千萬別把自己當人才

hubangkun · 發表于 2008-8-20 02:14:30

　　千萬別把自己當人才本文將獻給那些正在入職和入職不久的空降經理人。4月，正是空降經理人入職的高峰期與試用期。這個時期的經理人能否在企業生存下來，干出成績，除了主觀的努力、能力、經驗外，還有一個重要因素，那就是心態——如果總把自己當人才，認為自己是被請來的，結果往往都是試用期不過，就卷鋪蓋走人。
　　英年經理人入門折戟
　　下面出場的，是我見過的最把自己當人才的經理人。結果，三個月試用期沒過就被降職減薪，五個月后就被辭走人了。
　　此公，富有才情，年方30，以40萬年薪加盟大M集團，任職某中心副總經理。行前找我來進行入職咨詢，開口就是：“您幫我分析一下，此次大M集團誠邀我加盟，是讓我沖鋒陷陣，還是革故鼎新，抑或是力挽狂瀾？”我一聽，就知道心態不對，太把自己當人才了！若不及時改變心態，根據我的經驗，百分之百要出問題。于是我答道：“你說的這三點都不是，無論大M集團邀請您的初衷是什么，作為個人，首先是抱著學習的心態。這么大一個企業集團，能走到今天是無數人的教訓、經驗和智慧的結晶，任何個人的能量都很難與之匹敵。作為個人，加盟企業應該首先是學習這些已經積累下來的經驗智慧。只有在學習的基礎上，才有可能適應、生存和發展，否則是自找麻煩。當然，這也不是說讓你縮手縮腳，像個大學畢業生一樣?！?br /> 　　聽畢，這位經理人似乎認同了我的觀點，至少是表面上，并拿出小本記了不少我和他交流的內容。我心想：又麻煩了，太書生了！這位年輕人從我這里離開時，變得很謙虛，甚至有些謹慎，一反一小時前見我時的傲然和自信……可能是我們的溝通在起作用？我心想這也麻煩：短暫的個把小時溝通，就有如此大的改變，我擔心他在入職后把握不好度，更何況他剛剛30歲的年齡，正是忽左忽右、忽冷忽熱的職場布朗運動期。而且我還擔心他承受不了這40萬年薪的壓力……
　　事實上，這位年輕的經理人入職后的表現正是忽冷忽熱、忽左忽右，心態始終把握不好。他很想表現好，可要么過了，言行盛氣凌人；要么不夠，凡事都小心翼翼。結果，半年不到灰溜溜走人。假若當初沒有到我這里咨詢，會怎樣？估計個把月就被攆走了。試想，偌大的企業集團，差不多都標準化和流程化了，怎么會讓一個不著調的狂人在高管崗位上現眼呢？
　　如果說30歲還幼稚，可即使40歲以上的經理人，也會犯這類錯誤。尤其剛從知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯這種錯誤。比如K林先生。
　　此公40歲時從某知名外企中國區副總經理，跳槽到規模算比較大的民企。兩年時間換了三家公司，其中還休息了將近半年，平均在每家企業也就半年。他后來看到我的文章后，就找到我做職業咨詢。他見我問的第一個問題就是：“每次老板都是把我當人才誠邀加盟，當人物似地優待，什么要求都答應我，可進去以后就滿不那回事，處處摯肘，根本施展不開，最后我不得不離開。您說這是什么原因？” 　　老板視“才”如寶的五步棋
　　第一步，進去前老板真把K林當人才。老板姿態很低，虛心求教，而且無論是行業前景，還是職務、薪酬、工作條件都非常有吸引力，再加上老板的誠心和熱情，K林先生終于忍不住欣然地沖了進去。
　　第二步，老板鄭重宣布公司引進了高級管理人才，擔任××高管職務。在老板的心目中，K林就像熊貓寶貝似的。
　　第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答應。
