經理人管理智慧提升的三大境界

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[size=4][size=4]　　案例1：鋼鐵公司的效率提升　
　　
　　美國伯利恒鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位管理專家利請教效率提升之法：“如何更好地執行計劃的方法？” 。　　　[/size]
[size=4]　　利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在 10 分鐘內能把他公司業績提高 50% 。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說： “請在這張紙上寫下你明天要做的 6 件最重要的事。” 舒瓦普用了約 5 分鐘時間寫完。　　　[/size]
[size=4]　　利接著說： “現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了約 5 分鐘做完。利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第 2 項、第 3 項 …… 直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”　　　[/size]
[size=4]　　一個月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 5 年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。　　　[/size]
[size=4]　　案例2：禪師的最后一課　　　[/size]
[size=4]　　以前，一禪師于圓寂之時，弟子圍坐在他身旁，等他最后的囑托。禪師問他們：“怎樣才能除掉荒地上的雜草?”弟子們七嘴八舌，有說“用火燒”“用鏟子鏟”等。禪師說：“按你們的想法作吧！明年便知結果。”說完，禪師便閉眼了。弟子們積極行動，但雜草不停地冒出來。直到有一人說：“我們種莊稼吧！”到了禪師忌日，荒地上五谷豐登。弟子們喝著八寶粥，感嘆老師的最后一課：“要想心無雜念,要以覺悟的種子替代怨恨的行動,便能收獲喜悅。”　　　[/size]
[size=4]　　你可能會問，這兩個風馬牛不相及的案例擺在一起能說明什么？！　　　[/size]
[size=4]　　當然，首先筆者有必要說明的是，在這里即不是探討如何通過計劃管理來提升經營效率，也非言論如何來對待仇怨與敵對等問題，只想思考案例中不同人思維方式背后的智慧，以解讀經理人應當如何提升自己的管理智慧境界。　　　[/size]
[size=4]　　在上述2個案例中有一些問題讓筆者頗感興趣： [/size]
[size=4]　　在案例1中：　　　[/size]
[size=4]　　1、舒瓦普為什么要提出改善計劃的執行效率？ [/size]
[size=4]　　2、他為什么認為這個問題很重要？比起其他問題，為什么這個問題更重要和緊急一些？ [/size]
[size=4]　　3、利為什么開始要告訴舒瓦普“10 分鐘內能把他公司業績提高 50%”的一個結論？是想鎮住他嗎？ [/size]
[size=4]　　4、利為什么開始只要求舒瓦普做好 6 件且最重要的事？利又是如何總結出來的？ [/size]
[size=4]　　5、利為什么不直接給舒瓦普一個標準答案？　　　[/size]
[size=4]　　在案例2中：　　　[/size]
[size=4]　　1、禪師為什么也不直接給出答案？ [/size]
[size=4]　　2、為什么有人能直接提出“種莊稼”的想法？ [/size]
[size=4]　　3、從“用火燒”到“種莊稼”，小和尚們的“經營智慧”又發生了怎樣的變化？　　　[/size]
