回歸渠道：廠商關系的螺旋式成長

歲卞

[b]　　繞不開，就結盟[/b]
[font=仿宋_GB2312]　　夏新巨虧！在2006年扭轉巨虧，并迅速蛻變為國內A股市場上最賺錢的公司后，2007年，夏新再度跌入低谷……[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　春蘭巨虧！因為已經連續兩年虧損而遭遇“戴帽”，最新的虧損更使春蘭陷入到了退市的窘境中。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　怎樣做，才能力挽狂瀾？[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　夏新電子的空降兵，履新剛剛4個月的新總裁盧振宇推出的舉措之一，便是改造渠道。夏新電子證券事務負責人已經表示：公司近期會將各地的子公司全部撤銷，降級為辦事處，不再承擔資金和物流平臺的職能。與此相配合的是，將引進經銷商合建銷售公司，打造以經銷商為主的銷售體系。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　春蘭的老掌門、一手帶領春蘭從一個小廠成長為中國“空調大王”的陶建幸，做法也與此類似。春蘭也正在著手聯合代理商一起做捆綁式銷售公司，希望以此帶來更多利潤與市場占有率。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　這不僅僅是巧合。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　盡管在幾年前，“直達終端”曾是個時髦名詞。不管是企業界、學術界都在宣揚，傳統渠道要滅亡，生產廠家也紛紛繞開經銷商環節，直接與零售店建立聯系，或自行建立門店。這股風潮也成就了國美、蘇寧等終端連鎖企業的迅速崛起。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　但今天，生產企業拉緊與經銷商之間的關系，更多地形成結盟體，正成為各行業的共識。放眼望去，各個行業都在做渠道變革，或渠道再造。也就是生產企業由直接跟終端聯盟，改變為再次強調傳統渠道，紛紛與經銷商重修舊好。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　在夏新和春蘭所采取的合作建立銷售公司之外，還有更多的廠家對“回歸”模式進行了探索。廠商之間或以資本紐帶相連，或在管理上互相滲透，達成“一體”。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　不管是何種模式，可以肯定的是，傳統渠道的價值再次得以展現。正如自然的產業分工那樣，經銷商(代理商)作為不可替代的力量，回歸到了商業舞臺中。只不過，這不是走回頭路，而是一次螺旋上升的理性回歸。[/font]
[b]　　渠道進化論[/b]
　　口述/程紹珊 整理/本刊記者 焦晶
　　回歸渠道是理性的嗎？深受關注的廠商關系，在現在以及未來，會走向何方？
　　如果給近年來的商業史歸納節點的話，董明珠與黃光裕斷交可算一例。
　　事實上，這也是家電業回歸渠道的引點。而其他更多的行業，則在自然的經營壓力中紛紛感受到節點的到來。以當年秦池的倒掉為代表，當生產企業發現：自己的產品已經養不起那么多人，盈虧平衡被打破，就會在反思中調整。于是，回歸渠道開始成為潮流。
　　但這種回歸是理性的嗎？廣受關注的中國廠商關系，在現在以及未來，會走向何方？
[b]　　好馬又吃回頭草？[/b]
　　從繞開經銷商到再次尋求經銷商，廠商關系變化的一個最根本的原因，源于廠商定位發生了變化。而首先要強調的，就是企業營銷環境的變化。
　　眾所周知，中國最早的市場化流通業是以個體戶開始的。生產環節已經是社會化大生產，流通環節卻是個體戶。這種不匹配的對應結果，自然是分銷成為整個價值鏈中最弱的環節，形成一個瓶頸，導致整個產業的效率釋放不了。盡管有些企業在上端有很大的競爭優勢，比如：技術、規模等，想表現出很好的競爭節奏，卻發現一經過經銷商這個環節，優勢就衰減了。當產業資本的發展優于商業資本，廠家就必然企圖跨越傳統的商業資本往終端走。
　　抑或是歷史的必然。終端連鎖經營商正在此時崛起，廠家于是甩開經銷商，直接與這些終端連鎖商緊密結合，極其自然地實現了從一個極端到另一個極端的過渡。
