廠商關(guān)系的思考

河畔人家

[color=#666666][font=仿宋_GB2312]   生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商的矛盾焦點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來似乎成為不可調(diào)和的矛盾，解決上述癥結(jié)的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化[/font][font=宋體]　　　
[/font]　　生產(chǎn)廠商與區(qū)域市場經(jīng)銷商既是生意上朋友，又是市場上的“冤家”，甚至可以互稱為競爭對手。要知道，渠道價(jià)值鏈上的成員之間永遠(yuǎn)處于價(jià)值博弈狀態(tài)，如果一旦某個成員的價(jià)值輸出與價(jià)值回報(bào)失去平衡，渠道合作的生態(tài)平衡就會被打破。究其根源，就是因?yàn)樵诮?jīng)營上生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商有著各自的戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)，這些差異的存在會導(dǎo)致生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而產(chǎn)生利益摩擦或內(nèi)耗。可以說，這是二者之間合作的最大成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環(huán)境”，不利于產(chǎn)品在區(qū)域市場的成長。　　
　　矛盾產(chǎn)生的焦點(diǎn)　　
　　[color=#ff6000]生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商的矛盾焦點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來似乎成為不可調(diào)和的矛盾。[/color]試想一下，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商作為兩家不同的經(jīng)營主體，實(shí)際上很難達(dá)成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。即便經(jīng)銷商成為生產(chǎn)廠商的專營商，即只經(jīng)營生產(chǎn)廠商一家企業(yè)的產(chǎn)品，但依舊會存在戰(zhàn)略難于對接，這決定了戰(zhàn)術(shù)上難于對接，乃至執(zhí)行上的偏差。這樣就會在合作中出現(xiàn)一些具體矛盾，主要體現(xiàn)在以下五個方面:　　
　　——[color=#ff6000]生產(chǎn)廠商追求份額與經(jīng)銷商追求利潤的矛盾。[/color]對于生產(chǎn)廠商，往往是戰(zhàn)略型的，往往視市場份額重于眼前的利潤。而經(jīng)銷商則是功利型的，以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤為目標(biāo)。這就導(dǎo)致二者矛盾的產(chǎn)生：生產(chǎn)廠商強(qiáng)調(diào)市場覆蓋，可能對經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本考慮不足。經(jīng)銷商則強(qiáng)調(diào)經(jīng)營行為要創(chuàng)造利潤，對于沒有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營行為不支持或不配合。　　
　　——[color=#ff6000]生產(chǎn)廠商產(chǎn)品組合與經(jīng)銷商產(chǎn)品組合的矛盾。[/color]生產(chǎn)廠商有自身的業(yè)務(wù)組合，或者說產(chǎn)品組合，而經(jīng)銷商也有其產(chǎn)品組合目標(biāo)，或者說產(chǎn)品搭配。在這種情況下，如果生產(chǎn)廠商生產(chǎn)出的個別品類或品項(xiàng)如果不符合經(jīng)銷商產(chǎn)品搭配原則，經(jīng)銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產(chǎn)廠商所不希望看到的，誰也不希望自己的“孩子”被人扼殺。　　
　　——[color=#ff6000]生產(chǎn)廠商重視品牌與經(jīng)銷商輕視品牌的矛盾。[/color]生產(chǎn)廠商往往不但要做產(chǎn)品營銷，還要做品牌營銷，希望經(jīng)銷商亦是如此。但是，很多經(jīng)銷商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因?yàn)榻?jīng)銷商做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況下，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到經(jīng)銷商的配合，或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)，或者在經(jīng)營中出現(xiàn)一些有損品牌形象的經(jīng)營行為，諸如重銷售不重服務(wù)、問題產(chǎn)品出售、恣意降價(jià)銷售等等。　　
　　——[color=#ff6000]生產(chǎn)廠商有限資源與經(jīng)銷商等、靠、要的矛盾。[/color]生產(chǎn)廠商通常會給區(qū)域市場經(jīng)銷商以資源支援，但是經(jīng)銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，對此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結(jié)果惡性循環(huán)，合作關(guān)系越僵。同時，很多經(jīng)銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產(chǎn)廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結(jié)果造成合作上出現(xiàn)問題。　　
　　——[color=#ff6000]生產(chǎn)廠商服務(wù)支持與經(jīng)銷商服務(wù)需求的矛盾。[/color]生產(chǎn)廠商希望經(jīng)銷商不但能夠承擔(dān)產(chǎn)品銷售、品牌營銷職能，還要擔(dān)負(fù)起服務(wù)職能。諸如在空調(diào)、太陽能等行業(yè)，“七分產(chǎn)品，三分安裝”，銷售服務(wù)很重要。但是，往往存在這種情況：生產(chǎn)廠商在技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)方面不足，或者經(jīng)銷商雖然能夠?yàn)榭蛻籼峁┓?wù)，但卻不符合廠家的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)質(zhì)量，這也容易產(chǎn)生矛盾。　　
　　廠商價(jià)值如何一體化　　
　　生產(chǎn)廠商若想與經(jīng)銷商之間統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動，最好的辦法就是戰(zhàn)略協(xié)同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產(chǎn)廠商在與經(jīng)銷商合作的渠道模式上進(jìn)行了嘗試性操作：　　
　　第一種是[color=#ff6000]資本融合模式[/color]。生產(chǎn)廠商通過與經(jīng)銷商組建合資公司來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，諸如空調(diào)行業(yè)的格力空調(diào)，格力空調(diào)把上市公司10%的股份放進(jìn)去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合。在區(qū)域市場上，和實(shí)力型經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。如此行事，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起。　　
　　第二種[color=#ff6000]模式是俱樂部模式。[/color]由生產(chǎn)廠商出面組織組建經(jīng)銷商俱樂部，通過俱樂部平臺為經(jīng)銷商做咨詢、銷售、服務(wù)等工作，同時也密切合作關(guān)系。很多企業(yè)都采取了這種俱樂部模式，。這種做法借鑒了不少IT產(chǎn)品代理商的操作模式，將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)歸到俱樂部形式的體系中來，同時在俱樂部的內(nèi)部建立嚴(yán)格的區(qū)域銷售、價(jià)格保護(hù)政策。　　
　　第三種模式[color=#ff6000]是契約合作模式。[/color]對于沒有資本聯(lián)系而以契約形式存在的渠道聯(lián)盟，以娃哈哈公司的渠道聯(lián)合體為明顯。娃哈哈聯(lián)銷體在運(yùn)作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都會在杭州總部召開全國經(jīng)銷商大會，而參會經(jīng)銷商的一個最基本條件就是要交完來年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經(jīng)銷合同。保證金的交納額度為全年度任務(wù)額的15%-20%（簽訂合同的條件為如數(shù)交納保證金）。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后的15個工作日內(nèi)將預(yù)付款補(bǔ)齊。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號召力……[/color]

河畔人家

我很看好資本融合模式。在區(qū)域市場上，和實(shí)力型經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。如此行事，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起。

mbaun

現(xiàn)在似乎 廠 遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于 商~

way

廠商價(jià)值一體化，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起。