六合的成功之道

春節(jié) · 發(fā)表于 2009-5-13 07:48:22

最近三四年，山東六和集團(tuán)的飼料產(chǎn)銷量連續(xù)以高于行業(yè)5倍以上的速度增長，并于2004年晉入全國前三甲，六和的成功故事至今仍為業(yè)界津津樂道。為什么會(huì)這樣?因?yàn)閺牧偷某晒χ形覀兡芸吹皆S多中國飼料產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的真諦。
　　
[b]1 本地化經(jīng)營：飼料制造企業(yè)成功的起點(diǎn)

[/b]　　本地化經(jīng)營，是指以本地人才為骨干，以本地市場(chǎng)為核心，以本地資源為主要依托的經(jīng)營模式，它是諸多地域性產(chǎn)業(yè)成功發(fā)展的基本經(jīng)驗(yàn)。飼料產(chǎn)業(yè)以種植業(yè)或原料貿(mào)易業(yè)為基礎(chǔ)，以畜牧水產(chǎn)業(yè)為服務(wù)對(duì)象。由于種植業(yè)或原料貿(mào)易業(yè)及畜牧水產(chǎn)業(yè)因各地自然資源和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的顯著差異性，而呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的地域性；加上遠(yuǎn)距離運(yùn)銷必然要增加成本。因此，飼料產(chǎn)業(yè)的地域特征是客觀存在的，所以，飼料產(chǎn)業(yè)實(shí)施本地化經(jīng)營是符合經(jīng)濟(jì)邏輯的必然選擇。

　　與許多飼料企業(yè)集團(tuán)一樣，在具備一定實(shí)力后，六和在1998-2000年也曾走出山東，前往安徽、河北、河南、吉林等省投資新建分公司，并從山東總部調(diào)配骨干前去經(jīng)營。但一兩年后，六和高層決定撤出皖冀兩省，暫停豫吉兩省發(fā)展，并將豫吉兩省的分公司交由成長起來的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員經(jīng)營。幾個(gè)月過后，這些分公司的銷量、利潤和人氣就大幅度上升，一舉扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面。與此同時(shí)，在山東省內(nèi)，通過劃片經(jīng)營，進(jìn)一步強(qiáng)化了省內(nèi)的區(qū)域性本地化經(jīng)營。幾年來的實(shí)踐表明，上述舉措十分英明。六和的經(jīng)歷對(duì)于急于跨?。▍^(qū)）經(jīng)營的飼料企業(yè)，應(yīng)具有特別的借鑒意義。
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[b]2 資產(chǎn)輕質(zhì)化：飼料企業(yè)迅速成長的最佳理財(cái)模式

[/b]　　做大做強(qiáng)是每一個(gè)飼料企業(yè)追求的目標(biāo)，但這需要合適的理財(cái)模式支持，以使企業(yè)有限的自有資金、資產(chǎn)產(chǎn)銷更多的飼料，取得更大的投資回報(bào)，使企業(yè)穩(wěn)健地踏上更大的發(fā)展平臺(tái)。投資買地新建廠、收購舊廠、合作托管、租賃、委托加工、貼牌生產(chǎn)和貿(mào)易，均可成為企業(yè)做大做強(qiáng)的選擇路徑。這些不同的路徑是以不同的理財(cái)模式為基礎(chǔ)的，并且一旦選定某一路徑后，就會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)程度的路徑依賴性，即在一定的融資能力下，若企業(yè)將資金過多地投向機(jī)器設(shè)備、廠房等重型資產(chǎn)方面，將導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性大幅度降低，從而使企業(yè)在增長的產(chǎn)業(yè)中難以及時(shí)應(yīng)對(duì)更好的業(yè)務(wù)機(jī)遇，錯(cuò)失加快發(fā)展的時(shí)機(jī)。因此，企業(yè)應(yīng)將主要精力投放于研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈建設(shè)、營銷服務(wù)和人才培養(yǎng)方面，積極培植核心競爭力，即資產(chǎn)輕質(zhì)化，是成長中面臨較大現(xiàn)金壓力企業(yè)的最佳理財(cái)選擇。

