從打土豪分田地到培育居良禽的吉木

陳學農

[i=s] 本帖最后由 陳學農 于 2009-3-2 23:44 編輯 [/i]

[align=center][size=4][b]從打土豪分田地到培育居良禽的吉木[/b][/size][/align][align=right]
[size=2]——試談房地產企業銷售人員激勵[/size][/align][align=right][size=2][/size][/align][align=left][size=2]　　我們的銷售人員流失率總是非常高，而且往往流走的是“精兵強將”，留下的是“散兵游勇”。[/size][/align][size=2][align=left]
　　我們的銷售人員總是先看拿多少錢，再看辦多少事。而且總覺得干的多，拿的少。[/align][align=left]
　　我們的很多銷售人員積極性不強，不愿意多做，不求吃好，只求吃飽。[/align][align=left]
　　我們的銷售人員總是找各種各樣的理由為自己開脫責任，“這個計劃根本不切實際”“這事不是我干的”。[/align][align=left]
　　我們的銷售人員之間搶單、賣單、轉單、炒單時有發生。[/align][align=left]
　　……[/align][align=left]
　　這些問題，在房地產企業幾乎成了共性。雖然沒有作過專門的統計，根據多年的咨詢經驗，房地產行業銷售人員的平均年流動率保守估計不會低于30%。銷售人員往往站在房地產企業利潤實現的第一線，因此，如何打造一個在“戰時”來之能戰，戰之能勝，具有很強作戰能力，同時在“閑時”不會擾民，更不會隨意“變節”的銷售團隊？這是幾乎所有的房地產企業都非常關注的問題。[/align][align=left]
　　要解決這一問題，首先要從銷售人員的有效激勵入手。[/align][align=left]
　　[color=blue]打土豪，分田地，如何分？[/color][/align][align=left]
　　銷售人員如何激勵？大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業錢也花了，但是由于過于依賴物質激勵，反而導致銷售人員只追求短期利益，出現搶單、賣單、對客戶亂承諾、團隊合作差等一系列問題。[/align][align=left]
　　從經濟激勵的角度來看，總的來說，房地產企業會經歷以下三個階段，企業需要根據自身所處階段和實際情況，選擇合適的經濟激勵手法。[/align][align=left]
　　階段一，市場不成熟階段。樓盤品質意識較弱，缺乏個性。或者市場化開發程度嚴重不足，或者供大于求。市場占有份額不均勻，需要用人去打開市場，行業整體競爭特點混亂，體現的是直接的人與人和樓與樓之間的競爭。在這種情況下，大比例的傭金可以刺激銷售人員的積極性，所以，在銷售人員的薪酬設計上多以“高底薪＋高傭金”為典型。[/align][align=left]
　　階段二，市場逐步規范階段。有實力的開發商開始涌現，品牌品質的概念開始深入人心，好的項目開始得到認可，消費者的成熟度也在提高，市場逐漸轉向買方市場。于是，企業的品牌和項目的品質開始影響銷售的結果，傭金比例開始下調，對銷售人員的要求逐步提高，基本工資有所提升。[/align][align=left]
　　階段三，市場完全規范和品牌化階段。房地產開發形成壟斷，各具特色，消費者也相對的理性和成熟，地產行業進入穩定和成熟期，銷售在價值鏈環節的重要性大大遞減。競爭將主要集中在品牌、前端定位和整體策劃等方面，行業整體利潤處于社會全行業平均利潤水平。對于銷售環節的定位開始出現差異，要么是全能型的人才，要么是整體優勢環節中密不可分的一部分。在這一時期，房地產企業對銷售人員更傾向于“高底薪＋相對低的傭金”或者直接采用相對固定的年薪制。目前，國外一些成熟企業以采用“高底薪＋低傭金”者居多。[/align][align=left]
　　在這三個階段中，最值得大家注意的是兩種典型的薪酬激勵方式：“低底薪＋高傭金”和“高底薪＋低傭金”。現階段，許多房地產企業在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產企業，對銷售人員到底應該采用怎樣的薪酬激勵手段，需要先認清這兩種方式各自的優劣勢。
[/align][table=98%][tr][td=1,1,8%][align=center][align=center][size=12pt][font=Times New Roman][color=#000000] [/color][/font][/size][/align][/align][/td][td=1,1,45%][align=center][align=center][color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]優勢[/size][/font][/b][size=12pt][/size][/color][/align][/align][/td][td=1,1,45%][align=center][align=center][color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]劣勢[/size][/font][/b][size=12pt][/size][/color][/align][/align][/td][/tr][tr][td=1,1,8%][align=center][align=center][color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]低底薪＋高傭金[/size][/font][/b][size=12pt][/size][/color][/align][/align][/td][td=1,1,45%][color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]有助于幫助企業吸引優秀人才。