　　但一旦跨越，廠家很快就發現：這樣做原來是與虎謀皮。
　　第一，自建隊伍導致人員龐大，管理復雜度增加。因為甩開了經銷商，廠家必然需要親歷親為，大規模增加人手。但往往是，自己人的責任心遠遠比不過經銷商，管控成本非常高，運營很復雜。
　　第二，沒有足夠的靈活性。傳統經銷商的一個很大優勢在于：他擅長一地一策地整合資源，更具本地化，而且對當地潛規則更熟悉，也更會處理。在這個方面，廠家顯然與其不具可比性。而且與將渠道放給經銷商相比，廠家自己招聘隊伍，成本也相對高。
　　當發現管理半徑太大，嚴重耗費精力和成本后，廠家自然又退回來，再度尋求傳統渠道。而市場競爭的日益激烈，無疑也加劇了這種趨勢。因為廠家要騰出精力和時間，更多地投入到產品研發、品牌建設上，以保持自己的競爭優勢。
　　但只是回到原來簡單的買賣關系，顯然毫無意義。廠家期望將經銷商的智能發揮出來。因為他們越來越意識到：只有遵循自然的產業分工，把經銷商武裝起來，與其結盟，再去運作市場才可能贏。
　　而經銷商，經歷了5～10年的優勝劣汰，剩下來的都是成功發展起來的佼佼者。他們也開始進行企業化運作，其物流、管理、IT、服務等體系等都已經趨于健全，甚至在一個區域內已發展為咄咄逼人之勢，成為區域運作平臺。這在以前是沒有出現過的。
　　這也就意味著，廠家越過這些人去做，將得不償失。何必呢？
　　所以說，這種回歸是一種理性的回歸，不是好馬又吃回頭草的概念。“營銷”二字，“營”靠廠家，“銷”靠商家，更好地配合才能達到效率、利益最大化。
[b]　　三種模式的“親兄熱弟”[/b]
　　但該以怎樣的模式進行分工才更合理？實際上，在最近幾年里，各個行業的廠家都已經經歷過一個逐漸摸索的過程，并形成了幾大模式。其中，以三種最具代表性：
　　最容易引起關注的是資本融合模式。
　　其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放進去給經銷商做股權融合，在一個區域內，和經銷商聯手成立銷售公司。這種模式也引起了家電業的普遍效仿。美的空調、格蘭仕等目前都在做類似變革。再如瀘州老窖：2007年，瀘州老窖向其八大經銷商定向增發了3000萬股中的1228.4萬股，使后者由此完成了從經銷商向資本商的革命性轉變。
　　如此，廠商之間就從業務紐帶轉向資本紐帶，有效地粘合在一起。因此這種模式是最緊密，也是最高型的。
　　但需要強調的是，這種模式一定要經歷一個先談戀愛后結婚的過程。這些廠商，往往在之前已經經歷了多年合作，雙方理念相合，廠家的品牌優勢和經銷商的市場運作體系也都已經塑造起來，通過資本上的捆綁，可以給雙方都帶來更大的空間。比如：使經銷網絡更加優化，廠商行為更協調，也最大化地共享資源。
　　正因為緊密度高，這種模式在區域內也具有排他性。即在某一區域，廠家只和一個經銷商合作，該經銷商也只經銷該廠家的產品，實行一對一合作。其背后的原因是：在產品層面，同質化的競爭已無壁壘可言，于是廠家就轉而尋求渠道，希望由此鎖定渠道資源，構建渠道壁壘。而經銷商的目的則是“傍大款”，抓住強勢品牌，并通過合資公司掌握下級網絡。因此，這種模式肯定是強強聯合。所以，廠家一般在成熟的區域里，并擁有比較成熟的經銷商，且有多年的合作基礎才會選擇合資。
　　但是一些規模非常大的經銷商無法“只嫁一夫”怎么辦？那就采取劃分事業部的方式，由下邊各個事業部來和不同廠家進行合資，頗類似嫁女兒。
　　這很有點像日本的模式。日本的八大株式會社其實就是八大經銷商，他們跟上面的產業資本和下邊的終端資本就是形成了這種緊密的聯系。別的國家企業可能覺得日本很奇怪：它沒有關稅壁壘，但你就是進不去，為什么？就是因為渠道是封閉的。
　　不過，盡管進行資本融合會帶來諸多裨益，但在實際操作中，這種模式也逐漸暴露出很多問題。因為盡管資本已經融合，大家的利益卻是不一樣的。
　　廠家投資合資公司，最想要的往往是提高銷售量，因為在生產環節已經贏得了利潤，所以銷售中對賺錢的緊迫性并不強，而后者則恰恰是經銷商所追求的。短期預期和長期預期之間必然發生碰撞，因此導致合資公司的治理結構中，決策溝通和協同成本變得很大。
　　所以可以看到一個有趣的現象：當合資公司由經銷商操盤時，一定是求利潤大于求銷售量，于是廠家會反彈；而反過來，經銷商則反應強烈。來回反復，不斷博弈，給合資公司的治理帶來很大難題。這種情況下，一個最好的結果是：將廠商利益全部拋開，只以合資公司的利益最大化為最大化。
