也談如何做個好主管？

胡文輝 · 發表于 2009-5-18 08:36:56

蔣軍

已經是10年前的事情。筆者剛畢業從事銷售工作的第一年，接受的一個培訓，至今還記得名字――如何做個好主管。這個培訓也許不是筆者職業生涯中最重要的一次培訓，進而現在也忘記了培訓的詳細內容，但這次培訓給了筆者內心的某種“震撼”，直到現在余威也沒有“消散”。　　

最近看到很多人談怎么做好主管的文章，但感覺只是觸及皮毛，談不上深刻，他們只是告訴別人要具備的一些基本素質，至于怎么“做”個好主管，則語焉不詳。光告訴人家這樣就是好主管了，這是靜態的東西，而“做”個好主管，則是動態中、變化中，怎樣“做”成好主管的角色。　　

從麥肯錫的觀點我們可以清晰的得到這樣的結論：不要把假設當作結論。在這個事情上，也是一樣的。不要跟別人說：你只要有領導能力、有溝通能力、有執行能力••••••這樣你就是一個好主管了！關鍵問題是：要在怎樣才能具備這些能力呢？也即是說：要怎么樣“做”，才能成為一個好主管！　　

關于主管的定義和職責就不說了，可以在網上和書籍上都可以看到，在這里不談定義。我們還是舉幾個例子還說明，怎么才能成為一個好主管，從這些例子中，你也會看到反面：怎么又不是一個好主管！　　

一家消費品企業的銷售經理，此君平時尚好，在公司表現低調，但一旦涉及利益關系，如工作的協調、團隊協作等，就表現出“極度”的不合作，過于顯現出控制欲望和面子心理。其實也可以理解，其內心的虛弱和不自信罷了，但如果過于強烈，很難取得團隊的成功。因為人在不斷的學習和交往中獲得更好的更有價值的知識，如果僅僅認為自己最好或最聰明，將不會有人給你建議和糾正你的錯誤。久而久之，他就將在日復一日重復著昨天的故事，長期下去，下屬也不會買賬。　　

這個小案例告訴我們兩個道理：其一，主管一定要心胸開闊，大氣，大度，善于合作；其二，不要過分的“控制”別人，那樣不利于團隊的創造性發揮。　　

一家小企業，老板很有眼光，也很有實力，應該說各方面的專業素質很強，但多年之后，這個企業還在原地踏步，很多后面成立的企業都超過他了。此人專業是很強，強了之后不容別人的質疑，也容不得一點不同意見。你想，凡事有點能力的人，必然會想表達自己的思想，長期做個傀儡肯定難受，時間久了心理得到不滿足，必定走人。　　

專業是第一位的嗎？有時候不是。如果你永遠一個人，那么專業可以在短期內助你開疆辟土，但成了一個團隊的時候，就需要相互支持和配合，人沒有萬能的，也沒有永遠正確的時候，因為你無法在所有的時候，做完所有的事情，還不出錯。　　

這個案例說明：一定要能容忍別人，包括你的下屬和你下屬的某些缺點。

說到這里，突然想起一件事情：有一個員工，各方面都很好，上班期間工作認真，仔細、負責，但有一個缺點，上班經常會遲到一會兒，除此以外都很好。怎么辦？他的老板也跟我提起這件事，我跟他老板說，首先，人都是有缺點的，看這個缺點對工作和公司的影響；其二，經常說，已經沒有用了，習慣很難改變；第三，換一種辦法和思維也可以行得通。因為這是一個私營店鋪的經營者，不可能用考勤，扣工資等辦法等強制手段，也沒有必要這般利害。　　

筆者建議他采用提醒的辦法，明天什么時間有什么事情要處理；最好的辦法是，遲到幾分鐘，下半時要補回來，這樣，他就不會明目張膽的遲到了，遲到受到了處罰，比罰款效果好多了。　　

對上面的事情，如果一味的扣錢，顯然行不通，畢竟人家的工作效率很高，另找一個就算不遲到幾分鐘，但碌碌無為或上班偷懶，消極怠工，不遲到又有何用呢？！　　

目前很多企業的主管會出現兩種不同的管理風格，一種是放任型；另一種是嚴酷型，前一種只要結果，沒有結果就一頓罵，輕則扣錢，重則調離；后者事事親自上陣，下屬沒有權力就沒有責任，當然也沒有積極性和責任感了。控制力是必須的，但一定是過程的控制才能達到結果的完美。　　