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]因為在傭金制下，銷售人員的收入極大程度是和銷售人員的個人能力相關的，因而對于有能力銷售人員來說，在傭金制下，可以憑借自己的能力獲得高額的報酬，因此企業可以憑此吸引來優秀銷售人才。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]能夠最大限度激發銷售人員的積極性和熱情。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]采用傭金制可以克服大鍋飯的平均主義，可以極大地調動房屋銷售人員的積極性和主動性，煥發他們的售樓熱情。而且，下工地、超常規壓力下工作和周末加班，這些都需要一定的補償。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]銷售人員比較容易接受傭金制。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]傭金制現在仍然被香港、美國以及內地眾多房地產企業所采用，香港的傭金比例甚至最高可以到[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋體][size=12pt]％。采用傭金制，對于銷售人員本身來講，也很容易接受。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[size=12pt][font=Times New Roman][color=#000000] [/color][/font][/size]
[/td][td=1,1,45%][color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]不符合企業長遠利益。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]傭金制的采用使得銷售人員會出現為了提高收入和增加銷售額，不擇手段，例如欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等情況，在長期看來，這影響了企業的品牌和形象以及企業的長期利益。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]銷售人員缺乏歸屬感。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]傭金制是以銷售量作為分配的標準，屬于[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋體][size=12pt]按件取酬[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]”[/font][/size][font=宋體][size=12pt]，所以銷售人員缺乏對團體的依附性和歸屬感，直接影響銷售人員的忠誠度，頻繁跳槽、帶走客戶和片面追求高額傭金。傭金制滿足了銷售人員收入方面的需求，卻客觀上忽略了銷售人員其他方面的需要，如個人發展、穩定和培訓等。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]影響內部平衡。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]長期高傭金的策略會影響到公司內部平衡，對于企業長期發展不利。不少企業銷售人員動輒年收入幾十萬，甚至上百萬，已經在企業內部產生不小的振蕩和摩擦。人們逐步認識到，逐步規范中的房地產行業是各個環節共同努力的結果，只是在銷售環節給予了體現而已。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[/td][/tr][tr][td=1,1,8%][align=center][align=center][color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]高底薪＋低傭金[/size][/font][/b][size=12pt][/size][/color][/align][/align][/td][td=1,1,45%][color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]符合企業長期利益。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]銷售人員的短視行為將會在很大程度上降低，為了銷售而對顧客進行虛假承諾或者直接欺騙顧客的行為將會大為減少，這有利于企業的品牌形象的樹立，從而有利于企業的長遠利益。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]有利于培養人才。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]銷售人員將會和其他員工一樣對企業產生一種歸屬感，而這種歸屬感有利于其長期留在企業工作，企業也可以從中培養自己的優秀銷售人才。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]有利于塑造團隊精神。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]有利于銷售人員進行團隊合作，共同創造出最大的團體利益。同時，項目的成功是公司整體規劃和推廣投入的成功，是價值鏈各個環節共同努力的成功，銷售是賣品牌和品質。