豬怎樣≠豬肉

崔若偉

[size=5]----并購過程中的人力資本的損失是并購中企業內部最致命的缺陷，那么，企業如何避
免這種情況發生呢？
----要豬，而不是豬肉
----人們談到人力資本管理之時，更多地涉及如何在企業內部建立起行之有效的激勵、
約束機制，而很少去關注由于企業并購重組所引起的人力資本管理的新問題。而在企業
兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、
軟資產、未充分估計的負債之類的因素，與之相比，企業并購成功所需要的人力資本因
素卻經常被掩飾或忽略。一個值得注意的事實是，人力資本可以創造收入、利潤和穩定
的現金流，但硬資產卻不能。也就是說，那些被記錄在資產負債表上的資產有貶值的趨
向，但人力資本——盡管不是作為資產被記錄，卻趨向于增值或離開企業。
----美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明，同樣一個不容忽視的問題是，從事后
分析來看，只有大約35%的兼并和收購能夠達到預定目標。其中人力資本因素成為企業并
購能否成功的最為關鍵的因素之一。
----約瑟夫·克拉林格把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中企業內部最致命的
缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，首先就是因為人才的流失所引起的
。如果核心人員離開了目標企業，那么企業通過并購所得到的就僅僅只是硬資產。用國
內某企業家的話來說，購并到的企業就只是豬肉而不是豬本身。
----并購后的波瀾
----一般來說，企業并購的形式主要有四種：一是維持企業的日常獨立運作；二是接管
法(即吸收合并)，即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標公司雙方地位平等的
合并；四是革新法(即新設合并)，并購后成立一家新的公司，其實力遠遠超過原有的任
何一家公司。
----真正的挑戰存在于第三、第四種并購方式中。在并購公司與目標公司雙方地位平等
的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關員工進行評估。同樣在革新法中
亦是如此，最后只能是“最優者勝出”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業內部
的調整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前企業兼并與收購過程當中，因大
量的人員裁減所引起的震動又要比企業內部的調整大得多。在企業并購完成之后，新的
人力資本管理才剛剛開始。
----并購或許意味著企業在積極尋求業務拓展和規模擴張的有利時機，以改善企業的自
身素質，提高企業的運作效率，提升其在本國乃至全球范圍內的核心競爭力，從而有效
應對經濟全球化和技術進步所帶來的嚴峻挑戰，這表明企業將進入一個新的快速成長時
期。但這只是表面的現象，企業并購能否真正產生這種有利的影響還得看并購后的協同
效應，尤其是并購使得人力資本重新整合。
----企業并購對人力資本產生了重大影響。在目標企業(即被并購企業)內部，如同任何
一次人力資源的重新配置一樣，企業并購都會在全體員工之間引起不小的波瀾甚至是震
蕩。由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作。如果能，會發生什么樣的變
化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應新的組織結構，如何正確評估他的工
作表現，這很有可能使得變動期間工作出現斷檔。在目標企業外部，它向競爭對手和獵
頭公司發出了一個鮮明的信息：從該公司中挑選人才的機會也成熟了。挖走對手的優秀
人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，有利于搶占市場
先機，把握市場競爭的主動權。從這個角度上來講，企業并購的過程就是目標企業員工
蠢蠢欲動、競爭對手和獵頭公司覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這
對人力資本的管理提出了新的要求。
----四種武器
----企業并購要取得成功，人力資本的重新整合是關鍵要素，必須確保大多數想留下的
員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后的確留了下來，以實現人力資本的合理配
置和優化組合。這就要求盡可能減輕企業并購給人力資本帶來的沖擊和震動，因此人力
資本管理應該遵循以下4條原則：
----1、并購公司應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對
人力資本所產生的“地震”。并購公司通過與目標公司員工進行經常性的交流和溝通，
可以降低摩擦成本，這有利于大大增加企業并購成功的機會。需要注意的是，這種交流
和溝通尤其應當在關鍵員工(即核心員工)之間進行。
----2、人力資本的重新整合要與企業并購的目的相匹配。其一，挑選雇員的內容和進度
由企業并購的性質來決定。如果并購的目的是為了尋求企業發展而非提高經營效率，那
么人力資本的整合就應該延后進行。其二，并購企業應該盡量選聘原有企業的員工，以
避免并購可能對人力資本所帶來的過大沖擊和震動。研究結果顯示，招募新員工所需耗
費的平均時間已從過去幾年前的2個月增加到3個月，所需費用也不斷增加。
----3、企業并購時應當采用科學的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢公司的研究表明，
在利用“接管法”或“革新法”進行并購時，國外選聘員工的普遍做法是，要使得“優
者勝出”。優者勝出的辦法主要包括“新頭目”、“雙主制”、“第三方評介”和“揭
榜法”四種方式，每一種方式都有其優缺點。
----在“新頭目”方式中，每一條產品線和每一個職能部門都會設有一名總負責人，由
他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子。該種方式的好處是由于員工隊伍由他自己選定
，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個過程的進展非常迅速。該方式的缺點
在于，在實踐中，由于這個新頭目對另一家公司的員工知之甚少，所以這種員工篩選方
式會招來非議。
----在“雙主制”方式中，對每一項業務并購公司和目標公司雙方都各派出一名負責人
，共同組建新的員工隊伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。“雙主制”方式可
以消除新頭目對自己公司雇員的偏向，但有可能造成雙方公司員工之間的沖突。
----在“第三方評介”方式中，由中立的第三方機構首先對候選員工進行評估，接著向
各個決策者做出推薦。該方式的好處是，由于第三方機構處于超然的地位，不會受到外
界過多和不必要的干預，有利于采用市場化的標準來評估選拔人才，以保證員工選拔結
果的客觀公正性和相對獨立性。但該方式的缺點是十分耗時。如果這種方式使用得當，
獨立的管理人才評介機構可以盡可能減少新頭目的“偏心”。
----第四種方式“揭榜法”，是指在并購與被并購的兩家公司內部對所有空缺職位進行
公開招聘，任何員工都可以申請。這種方式的優點是可以讓那些被埋沒的管理人才脫穎
而出。但是，致力于培養、發展人才的公司認為，員工的自身發展應當具有延續性，它
們傾向于提拔原先計劃培養的員工，而“揭榜法”無法滿足這一要求。該方式的另一個
弊端是，從一大堆應征信中篩選出合適的員工需要花費很多時間，而且它間接地向整個
公司表明，那些職位的現實就業者可能會失業。如果外界有更好的發展機會，員工會紛
紛離職跳巢。
----4、在企業并購的過程中，物質激勵應當與精神激勵適當結合。經濟利益自然是人們
工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。除此之外，員工在新的環境中工作還
需要考慮工作的物理環境、工作的氛圍如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司
為其所展示的發展前景等因素。但對于一個并購公司來說，它對目標公司的員工并不了
解，因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵了，當然物質激勵應當與精神激勵有
機結合，兩者不可分割，不可偏廢。有關數據顯示，用于激勵員工士氣的費用大約使企
業并購的交易成本上漲了5%～10%，這會造成并購這一外部交易型戰略無法實現，所以應
該事先對員工激勵費用進行預估。特別是企業并購為了達到提高人力資本配置效率的目
的，可能要對人力資本進行重新配置和優化整合，或進行大規模的裁員，目前世界范圍
內的大多數企業并購都普遍出現了這種情況。可見，企業并購時對于員工的安置費用是
一項不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工，使他們能夠
安心地留下來，而不至于離職跳巢，這有助于盡量減輕企業并購對人力資本所造成的沖
擊和震動，增強企業員工的凝聚力和向心力。
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