　　第二種模式，通常稱為“廠商價值一體化”，是一種管理型的營銷渠道，運作上和合資公司極為相象，但產權上沒有任何聯系。最典型的比如：步步高、美的家電和生活事業部也采取了這樣的方式。
　　和共同成立合資公司一樣，廠家也是在一個地區找一個核心經銷商，后者掌握著該區域的經銷網絡，一直到終端。這樣從廠家到終端，一環環就構成價值鏈，這個鏈條在信息系統上是完全打通的，人員、資源上也是共享的。經銷商要經常接受廠家培訓，大家像一家人，除了財務分開，其他都是融合的。
　　一般來講，當競爭進入到寡頭壟斷階段，合資公司才成為可能。因為要尋求合作，以避免惡性競爭。而若還沒達到這個階段，但已經有一些比較強勢的經銷商出現時，廠家則往往會采取另一種做法：扶持強勢經銷商，讓后者更強，由其來掌控下級的優秀終端。
　　由此形成“廠商價值一體化”模式。
　　這種模式通常也會經歷一個雙方磨合篩選的過程。比如：一個經銷商剛開始同時經銷幾個廠家的品牌，有意與其進一步發展的廠家就會給予額外支持，逐漸擴大自己在其銷售額中的比例，慢慢形成一對一的合作。
　　如果說合資公司模式是“結婚”，那廠商價值一體化就是“熱戀”。因為雙方并無資本紐帶的制約，因此合作能否維系，完全是市場雙向選擇的結果。“分手”的可能性固然大，過日子的效率卻最高。因為雙方都必須努力表現，才能贏得對方的青睞，有很好的激勵性。也因此，這是一種最好的模式。
　　當然，這種模式也有缺陷，主要表現在穩定性略差。因為沒有法律關系的制約，所以雙方都保持同等的成長速度成為關鍵，一旦一方的成長速度跟不上對方的腳步，合作就很容易破裂。而且，廠家對長期發展的期待與經銷商更追求短期效果之間，也往往難以對接。此外，因為缺乏資本紐帶的限制，合作的維系需要更多地依賴溝通，這對廠家的服務能力和支持能力，以及經銷商都是一種挑戰。
　　但實踐證明：盡管這種模式的短期穩定性會差，長期穩定性卻會更好。畢竟，這種合作伙伴通常是一起走過來的。
　　第三種模式就是聯盟模式。比如五糧液(26.64,-0.58,-2.13%,吧)，把核心經銷商聚集到一起成立運營商顧問團，大家一起互相探討，共同發展。再有茅臺，還有其他行業的一些廠家也正在做這種結盟。其實這種模式類似于“經銷商VIP”，廠家開始意識到要對經銷商區別對待，要把重點經銷商抓在手上，重點扶持，并讓他們主推自己的產品。但這種支持還是比較松散的，是個初級階段。
　　其實家電行業在早期也經歷過這樣的階段。原因是：競爭還沒到白熱化，企業構建渠道壁壘的迫切性并不足；而要和經銷商形成更緊密的聯合體，廠家必須為其提供配套的支持和服務，這就需要一系列的營銷體系來支持，但這并不是所有廠家都能做到的；另外，經銷商還沒有競爭到傍大款的階段，也沒有感到結盟關系的重要性。
　　所以，和前兩種模式強調的“渠道為王”相比，這種模式還停留在注重品牌樹立階段。廠商之間也處于相互篩選的過程中，所以合作程度、合作效能還相當有限，合作所帶來的整體利益也很有限。而且盡管雙方日常沖突不會很大，但一旦沖突，可能要付出不小的交易成本。
　　但值得肯定的是，廠家已經越來越意識到，渠道資源是個稀缺的產業資源。這是以前所未曾有的。
[b]　　不可逆轉的融合之勢[/b]
　　盡管現在各個行業各個企業都處于不同的階段，也采取了各不相同的模式，但可以肯定的是，未來，廠商之間一定會進一步整合，導致互相更加需要。
　　首先是產業整合。無論是廠家還是經銷商，在競爭中通過優勝劣汰，數量都一定會大大減少，最終剩下少數巨頭。而大經銷商和大廠家之間，深度走向融合是必然。
　　其次，整個行業競爭的規則也會發生變化。隨著全球化、信息化時代的到來，企業能在更大空間里，更長的環節中去整合資源組織生產。企業駕馭資源的邊界得以擴展，于是效能提升，開始進行全球產業鏈布局，這是不可逆轉的管理潮流。可以斷言，除了裝置性的像煉鋼、化工等行業，其他的流水性行業都一定會走入這種趨勢。
　　在這種趨勢下，以前的點對點競爭，也就是一個企業跟一個企業競爭，必然轉變為一條價值鏈和一條價值鏈的競爭。從而迫使大家走到一起，廠商之間越來越融合，效率會越來越高。而且，如今營銷也正在從單一地強調分銷效率轉變為同時強調服務能力，要賴以服務來實現對產品的增值。服務誰來做？一定是經銷商。
　　在強調服務的行業里，經銷商永遠不能替代。

為民

這是企業發展的必然趨勢!
落后就要挨打,
只有不斷創新,尋求發展!
企業的命脈才能永存...

半生緣

特別是飼料行業，想繞開經銷商做直銷，應該有一段很長的路要走。