[size=4]　　從這些問題中我們經理人能體會到什么呢？對經理人提升管理智慧又有哪些幫助呢？可能不同人會有不同的看法，筆者以為，這些案例在告訴人們基本的管理技巧之外，更多地以更隱秘地方式向我們揭示出經理人管理智慧提升的三大境界——簡化、抽象和頓悟。　　　[/size]
[size=4]　　首先，2個案例中，2位“禪師”都不給答案的做法，說明了企業經營中所有問題都是需要自己或團隊用心思考的，沒有人能給你一個標準答案，現在如此將來也是如此，面對經營管理中層出不窮的各類新問題，又有哪位大師敢說自己的做法就是標準答案呢，因為在瞬息萬變的市場上，解決某些問題的條件等皆在不斷發生變化，以前的某些做法已不適應現在的環境等，再加上企業和管理者自身的個別因素千差萬別，如欲遵循某一“標準”來管理企業無異于刻舟求劍，最多只能作為自己的一個有益的參考。因此，在面臨風云變幻的市場形勢和錯綜復雜的管理萬象的時候，經理人必須憑借自己的艱苦思索或簡化問題以找到主要點、或進一步抽象發現本質癥結、或尋求直接頓悟來快速把握問題的核心，才能不斷提高自己和推動企業的發展。如案例中的利將提升效率的方法歸納為6個重要的方面，并要求舒瓦普自己去寫出來一樣，即通過思考將問題進行去粗存精的簡化，并要求舒瓦普去進行分析和思考等；禪師則懶得說，讓一幫小和尚自己去體悟和解決自己面對的問題。　　　[/size]
[size=4]　　其次，按照人類認知的科學規律，人們在認識事物時基本都有一個由淺入深的過程，也是一個逐漸由現象到本質的過程，對同一事物或現象，不同人的認識不一樣或深淺有別等，并非對此規律的否定，而是恰恰說明了該規律的普遍性和科學性，上述案例中的管理專家利在效率提高上的認識就遠超過舒瓦普，以致能給舒瓦普一些提高50%工作效率的方法和思想。聞道有先后，術業有專攻，因此，各人的認識自然就會有區別和深淺，在對管理等問題的認識上也是如此。乾波慧達品牌顧問機構認為，一般來講，簡化、抽象和頓悟在認識的深淺上有一定的差別，三者呈現出由淺到深的層次和級別，當然三者也是緊密聯系的，其中任何一個都是在另二者的基礎或支持下實現的，比如有效地簡化可以促進抽象和頓悟的深化，抽象也是另一種級別的簡化，頓悟的成功也能更好地簡化或抽象等。然而，簡化更多地強調以刪繁就簡去抓住主要的方面，抽象則指的是“舍非本質和個性，留本質和共性”，頓悟是指明心見性和迅速地領悟，就認識的深度和速度來說，頓悟最好、抽象次之，簡化再之。　　　[/size]
[size=4]　　如案例1中，通過改進工作方法來提高效率，在涉及的細節性工作上和改進方法上都會有很多要思考的，但由于個人精力和企業資源的相對有限性等，你不可能將所有的問題都拿來進行實踐，一是會走入不得要領的誤區再者也沒必要這樣瞎折騰。因此就需要簡化，即在一段時間內考慮哪些是最重要和最緊急的事，并把這些事情處理好，然后在下一個階段去處理另幾個關鍵問題，如此持續下去，效率就會不斷改善。[/size]
[size=4]　　案例2中，如果與營銷進行類比的話，小和尚們在討論的就是一個營銷戰略問題，即就是如何在自己是空白而對手眾多的市場上成功奪取市場主導權的問題。他們想了很多策略并為之爭論不休，如制造市場危機策略——“用火燒”和堅壁清野策略——“用鏟子鏟”等，但都未達成共識，直到一個聰明和尚提出新的產品策略——“種莊稼”時才引導眾人跳出舊有的思維模式，期間他們的認識也經歷了上述三個階段，對問題進行了簡化并認為雜草是荒地中石頭、蚊蟲、雨水等問題中的關鍵，也通過抽象找到了燒和鏟的共性方法，但這些都還不能徹底清楚瘋長的雜草，也只是“堵”的手段而很容易春風吹又生，最后那個和尚以頓悟的創新智慧讓眾人一致同意使用“疏導”的方法來根除荒地的關鍵問題，而結束了爭論并使大家一起獲取了新的喜悅和智慧。從這里也可看出，在洞悉事物或現象的本質時，頓悟優于抽象，抽象優于簡化。　　　[/size]
[size=4]　　碰到效率的改善或對某一策略和戰略進行爭論等問題，對企業經理人而言，太家常便飯不過了。試想一下，如果經理人不能從紛紜迷離的現象中把工作按重要性和先后秩序簡化出來和有計劃地實施，他的工作肯定會毫無章法；如果經理人只對問題做初步的簡化而未能借助抽象思維抓住事物的共同性規律，他的工作也必將越來越差，因為市場的快速變化和他學習能力的低下，必將造成被淘汰的職場命運，也將影響企業的發展；如果經理人對問題沒有較好的洞見力和頓悟力，如總是落后于對手發現機會和進行行動等，他的企業也定為淪落為別人的“跟屁蟲”或在對手的攻勢下出局。 [/size]