　　第四步，很多場合，討論問題老板總是當著大家的面問K林意見，K林也熱衷于展示自己，證明自己的能力和老板的器重。
　　第五步，K林說怎么辦就怎么辦。某些情況下更進一步講：他的意見就是我的意見。
　　上面的老板五步棋，K林打心眼兒里高興。其實正是老板的這五步棋害了K林們。
　　經理人自比管仲六連步
　　不僅老板們把K林們當作人才，就連K林們自己也把自己當人才。從另外一角度講，之所以老板把K林們當人才看，是因為K林們自己把自己當人才看，在老板面前吹噓了一大通，最后老板發現上當了，于是又想千方設百計把K林們逼走。
　　下面我們就演繹一下K林們把自己當人才的過程。
　　第一步，進來前以師自居。K林們有時盡管嘴上謙虛，其心里并不謙虛，認為老板請自己來，就是解決問題的。進來前老板向自己逐一請教了許多解決問題的辦法，自己真的以為進來后就應按與老板溝通好的來解決問題，并向老板申請了許多特權，把自己當成了企業的救世主、老板的老師、治愈其他員工的醫生。
　　第二步，入職后高傲，蔑視一切。由于K林們把自己當成了救世主，所以他們把自己的心態放到了比普通員工更高的位置上，試想提前有和老板溝通的尚方寶劍，進到企業后能把自己的身段降下來嗎？很難。所以，蔑視一切，包括老板。
　　第三步，口無遮攔，輕狂至極。正是由于有如此高傲蔑視的心態，所以才有言行之間，帶著救世主的姿態，老師的做派，“你們不行！你們要行的話還請我來干嘛”？甚至認為老板也不行，因為老板也解決不了問題，所以才請我來。于是處處以教訓的口吻對待元老：“你們這種做法太老舊了，太落后了，太土了！必須徹底改變?！倍趪夤ぷ鲿r間長者更會說：“你們中國人怎么怎么”云云。
　　第四步，生搬教條。語言輕狂外，還表現在實際操作上，把過去在其他企業的經驗做法往本企業套，隨意改變企業現有的流程制度，以為自己過去的操作辦法就是先進的。
　　第五步，批量裁減員工。更有甚者不顧實際情況，大膽起用所謂先進的績效考核方法，這幾乎涉及到每個人的飯碗，通過搞末尾淘汰，批量裁減員工。
　　第六步，招募新人和舊臣。裁減員工的同時，又不得不招募新員工，甚至招聘自己的舊部等。
　　成為“人才”后的步步深淵
　　讓我們分析一下K林們上述做法的嚴重后果。
　　第一，被妒火燒烤。高級的職務職權、豐厚的薪酬待遇、特殊的工作條件，再加上老板的誠心和殷勤，能不招人嫉妒嗎？從人性來講，空降進來，沒有任何業績就有如此顯赫的待遇，誰不嫉妒？所以，空降經理人首先遇到的是老板以外所有員工的嫉妒之火。
　　第二，成為眾矢之的。進門后，老板公開肯定你是引進的高級人才，并把你當人物寶貝似的供著、敬著，這不就等于宣布了別人不是人才？老板在抬高你的時候，又打壓了其他人，你的存在給他們的生存造成了恐懼，于是你不反成了大家妒火中燒的對象，又成了箭把子。
　　第三，遭暗劍頻刺。高傲的心態，救世主般的口氣，教訓人的嘴臉，都會無形之中傷害著各層面的員工，而且傷害到自尊心，試想這些人能不反擊嗎？他們會用各種辦法，一劍一劍刺向你。也許你會感覺到，也許你根本就沒有感覺到，因為你正忘乎所以。
　　第四，遭眾人圍攻，步履蹣跚。隨意改變制度、修改流程，其結果是觸動了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改動，就會改變大家的舒服程度，這一改動不要緊，你等于與大家為敵。你讓別人不舒服，別人能讓你舒服嗎？群起而攻之，甚至公開對抗，開始和你近距離的肉搏戰，你感受到了大家要把你壓倒，你喘著氣，步履艱難接著前行。