　　六和是國內(nèi)飼料企業(yè)集團(tuán)中最早采用輕質(zhì)化理財(cái)戰(zhàn)略的企業(yè)之一，主要表現(xiàn)在：以租賃和代加工方式為主，大幅度提高飼料加工能力；通過原料國際貿(mào)易大幅度提升在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的影響力；以出國培訓(xùn)、首開企業(yè)內(nèi)農(nóng)牧EMBA班等方式強(qiáng)化對(duì)人才的吸引力；與國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)頻繁進(jìn)行技術(shù)交流來提高創(chuàng)新力；以提倡流動(dòng)辦公的方式保證決策及時(shí)。資產(chǎn)輕質(zhì)化模式使六和在整體固定資產(chǎn)增長不多的情況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量卻急劇增加，全年資金周轉(zhuǎn)率達(dá)20次以上，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理杠桿作用。
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[b]3 學(xué)習(xí)工作化：飼料企業(yè)提升經(jīng)營能力的最佳途徑[/b]

　　“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)”是六和多年未變的企業(yè)精神。在六和，總部、片區(qū)、各分公司和事業(yè)部每月均舉行“經(jīng)營檢討會(huì)”，即利用先講不足和少講成績、自我檢查和共同會(huì)診相結(jié)合的方式，查找改進(jìn)經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)和方法；不斷引進(jìn)海外歸來的高技術(shù)人才，激發(fā)現(xiàn)有技術(shù)人員的學(xué)習(xí)動(dòng)力；建立規(guī)范的顧問制度，使國內(nèi)外一流人才與企業(yè)一線經(jīng)理人員進(jìn)行交流，使管理與技術(shù)骨干在第一時(shí)間獲得行業(yè)內(nèi)最新資訊。這種學(xué)習(xí)工作化機(jī)制，使大批從學(xué)校畢業(yè)的年輕人迅速成長為富有活力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營精英，從而為六和的超速發(fā)展提供了源源不斷的人才支持。
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[b]4 銷量優(yōu)先：飼料企業(yè)獲得穩(wěn)定經(jīng)營業(yè)績的前提

[/b]　　要銷量，還是要利潤，是許多飼料企業(yè)面臨的艱難選擇。在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，人們?cè)诟嗟臅r(shí)候還是選擇了利潤，但六和的選擇是——堅(jiān)持銷量第一，利潤第二。早在1998年春，在眾多飼料廠商還沉醉于飼料產(chǎn)業(yè)厚利的情況下，六和就率先主動(dòng)大幅降價(jià)，實(shí)施微利營銷戰(zhàn)略；之后產(chǎn)品銷量迅速超過山東省內(nèi)有名的外資企業(yè)，使六和在行業(yè)中的影響力日益增大。由于堅(jiān)持了“銷量優(yōu)先”的策略，2000年之后，六和的效益就穩(wěn)定地大幅度提升，并最終在2004年挺進(jìn)全國行業(yè)前三甲。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，銷量和市場(chǎng)占有率的重要性更勝短期利潤指標(biāo)。通過銷量的擴(kuò)大，企業(yè)可以在采購原料時(shí)獲得更大的談判力，在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)減少更多的單位開支，可利用外部市場(chǎng)壓力及時(shí)改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理，可使企業(yè)取得更大的融資能力，同時(shí)也可使企業(yè)員工得到磨練?？梢?，唯利潤回報(bào)來評(píng)判企業(yè)業(yè)績的做法，實(shí)質(zhì)上是一種危險(xiǎn)的短視行為。 [b]　　[/b]
[b]5 全方位創(chuàng)新：飼料企業(yè)活力的永恒來源

[/b]　　全方位創(chuàng)新，就是要突破產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新的單一思維，從公司的股權(quán)構(gòu)成、治理結(jié)構(gòu)、事業(yè)規(guī)劃機(jī)制、文化取向、市場(chǎng)營銷與服務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)研究組織、產(chǎn)業(yè)內(nèi)合作等多層面，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)創(chuàng)新活動(dòng)，使企業(yè)始終以旺盛的活力從事經(jīng)營，以最佳的精神狀態(tài)參與競爭。從某種程度來看，六和的經(jīng)歷向行業(yè)展示了全方位創(chuàng)新的真正內(nèi)涵。　　公司總部的地理位置，對(duì)于公司的發(fā)展具有特殊的意義。1995年，六和總體實(shí)力還很小，卻毅然決定將其總部由位于山東中部的內(nèi)陸城市淄博遷往海濱城市青島。青島更便捷和高效的商務(wù)環(huán)境，使六和的軟實(shí)力無形中迅速增強(qiáng)，為以后的順利擴(kuò)張?zhí)峁┝藰O佳的組織指揮平臺(tái)。