現在大家都在說，管理的重心是管人，人才是最重要的因素。但真正有多少人能做到唯才是舉，唯才是用呢？放下小團體的利益，私人利益不說，就心胸的豁達來看，能做到的不多。有人跟我說，做人就要“眼高手低”，“眼高”就是要眼界高，“手低”就是要從細微處著手，作為主管，筆者所看到的現實是：能做到的確實不太多。　　

作為一個主管，不但要能容忍下屬的某些缺點，還要具有戰略眼光，能控制局面，否則大家都在茫然、被動中得過且過。將帥無能，累死三軍，主管要明確方向，并在所負責的工作領域內強勢直達目標，找到通向目標的途徑。　　

用人的問題，一直考驗主管的眼光。現在也有很多觀點，比如最近有人拋出王永慶先生的用人觀點。王先生將人才分成四類人：勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明。　　

王先生認為：勤勞而聰明的人不可重用，原因是，一個人如果兩樣全占，看上去是個難得的全才，這類型的人什么都自己干，事無巨細親力親為，其結果就是底下養了一群懶漢，剝奪了底下員工的成長和存在價值，就會變成什么都是，這位主管自己“行”而他底下員工“不行”；相反，聰明而不勤勞的主管反而更能調動團隊的積極性，他聰明能指揮全局，他的不勤勞（懶惰）使他能夠避免親力親為，讓手下人忙碌起來，從這個意義上，他的懶惰反而使團隊中的每個人體現了他們的價值。　

還說到勤勞不聰明的人不可用，而不勤勞不聰明的人反而能用。因為后一類型的人可用之處在于;每個人都覺得比他優秀、比他有用，他的存在能讓其他人找到自信，一個團隊里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用，能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用。而勤奮不聰明的人不可用的原因是：愚笨不聰明的人，當他找不準方向走錯路時，他還有股子倔強勁兒，再加上其勤勞，他會猛勁地向錯誤的方向干，那將會走的越來越偏，給團隊造成的損失也會越來越大。　　

以上的道理總會有點，但總覺得過于絕對了。其實我們這里所說的主管還沒有到王先生說到的那個層面，如果真有人是勤奮不聰明的人，估計也很難到那個層面了，所以假設不成立。還是麥肯錫那句話：不要把假設當成結論。　　

我覺得主管用人，一定要用勤奮的人，但不一定要很聰明（當然不是用很笨，無可救藥的人了），我見過很多聰明但懶惰的業務人員，還經常耍小聰明，聯合終端小店侵占公司鋪貨產品。當時我就直面指出：如果不改，將一輩子一事無成，果然，現在下場很慘。　　

據媒體報道：從76年恢復高考，到2006年的30年間，所謂的高考狀元沒有一個在各行業做的很優秀的。這說明一個問題，聰明的人不一定都會成功的，特別是銷售這個行業，其實，在其他行業筆者認為也一樣。　　

再說說主管的為人處事，這也許是主管成功與否的不二法則。首先當然是有效的溝通，而不是命令和違抗。對下屬，不要總用命令的口吻，不要有事沒事一通啰嗦，什么時候都離不開嚴肅的話題或是工作的話題。要有點情趣，不斷調動下屬的參與性和積極性。每一個人都會有自己的空間，不管生活還是工作，尊重你的下屬吧，不要在下屬面前裝成“你是各方面都是專家”，他們其實不喜歡的。誰喜歡一個每天在他們面前裝專家的人？

對上司，不要事事都去頂撞，就算有不同意見，要分場合和時機來提出。原則問題當然不能讓步，這對上司和下屬都難一樣的，除了這個原則，其他事情，有時候是需要放棄的。沒有人喜歡跟一個事事要爭辯，還要取勝的人在一起。　　

其次，是要有一點“政治頭腦”。不向下屬或客戶傳播公司負面的信息，就算在周圍出現了負面的言論，也要“負面的東西正面來說”。對下屬也不要知無不言，說該說的，為自己留有余地，其實也是對下屬的積極性的保護。　　

再次，主管也要跟公司總部保持良好的溝通和互動。讓總部職能部門知道市場發展的情況以及要解決的跟他們相關的問題。這樣，職能部門也會認為你很重視他們，他們也體現了價值。有人說：公司的某些“閑人”是絕對不能得罪的；而忙人可以得罪，因為閑人有時間和你周旋，而忙人沒時間理會你。這充分說明了和總部建立良好關系的重要性。要不，“幾道金牌”下來，你還不知道怎么回事，就成“烈士”了。　　

做個好主管，并不是有專業能力就夠了。看看世界500強企業，有多少高官是專業技術出身的呢？沒有多少！作為一個主管，應該是一個管理者的角色或具有管理背景的人，是能運用管理手段，促進團隊協作、高效運行并達成企業目標的那個人。