長指數高達206%，而社會化企業的成長指數卻只有47%！這說明什么呢？對于企業而言，無論什么樣的經營模式，只要持續性的經營結果表現良好，那么它就是好的經營模式，這樣看來，家族企業模式并非是人們“偏見”中的落后模式！這也要求當前家族企業領導人必須建立起清醒的自信心，不要輕易被外界輿論所左右，而要尊重客觀的經營結果與事實。[/size]
[size=2]為什么全球家族企業的經營表現良好呢？特別是那些家族控制的上市公司表現更優呢？比如IBM、HP等家族企業。其實很簡單，[b]家族企業在經營中最大的優點在于“董事會的控股或相對控股”地位所帶來的“企業經營戰略的連續性與一致性”——戰略優勢[/b]！在這些家族企業中，家族的影響主要體現在“董事會的決策”層面上，其下的管理層與執行層則絕大多數由社會化的人才來負責。于是，家族控制的企業一方面既可避免“股權分散”的社會化企業因上市業績報表的壓力或社會輿論左右所帶來的“戰略搖擺”等戰略短視、急功近利行為的不利影響；另一方面又能充分利用與發揮經營層與管理層的社會化人才的經營優勢，這就是西方家族企業之所以能跨越中國家族“富不過三代”門檻的制度根源。[/size]
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[b][size=2]中國家族企業老板不得已而“勞碌”[/size][/b]
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[size=2]那么，中國的家族企業是否可以實行西方家族企業的制度呢？答案是：現在不行！為何如此？很顯然，中國家族企業要想學習西方家族企業“只在董事會進行決策控制”而將經營權交給社會上的職業經理人來打點，肯定會出問題的！原因很簡單，西方職業經理人市場的建立，不僅體現在時間的累積上，更為重要的是，這些職業經理人受到整個社會法律及信用體系的嚴厲制約，一旦職業經理人在代理某家企業經營過程中出現所謂的貪污、非法的關聯交易或者泄密等違法行為，一方面受到西方社會的法律制裁，另一方面其不良的信用記錄將給其帶來終身的污點，很難繼續在社會上立足了，其代價太大！[/size]
[size=2]而現實中的中國商業社會里，一方面職業經理人隊伍偏小（而且還不“職業”）；另一方面我們國家的法律在某些方面存在盲區，有法律“執行不到位”；更為重要的是，整個社會的職業道德環境不規范。這些大環境的不足，使得中國職業經理人隊伍要達到西方的“職業素養”仍需要漫長的時間累積與社會制度的配套變革，所以中國家族企業老板屬于比較“勞碌命”一代，不得不親自掛帥經營，以至于拉上自己的“七大姑八大姨”上陣，也就是中國當前社會大環境下的必然選擇了，因此外界在指責“家族企業喜歡用自己人”的現象時，也要理解中國家族企業的苦衷。[/size]
[size=2]其實，中國家族企業老板都在想用“社會優秀人才”，只是因整個社會大環境的制約，現在不是時候而已。[/size]
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[b][size=2]中國家族企業必須走出“人情超越理性”的誤區[/size][/b]
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[size=2]既然中國家族企業必然面臨這些“用人”上的環境制約因素，是否“現在”就不用社會人才呢？非也！只有有效吸收與利用優秀的社會人才，家族企業的“管理突圍”才能不成為一句空話。例如，本案老板與其太太、元老們的沖突及其所帶來的管理惡性循環，主要是因為所有家族成員（也許除老板本人外）均陷入到了“人情超越理性，家庭超越企業”的認識誤區當中，畢竟管理行為現狀的混亂來源于人的思想或觀念上的混亂，因此，[b]中國家族企業管理變革或突圍第一槍，就在于“清洗所有成員的觀念”上[/b]。[/size]
[size=2]正如中國“兄弟同心，其利斷金”、“上陣親兄弟，打仗父子兵”等諺語一樣，家族企業特別是創業伊始時，普遍彌漫著這樣的“用人信仰”，這是不爭的事實。其實，本人在對比研究完31位先秦諸子的原著與后世學者的譯注后，深感一個事實：許多現今的諺語其實與古代原創思想大相徑庭！家族企業除了中國“家天下”的儒家傳統影響外，許多好的“家文化”因子并沒有得到大力彰顯，倒是那些“
不良甚至糟粕”大行其道！比如“打仗父子兵”原出自戰國初年著名軍事家吳起的《吳子•治兵》中“與之安，與之危，其眾可合而不可離，可用而不可疲，投之所往，天下莫當，名曰父子之兵。”原意只不過要求“將與卒、卒與卒”之間在交戰過程中“相互照應，而形成一個強有凝聚力的戰斗集體”而已，也就是今天所說的“團隊精神”，而現今卻成了許多“不明所以”的家族企業的“用人借口”，豈不悲哉？！[/size]