　　從股權(quán)構(gòu)成來看，六和大體經(jīng)歷了分散—集中—再分散3個(gè)階段。企業(yè)創(chuàng)立之初的股權(quán)分散持有，是為解創(chuàng)業(yè)資金之困；發(fā)展之后的股權(quán)集中，是為了消除多頭管理、實(shí)現(xiàn)高效決策之需；近年來一定程度的股權(quán)分散，則主要是激發(fā)再創(chuàng)業(yè)熱情。

　　六和高薪邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)知名人士加入高層管理團(tuán)隊(duì)，通過這些人士的陸續(xù)加盟，不斷改善公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化高層管理的創(chuàng)新思維，促進(jìn)各片區(qū)及分公司經(jīng)營管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

　　1999年初，六和邀請(qǐng)投資地政府領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)技術(shù)專家、管理專家和公司經(jīng)理人員，共同探討公司未來5年發(fā)展規(guī)劃，提出六和著名的“微利經(jīng)營，服務(wù)營銷，近距離密集開發(fā)”三大戰(zhàn)略，立足山東，圍繞畜牧業(yè)，專注飼料產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。到2003年底，這些當(dāng)時(shí)看似無法實(shí)現(xiàn)的事業(yè)目標(biāo)，幾乎均超額達(dá)成。由此可見，廣泛參與、集思廣益的事業(yè)規(guī)劃機(jī)制，具有更好的可行性。

　　特別需要提及的是，六和很早就開始進(jìn)行開放式合作，即將一般飼料廠不愿公開的業(yè)務(wù)如新原料的使用、銷售管理訣竅和軟件，向行業(yè)內(nèi)愿意交流的同行公開，并與其共同探討相關(guān)問題。如在1999年，六和即將自己花巨資開發(fā)的銷售管理軟件無償提供給東北一家企業(yè)參考，與香港英之杰公司進(jìn)行成本全透明合作。目前，這種雙贏的合作模式已被業(yè)內(nèi)越來越多的企業(yè)接納。 [b]　　[/b]
[b]6 沒有不可能的事情：飼料行業(yè)內(nèi)大型民企之間的并購大幕已經(jīng)拉開[/b]

　　2005年初，六和宣布2004年產(chǎn)銷量達(dá)240萬t，實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值75億元，利潤再創(chuàng)歷史新高。這一消息讓不少業(yè)內(nèi)人士驚訝不已，當(dāng)人們還未完全從驚訝中回過神來，2005年5月，六和與新希望召開新聞通氣會(huì)宣布戰(zhàn)略聯(lián)合，像一枚重磅炸彈，震動(dòng)了整個(gè)行業(yè)。然而，從國內(nèi)外無數(shù)產(chǎn)業(yè)變遷的歷史經(jīng)驗(yàn)來看，這是一種必然出現(xiàn)的情形，問題只是何時(shí)出現(xiàn)而已。事實(shí)上，近年來，美歐等國家和地區(qū)前10強(qiáng)飼料企業(yè)之間的并購時(shí)有發(fā)生，如藍(lán)湖（Land’s Lakes）集團(tuán)就與美國境內(nèi)的普瑞納公司合并。六和與新希望的聯(lián)合，只不過是向我國飼料業(yè)界發(fā)出更加明晰的強(qiáng)烈信息：我國飼料產(chǎn)業(yè)在先后經(jīng)歷外企并購國企為主的第一階段（大約在1985-1994年），民企并購國企為主的第二階段（大約在1995-2004年）后，已進(jìn)入民企之間、民企與外企之間并購為主的新階段，飼料產(chǎn)業(yè)內(nèi)的并購活動(dòng)將更多體現(xiàn)出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特征。與此同時(shí)，將飼料企業(yè)本身視同商品，并以合適的條件進(jìn)行交易，對(duì)眾多熟悉飼料產(chǎn)品營銷的飼料企業(yè)家來說，已成為一項(xiàng)頗值得重視和研究的新課題。

　　六和10多年的發(fā)展歷史，給我國飼料界提供了不少寶貴經(jīng)驗(yàn)。筆者期待，已與新希望聯(lián)合的六和，能繼續(xù)為行業(yè)提供更多有益的啟示。