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[/td][td=1,1,45%][color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]有可能喪失優秀人才。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]銷售人員的薪金和其銷售的業績聯系不如在高傭金制下緊密，而優秀的銷售人員可能更傾向于使自己的薪酬和業績緊密聯系。萬科頂級銷售人員的流失是一個典型例子，業務能力強的人反而不會刻意追求穩定。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]Ø[/font][/size][b][font=宋體][size=12pt]容易滋生大鍋飯現象。[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]銷售人員的收入和其業績聯系弱于高傭金制下，因而可能會影響銷售人員的熱情和積極性，以及服務態度和服務質量，導致缺乏憂患意識。如果災缺乏系統的績效體系，更會影響企業的品牌形象，同時甚至影響企業業績。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman] [/font][/size][/color]
[size=12pt][color=#000000][font=Times New Roman] [/font][/color][/size]
[/td][/tr][/table]

[align=left]　　基于上述分析，總的來說，目前對于大部分房地產企業而言，由于行業成熟度和企業品牌影響力不足，建議對銷售團隊采用傭金制為主，同時，為了吸引和留住核心團隊，對于這部分人才可以采用高低薪低提成或固定年薪制。[/align][align=left]
　　無論是采用高傭金制還是高底薪，甚至采用固定年薪，最關鍵的還是怎樣科學合理的去評估銷售人員在房地產全程營銷過程中的勞動價值。[/align][align=left]
　　正略鈞策曾經為國內某著名房地產集團企業提供銷售團隊激勵方面的管理咨詢。在這家企業，除了面臨著我們在本文一開始提到的諸多問題之外，還面臨著，銷售人員冗員多，人均銷售業績低，整體素質和學歷水平偏低，這一點在地市級的項目公司表現得尤其突出，無法適應集團長期發展需要等問題。基于這些癥狀，正略鈞策從以下幾個方面提出了綜合的解決方案：[/align][align=left]
　　首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價標準，從回款、銷售額、行為規范、客戶接待和維護、團隊業績等各個方面對于置業顧問的業績進行全面評價。以此考核結果為基礎，決定銷售人員的獎金額。以解決銷售人員純粹為了提高個人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。[/align][align=left]
　　其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設計上，為了提升激勵效果，仍然采用了相對高的獎金比例。但同時，正略鈞策設計了多重激勵方式，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業務水平，以及激勵和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵之外，還從招聘、培訓、溝通、業績反饋、獎勵和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業的認同感和忠誠度，避免過渡流動。[/align][align=left]
　　再次，建立人員的合理更新和調整機制。針對現有銷售人員的整體素質和學歷水平不高，在銷售人員中長期規劃的基礎上，進行有計劃的招聘、培訓和人員更新工作。[/align]
[align=left]　　[color=blue]如何培育能吸引和留住良禽的吉木[/color][/align][align=left]
　　良禽擇木而居。什么樣的吉木能夠吸引和留住良禽？除了經濟上的激勵，公司的環境和氛圍。也是吸引和留住優秀銷售團隊的重要因素。包括對銷售團隊的精神激勵、發展激勵和團隊激勵。[/align][align=left]
　　[b]一、精神激勵[/b][/align][align=left]
　　俗話說，樹活一張皮，人活一口氣。任何房地產銷售人員都希望得到企業和社會的承認和贊同。這一點，僅僅從對房地產銷售人員稱謂的調整上也可見端倪。過去，我們習慣于將銷售人員稱謂“售樓小姐”“售樓先生”，現在，我們的銷售人員更愿意被稱作“置業顧問”。[/align][align=left]
　　對于那些為社會或企業做出突出貢獻的銷售人員，給予一定的榮譽，這既能使他本人經常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標。[/align][align=left]
　　2008年，三里屯SOHO逆勢開盤之前，SOHO中國給銷售部門的任務是要超過10億元人民幣，如果達到15億元人民幣，在目前低迷的市場氣氛下就是一個奇跡。潘石屹在給銷售人員開盤前的動員會上講，如果達到20億元人民幣的銷售額，就送大家去歐洲度假。結果，開盤的銷售達到了52億人民幣。老潘事后激動地說，我真不知道要把他們送到什么地方去度假才合適。[/align][align=left]
　　除了旅游獎勵，精神激勵方面常見的措施還有通過會議對得獎人進行公開表揚，通過發放到全體員工手中的正式公文進行表揚，以公司的名義頒發榮譽證書，由公司高層領導當面向獲獎人表達肯定和祝賀等等。從表揚的內容來看，可以不僅僅是銷售業績，也可以由銷售團隊選出在各個方面表現優異的員工，如最具人格魅力獎（精神風貌好、氣質好、學習精神強）、最佳服務獎（對客戶服務態度好，服務質量優秀）、最佳禮儀獎（禮儀態度得體）等等。[/align][align=left]