　　第五，遭遇組織抗擊，變成“殘廢”。績效考核涉及到每個員工的切身利益，末尾淘汰會使績效差乃至平庸的員工心生恐懼，批量裁員等于端掉了他人飯碗。新官上任三把火，裁減員工是最厲害的一把火，燒得人心惶惶，燒得人人自危，于是大家開始有組織地反擊。你的令發不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就變成了“殘疾”。所以我曾說：總裁上任就裁員，是不通人性的，而沒有人性的經理人能把企業做好嗎？
　　第六，老板忍不住出手，經理人由殘疾變囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正規軍的反擊，你火冒三丈，把一個個總監、經理給開掉了、逼走了，你急需把自己從殘疾恢復成肢體健全者，于是你快速招聘人馬，甚至招聘舊臣部下，于是乎新的問題出現了：新人同樣不了解情況，會在你的指揮下共犯常識性錯誤，于是新人團和老人團打將起來，企業一團亂糟，正常的經營無法保證。這時老板該出面了：第一，質疑你的能力，為什么搞得一團糟？本來讓你來推進企業發展的，你倒好，把企業帶入了戰爭狀態。第二，老板質疑你的動機：你干嘛總換老人？不斷招聘自己的舊臣，動機何在？這樣下去企業即使不崩盤也變味了。再加上眾多老人的鼓噪，以及語重心長的忠告——“我們離開了無所謂，您可要小心某些人的動機不純，千萬警惕?。。?！”更有好事者，會抓住K林們新政后帶來的問題不放。于是，K林們這些老板眼中的紅人，會迅速從殘疾人變成了階下囚，徹底敗倒。
　　這就是經理人太把自己當人才的悲慘下場。為此，我建議：空降經理人千萬別把自己當人才！只要是企業，都應遵循這一角色規則。
　　進門之后，只是員工　
　人才是需要吸引的，員工是需要凝聚的。人才不吸引是進不來的，員工不凝聚是干不成活的。眾多K林們遇到的問題，就是沒把自己的身份搞清楚：進門前是人才，企業會用各種辦法吸引你；進門后就變成了員工，只不過級別不同。是員工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要認同，制度需要遵守。K林們，樂在發動文化大革命，何談認同？總是隨意超越制度，改變流程，又何談遵守？
　　為什么這樣？其原因就是K林們沒把自己當員工，沒有把自己當成企業人，依然自視人才，當成局外人。自己的心沒有沉下來，是不可能對企業真正負責的。這樣的心態作用下帶來的結果，是留下一個爛攤子給老板來收拾，帶來的陣痛和苦果讓其他員工承受。企業要他何用？因此，無論多大腕兒的經理人，空降后想把事情做好。首先把心態調整到位，把姿態放下來，先把自己當員工看，老員工才會把你當成自己人看。自己都把自己當成了局外人，他人怎么會把你當成局內人。局外人也許能看明白事情，但一定做不好局內的事情。
　　自己的環境，自己創造
　　我也常聽有些經理人講：“老板請我來，就應該給我創造一個寬松的工作環境，讓我痛痛快快地干一場?！蔽揖头磫栆痪洌骸皯{什么？”老板要是能把所有的事情擺平，還要你來做什么？況且是老板請你來，但其他人并沒有請你來，憑什么其他人都得為你服務？　　所以，經理人正確的想法和做法應該是：自己為自己施展才華創造一個寬松的環境。不僅如此，憑借自己的能力和智慧，還應該為更多的員工創造一個寬松的環境。這就是經理人的職責。如果自己真有才的話，應該用在這個地方。
　　總之，經理人要想做出成績，至少不能停留在僅做事的層面，而應該邁上更高的做人層面。否則，你還只是一名專業技術人員，是濫竽充數的經理人，失敗就是必然。如果你討厭復雜的人際關系，那么勸你還是退回去做一名專業技術人員，當然也就別再奢求高級經理人的薪水和待遇。