[size=4]　　 最后，企業經理人在管理智慧提升的三個境界中，存在著三種不同的情況：　　　[/size]
[size=4]　　1、同一個經理人的認識需要不斷提升和進化。普遍性的是，正常的任一個人在不同時期因知識、閱歷和經驗等的增加，對事物和問題的認識會發生自然的變化。但職場和企業間的競爭加劇，這種隨歲月增加而緩慢提升的方法已對經理人能力與業績的提升起的作用越來越有限，由于行業、市場和技術的急速裂變，以前那種“靠天吃飯”的自然成長法也日益受到沖擊。如淘寶網的強勢崛起和不斷推陳出新，讓無數傳統型零售公司感受到巨大壓力，就說明其經理人對新商業模式的認識要高人一等，而且也在不斷快速提升，并促使淘寶網的業績在不斷提高。如案例中的舒瓦普在咨詢專家之前、一個月后以及5年后對如何改進工作效率的問題的認識也將逐步達到從簡化到可以頓悟的境界。因此，對同一經理人而言，既強調在一定時間內對某一問題認識時其管理智慧能夠從簡化到抽象到頓悟的躍升，也要求在其職業生涯中他能盡可能快地從簡化期向頓悟期轉變和提升，唯有如此我們的探討才有意義。在新的競爭時期，這應該是他個人職業發展的動力，也是企業對其的較高要求。　　　[/size]
[size=4]　　2、第一種情況是以經理人個人為視角的要求；與此同時，經理人管理智慧的升階，在橫向上還有2種可能的結構和要求，一是不同崗位對經理人管理智慧素質的要求是不同的，二是經理人在不同崗位所要表現出的上述管理境界也是有差異的。前者說的企業在尋找經理人時要考慮的一個問題，因為“崗能匹配”是人力資源管理的一個基本法則，過高或低的素質都會產生人力問題，即如果將一個簡化能力強于抽象或頓悟能力的人放在一個較高的更需要抽象或頓悟能力的崗位上，譬如要一個出道未幾年的職場新人去做一個較大公司的總經理，其結果可想而知。　　　[/size]
[size=4]　　后者說的是經理人，在不同的崗位上其看待和思考問題的方式就要進行調整，要從羅列式的簡化向歸納式的抽象進化，或者是從歸納式的抽象向突變式的頓悟轉化，即從基層、中層到高層，各級別經理人的管理智慧要分別偏重于簡化、抽象和頓悟的境界。比如一個CEO或總裁，如果其思維仍傾向于簡化方式，對產業、市場和管理等問題不能洞若觀火般地發現其關鍵和本質，該企業的發展就不能有效地在競爭中取勝。　　　[/size]
[size=4]　　當然這里需要指出來的是，不同崗位對上述3個層次的不同要求，并非要在此釋放“愚民”煙霧彈，而是指因不同崗位所面對的問題的復雜程度和參與決策的深度不同等，比如基層更強調如何做到位和達到標準，清晰的簡化思維能增強其執行力，高層的決策需要直覺能力才能力透紙背地把握競爭戰略的核心，而且，有時候太煩瑣的羅列或歸納可能會分散思考的力量和延緩搶占市場先機的時間。 [/size]
[size=4]　　對此，也可從抽象能力的深度這一角度來稍做解釋。一般而言，簡化更多地是指對具體事物或問題的去冗存精，雖然也有經抽象后的簡化，但在低層職位中這種能力不是特別被強調的，而頓悟是一種更加個人化和藝術化的思維抽象，它是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫”時的恍然大悟，其具有突發性、獨特性、不穩定性、情緒性等特點，能使人的知覺和觀察力迅速穿透許多現象和問題對思考的羈絆，而找到新的創見和突破點。當然，這也不是否定低中層員工就不需要創造地開展工作了，只是他們的創造性比起高層來其深度或作用對企業的發展而言就相對淺些或小些。　　　[/size]
[size=4]　　綜上所述，企業經理人的管理智慧提升，是個人職業和企業競爭發展的必然要求，不同的境界將標示出你所處的位置。[/size]
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