　　[b]二、發展激勵[/b][/align][align=left]
　　在大多數銷售人員眼中，房地產銷售是吃“青春飯”的。個人職業發展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。在前文提到的這家房地產集團企業，正略鈞策為其專門設計了銷售人員的多條發展通道。如銷售專業線：置業顧問－中級置業顧問－高級置業顧問－首席置業顧問；營銷專業線：中級置業顧問－策劃師－中級策劃師－高級策劃師－首席策劃師；管理綜合線：高級置業顧問－銷售主管－銷售經理－營銷總監等等。打通了置業顧問的多條發展通道。[/align][align=left]
　　其中，普通置業顧問擁有2年及以上房地產行業銷售工作經驗，同時在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業顧問。中級置業顧問除了傳統的現場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業建議，并參與調研報告的編寫和營銷推廣活動。以培養置業顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。[/align][align=left]
　　中級置業顧問如果連續2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優秀，將結合個人發展意愿走向高級置業顧問崗位，或專業策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業線的核心崗位，首席置業顧問將負責研究市場上領先的銷售案例并進行總結推廣，培養業務骨干，定期組織銷售培訓；指導并審核銷售調研報告的編寫和競爭樓盤調查的方向和思路；參與公司項目產品定位；參與專業人員招聘。[/align][align=left]
　　如果中級置業顧問有意向策劃方向發展，公司將向其提供更多的市場調查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機會。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經驗，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負責指導市場研究報告的編寫和市場調查的方向和思路，在項目產品定位、價格策略、策劃推廣方案中提出專業建議。首席策劃師作為營銷專業線的最高代表，將致力于研究市場上領先的營銷理念、經典營銷策劃、推廣案例并進行總結推廣，并定期進行營銷培訓；指導并審核市場研究報告的編寫和市場調查的方向和思路；參與項目產品定位、價格策略等重大決策；對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進行專業把關等。[/align][align=left]
　　除了專業的銷售和營銷線，中級置業顧問還可以向管理線發展。銷售主管和銷售經理將更加強調其在銷售團隊管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監以及更高的管理崗位。[/align][align=left]
　　[b]三、團隊激勵[/b][/align][align=left]
　　人們通常認為房地產銷售人員是喜歡單打獨斗的人。但是，事實上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團隊或不能夠很好的融入。筆者曾經遇到這樣一個案例。某家房地產公司曾經有一位個人魅力非常強的營銷副總X，在他自立門戶離開之后，營銷副總換了一個又一個，有從當地其他公司高薪聘請的營銷高手，有從外地聘請的全國房地產行業營銷領域的風云人物，有在本公司脈絡深廣的元老人物，甚至董事長自己也曾直接上手接管營銷團隊，但是，五年過去了，營銷隊伍似乎仍然一蹶不振。如今的營銷隊伍早已更新換代，但是，那些甚至沒有見過X的員工，也在一代一代“傳說”著五年前的一些故事。最受大家津津樂道的是X總領導下的營銷團隊的親密、融洽、和諧的團隊氛圍和頑強的戰斗力。[/align][align=left]
　　良好的團隊關系，能夠激發每個員工的士氣，從而提高工作效率。有鑒于此，正略鈞策建議新上任的營銷總監通過如下手段在強化團隊激勵方面下工夫：[/align][align=left]
　　- 召開定期的工作會議和和不定期的項目銷售會議、項目策劃會議，增強員工的參與感。[/align][align=left]
　　- 有意識地利用不同房地產樓盤銷售團隊之間的良性競爭來加強團隊合作。[/align][align=left]
　　- 積極舉行團隊活動，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團隊活動的好時機。[/align][align=left]
　　- 宣傳 “團隊合作”，讓團隊合作成為實現房地產樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個人業績的重要評估標準。[/align][align=left]
　　- 在銷售人員激勵上，建立首先以團隊為單位進行獎勵的激勵機制。[/align][align=left]
　　經過半年的調整，整個營銷團隊爆發出多年不見的勃勃生機。過去已經離開的部分策劃和銷售人員又再度回到這個團隊。[/align][align=left]
　　總而言之，銷售人員的激勵，需要軟硬兩手抓。一方面要在打土豪的同時作好分田地的“硬”工作，正確引導銷售人員的工作方向。同時，通過有效的精神激勵、發展激勵、團隊激勵，為留住和發展銷售人員打造良好的“軟”環境。[/align][align=left]
　　[b][color=purple]來源：正略鈞策[/color][/b][/size][/align]

可研

好資料，以后肯定可以用到得