什么是戰略？

胡文輝

 

--哈佛商學院終身教授、"競爭戰略之父" 邁克爾·波特

 

 

整合帶動競爭優勢與持續力

選擇定位不僅決定企業會執行哪些活動、設計個別活動的方式，同時還涉及活動之間的互動關系。經營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現，戰略則重在組合這些活動。

西南航空因為迅速登機的做法，能排出更密集的班次以及更充分調配運用飛機，是它能達到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于該公司提供地勤人員高薪，再加上比較有彈性的工會規則，讓人員的生產力大為提高。但是西南航空在其他活動的執行做法更為關鍵：因為它供應餐點、沒有訂位服務，也沒有行李轉運服務，因此避免掉這類會減緩其他航空公司速度的活動。而西南航空所選擇的機場和路線，也避開可能導致誤點的擁塞，其嚴格限制路線的種類和距離的做法，更讓飛機的標準化變為可行--西南航空的飛機全是波音737。

西南航空的核心能力究竟是什么？成功的關鍵因素又是什么？正確的答案是，每一個相關的活動。西南航空的戰略涉及一整套的活動，而非部分活動的集合。它的競爭優勢來自于各活動的整合方式，以及互相強化的方式。

創造出一個極為緊密的活動鏈，可將模仿者排除在外。大多數企業都有不錯的戰略，西南航空的活動則是以彼此互補的形式呈現，進而創造出真正的經濟價值。比方說，它會因為其他活動的執行方式，導致某項活動的成本降低；同樣地，某項活動對顧客的價值，可以因企業內其他活動而提高。這就是戰略性整合創造競爭優勢與卓越獲利力的方式。

整合與持續力

在許多活動間進行戰略性整合，不僅是競爭優勢的關鍵，也是持續這項優勢的根本之道。競爭對手要模仿一套環環相扣的活動，遠比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術，或復制產品特色要難得多。經由活動體系所建立起來的定位，也比建立在單一活動上能持久。

試想一個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統性活動的概率又更低。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望，將會被迫重新設計許多活動；即使是新近廠商，雖然不像既有競爭者必須面對取舍效應，模仿時仍面對著可怕的障礙。

即使競爭者能界定出相關的交互關聯性，要復制這些關聯性也有相當的難度。達成整合的困難，在于它需要許多獨立的下級單位間進行決策和行動的整合。

競爭者即使尋求追趕上一個系統性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業的績效未必會獲得改善，甚至可能倒退。大陸航空的Continental lite業務模仿西南航空所帶來的災難，就是一個鮮明的例子。

最后，企業內部活動的整合，會帶來提高經營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。整合意味著某項表現不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露弱點，讓弱點受到更多的注意；反之，一項活動的改善，則會使其他活動受益。能強力整合活動的企業，很少成為別人模仿的目標。因為這些企業在戰略和執行上的卓越表現，只會倍增自身的優勢，并提高他人模仿的障礙。

一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了"贏家通吃"式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統的企業，屢戰屢勝；而以類似戰略跟進的競爭者，如兒童世界和里昂度假中心卻落后一大截。因此一般而言，為產業找出一個新的戰略性定位，通常比在現有地位居第二或第三位的模仿者更好。

因此，戰略究竟是什么？我們現在可以給出充分的答案，戰略就是創造各企業活動的整合。戰略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清楚的戰略，戰略也無法持久。