[size=2]從這一點來看，[b]家族企業管理中存在著所謂“心照不宣”的用人觀[/b][b]——[/b][b]重用“自己人”，監督使用“外人”[/b]！這說明什么？說明家族企業創始人或家族成員管理者因內心“人情偏見（用人以人情親疏與遠近為導向）”所導致的“人情管理”，這明顯與當前現代企業的“理性管理（用人以業績與能力為導向）”相背離，其弊端已經被不少家族企業的事實所證明。[/size]
[size=2]然而，一旦將家族企業的成員“劃分”（雖然表面上沒有劃分，其實內心卻存在界限）為“自己人與外人”，只會讓“外人——優秀的社會人才”缺乏“組織歸屬感”，誰還愿意給老板賣命？而“自己人——老板的親戚或同學或老鄉”，因為是自己人，在理性認知缺失的前提下，不可避免地開始將自己視作“二老板、三老板、四老板、老板的老板”等角色，必然對原有企業的管理行為加以“自覺”地監督或干預，結果“越權干預或政令多出導致“外人”們不知所措，在多次“不知所措”進而“身心俱疲”之下，只好走人！[/size]
[size=2]因此，對于家族企業最高領導人而言，必須強行注入“[b]理性精神”[/b]，[b]不僅要理性經營，而且要理性用人（管理）。[/b][b][/b][/size]
[size=2]首先，在理性經營上，領導要考慮到家族企業的經營優勢在于決策的連續性與一致性，因而需要根據企業控制體系完善的程度，逐步控制或削減經營與管理實際操作流程中家族成員的職位數量，注入“社會化”氛圍，相對沖減“家庭文化”氛圍，這樣才能為引進社會人才營造良好的工作環境，也減少家族成員在管理中的沖突現象。[/size]
[size=2]其次，領導在“理性用人”上就是一句話：引入一視同仁的角色管理理念。所有企業成員必須明白一點“[b]每一位進入組織的人，不再是[/b][b]‘[/b][b]自己[/b][b]’[/b][b]，而是組織中的某一角色[/b]”，這是本人一再呼吁中國家族企業必須引入“角色管理”理念的基點。[/size]
[size=2]事實上，家族企業成員更需要理解“人是什么”——除了動物屬性的自然人外，人是一系列社會角色的載體與集合體！每一個人在不同的社會環境里，只是扮演著不同的角色而已。不同環境中的角色，擁有不同的角色行為規范與行為邊界。如果每一個人均能明白自己的角色，進而運用角色的行為規范來進行“自我管理”，那么，所謂的管理混亂或沖突也就消失無形了。[/size]
[size=2]就拿本案老板的太太來說——在老板的家庭中，她又多重角色：妻子、媽媽、兒媳……但在老板的公司中，太太只是老板的投資伙伴、老板的下屬而已。總之，老板的太太之所以在企業里讓老板頭疼不已，其原因有二：其一是老板自己在組織中沒有運用“理性至上”的原則，而是人情超越了理性，沒有“狠
”下心來管理其太太與元老；其二是老板太太將自身的“家庭角色——太太”帶入到組織中來，忘記了“角色的應用環境”已經發生變化了，從而讓“家庭角色凌駕于組織角色之上”，以家庭中的“妻子角色”而非組織中的“下屬角色”來指責甚至干涉老板在組織中的“總經理角色”，結果是“家庭與組織”關系成為組織管理中的一團亂麻，形成“管理腫瘤”，以至于形成惡性循環！[/size]
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[size=2][b]解決途徑之建議[/b][b][/b][/size]
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[size=2]如何解決本案問題呢？本人建議可考慮如下途徑：[/size]
[size=2]（1）
讓老板的太太和元老們參加外部培訓，如果太太與元老們不愿意出來學習，就請專家赴企業進行內訓，從而轉變家族企業成員的思想觀念，提升家族企業經營與管理的理性水平；[/size]
[size=2]（2）
有效的教育培訓前提下，進一步完善家族企業經營流程、管理制度與行為標準的建設，從而固化理性行為，形成理性經營的行為習慣；[/size]
[size=2]（3）
強化經營控制體系的建立與完善，盡量提拔內部或聘請外部優秀的人才進入管理層與執行層，以沖減家族成員的不良影響；[/size]
[size=2]（4）
最后，推行“企業主人翁”文化建設，打造“家文化與社會文化、人情與理性”平衡的企業文化氛圍，畢竟企業不可能一味的理性，人非圣賢，孰能無情？[/size]
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[size=2]在結束本案分析之際，本人禁不住想起成立于1927年的美國第一家“A & W”啤酒店、如今生意遍布全球的當今家族企業掌舵人，仍然在沿用創業伊始的用人哲學——[b]發現、雇傭、培育與善待如同家人！[/b]這無疑值得廣大中國家族企業深思。[/size]

乾坤

重要的是老板觀念的轉變，老板想變太容易了。

莊主

分析的透徹，深有感觸。

qqkukub

分析全面精辟，我受益匪淺！