柳傳志首次細述并購IBM內(nèi)幕

zhaochunfei

12月10日至11日，2005年度中國企業(yè)領(lǐng)袖年會在北京舉行。一年一度的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會，熱點話題自然很多：自主創(chuàng)新、城市競爭力與企業(yè)責任等等。本報記者十分關(guān)注中國企業(yè)的海內(nèi)外并購與整合等話題。原因無他，近年來，不僅中國大型企業(yè)的海外并購吸引了全球目光，而且越來越多中國企業(yè)進行的海內(nèi)外并購成為其成長過程中的一次“化蝶”。

一年前，聯(lián)想并購IBM并不被業(yè)界看好。這樣的觀點持續(xù)至今天。在11日的2005中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，聯(lián)想控股集團總裁柳傳志首次公開講述了聯(lián)想并購IBM的整個決策及整合過程。

柳傳志說：“整合一年，結(jié)論是比預(yù)期要順利。經(jīng)驗教訓就是一條，做以前一定要想清楚。”數(shù)據(jù)顯示，整合的這6個月，聯(lián)想和IBM全球的銷量同比提高了10.7％，營業(yè)額為480億港元，同比提高了38.7％，稅前盈利10.2億元，同比提高了62％。柳傳志不無自豪地說：“現(xiàn)在大家對業(yè)績就比較認可了。”

　　大股東一致反對“蛇吞象”
為何一個當初被董事會反對、業(yè)界并不看好的并購最終會進行？在中國企業(yè)海內(nèi)外并購熱潮涌動的今天，聯(lián)想的并購案例對企業(yè)應(yīng)有所啟迪。

2000年，聯(lián)想集團PC業(yè)務(wù)已經(jīng)占了中國市場30％的份額，發(fā)展的空間受到限制，要使企業(yè)有持續(xù)增長的利潤，必須要考慮新的道路。新道路無非兩條：一是在國內(nèi)市場實施多元化；二是專注海外發(fā)展。2003年，聯(lián)想高層召開戰(zhàn)略研討會，決定將多元化的業(yè)務(wù)調(diào)整為專注PC業(yè)務(wù)，并且向國際化發(fā)展。

聯(lián)想國際化有兩缺：缺品牌、缺國際化的資產(chǎn)。要解決這兩缺，要么自己積累，要么進行并購。管理層研究后決定走并購之路。巧合的是，2003年年底，IBM遞來橄欖枝——希望跟聯(lián)想進行業(yè)務(wù)合作。管理層決定嘗試并購IBM的PC業(yè)務(wù)。

　　但并購之事遭到了大股東一致反對。他們認為風險太大，難度也太大。全世界并購案例中成功的僅占25％，更何況這個被大家比喻為“蛇吞象”的并購案。
IBM出售PC業(yè)務(wù)不是圈套

企業(yè)最終追求的是效益。柳傳志透露，最終的決定是算完賬之后做出的——并購能夠為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤來源。

柳傳志考慮的第一個問題是，IBM為什么要出售這部分業(yè)務(wù)？答案找出來了。IBM制定的方針是以軟件和服務(wù)為主，要把硬件部分逐漸剔除出去，磁盤、打印機等幾個硬件業(yè)務(wù)已經(jīng)全部賣出，結(jié)果是雙贏。此次出售PC業(yè)務(wù)是其整個戰(zhàn)略的繼續(xù)，不是圈套。第二個問題，為何PC業(yè)務(wù)在IBM手上會虧損，聯(lián)想敢說并購?fù)曛竽軐崿F(xiàn)盈利？柳傳志分析認為，IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達24％，聯(lián)想的毛利率只有14％。由于IBM成本高，24％的毛利率沒錢賺，而聯(lián)想控制成本的能力很強，所以結(jié)合在一起是優(yōu)勢互補。

IBM的高成本費用都是來自哪些方面呢？一是體系性的成本高。PC部分要分擔總部很大的費用，而聯(lián)想沒有這部分費用。二是管理費用過高。如IBM組裝一臺PC機要24美元，聯(lián)想才4美元。再如每年交給總部的信息管理費用要2億美元，這部分壓縮空間很大。三是采購優(yōu)勢互補，IBM1000多萬臺的銷量和聯(lián)想400多萬臺的銷量加在一起，采購上有很大優(yōu)勢。四是PC部門在IBM是其軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的敲門磚，限制PC業(yè)務(wù)的發(fā)展，如只賣大客戶，不賣消費類客戶等等，聯(lián)想進去以后可以將整個大空間運作起來。

　　原來打算設(shè)立雙總部
算出了利潤，柳傳志帶領(lǐng)的團隊并沒有掉以輕心，管理層研究分析了幾方面的風險，在并購過程中有意識地采取措施避免了這些潛在的風險。

股東換人了，IBM的骨干員工愿不愿意為中國股東服務(wù)？聯(lián)想首先專門與高層骨干去談遠景，談新公司未來的戰(zhàn)略目標。此外，聯(lián)想承諾，工資待遇不變，把他們在IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。“理想和現(xiàn)實”一結(jié)合，整個人員隊伍都很穩(wěn)定。

國際市場怎么穩(wěn)定？聯(lián)想原來打算設(shè)立雙總部，但原來IBM方PC高管堅持認為要國際化還應(yīng)把總部設(shè)在紐約。聯(lián)想這么做了，事實證明很對。并購后，聯(lián)想和IBM一起派?500名銷售人員到各個大用戶去做安撫工作，市場基本上穩(wěn)定了。

　　對于業(yè)界普遍認為最大的難關(guān)——業(yè)務(wù)整合和文化磨合，柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的團隊也做了準備工作。如像一些控股方怕楊元慶做事情非常執(zhí)著，楊元慶提前反復(fù)做了演練。楊元慶在并購第一天對中國員工特別強調(diào)三個詞：坦誠、尊重、妥協(xié)。“這非常有作用，特別是妥協(xié)。有矛盾，先按住，慢慢兩方再理清什么是最重要的事情。”柳傳志說。

小耗子

坦誠，尊重，妥協(xié)，