讓知識“共享”

胡文輝 · 發(fā)表于 2009-8-2 14:06:30

陳勁朱小棣

“知識管理讓你能夠發(fā)現(xiàn)和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子。”

一個制造型企業(yè)中的一大部分員工將在五年以后退休，除非企業(yè)迅速采取行動，否則企業(yè)將失去這些員工的寶貴經(jīng)驗。管理者能否開展一項活動來把這些即將退休員工的個人知識轉(zhuǎn)移給年青職員呢？
一個律師事務(wù)所來了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生，能否建立一個傳授辦案經(jīng)驗的機制，讓他很快地熟悉工作方法，提高在辯護中成功的能力？
一個分公司的人員怎樣學(xué)習(xí)到另一個分公司解決問題得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)呢？
這些問題讓我們從感性上理解到知識的確是企業(yè)的一種重要資源。沒有很好的知識管理，這種資源就會在企業(yè)內(nèi)浪費掉或流失了。
哈佛商學(xué)院的教授巴頓說：“知識管理讓你能夠發(fā)現(xiàn)和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子。”
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境變化越來越快。外部環(huán)境中的知識一部分雖具有社會公共產(chǎn)品的性質(zhì)，但并不會因為它的存在而自然地增加企業(yè)的能力。企業(yè)的員工也忙于企業(yè)具體的經(jīng)營過程，沒有時間與精力來關(guān)注外部環(huán)境中的新知識。
知識管理部門可以把真正和本企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)的知識放到企業(yè)的知識庫中。企業(yè)通過內(nèi)部的組織學(xué)習(xí)，讓企業(yè)真正懂得并去應(yīng)用這些知識。這些知識的學(xué)習(xí)是企業(yè)生存并跟上社會進步所必須的，否則企業(yè)就會落后于社會的發(fā)展而被淘汰。
勞倫斯普魯薩柯(Laurence Prusak)指出：唯一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢的就是知道如何利用所擁有的知識和快速獲取新知識。企業(yè)知識管理就是一個企業(yè)集體對知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在于數(shù)據(jù)庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們腦海里，然后將這些知識與技能分送到能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大利潤和效益的任何地方的過程。
實施知識管理的5大要素
雖然知識管理還是一個不明確的概念，每個組織對知識管理有不同的解釋。然而，一些重要的因素能夠決定一項知識管理創(chuàng)新的成敗。要使知識管理成為成功地改造企業(yè)行為的有效理論，企業(yè)必須具備下列條件以保證知識管理的實施。
領(lǐng)導(dǎo)參與。
知識管理的開展是從管理人員認識到知識資源使用的低效率，并尋求改變這種狀況開始的。讓高層管理人員理解知識管理的意義，并且支持讓它成為現(xiàn)實而開展的各項活動是十分必要的。知識管理會涉及到組織中的每一個人，并影響到一些特殊的程序與政策。知識管理內(nèi)的很多過程包括人與人之間的相互影響，所以高層管理人員的支持是十分重要的。安德森公司內(nèi)部知識管理的領(lǐng)導(dǎo)者邁克說：“成功地開展了知識管理的組織通常都有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。”
制定知識管理發(fā)展戰(zhàn)略。
分析知識管理的技術(shù)發(fā)展趨勢，在企業(yè)內(nèi)部哪幾個環(huán)節(jié)開展知識管理能最快地取得明顯的成效；決定是在企業(yè)內(nèi)的某一個經(jīng)營過程首先開展知識管理，然后在企業(yè)層次上全面地開展，還是從企業(yè)層次上直接全面鋪開。從總體上為企業(yè)知識管理的開展制定一個合適的戰(zhàn)略。
建立一個來自不同職能部門的人員組成的知識管理部門。
知識管理部門的工作人員來自不同的職能部門，他們就能夠從企業(yè)全局知識流動的角度來考慮企業(yè)的知識管理系統(tǒng)。他們能考慮到各自職能部門的經(jīng)營過程和知識需求，這對捕獲所需要的知識也有重要的意義。由這樣的知識管理部門建立起來的知識管理系統(tǒng)是真正企業(yè)層次上的，而不是某個部門或過程的。在企業(yè)內(nèi)知識共享的范圍越廣，知識創(chuàng)造的價值也就越大。
為知識管理的開展提供資金支持，建立一套能夠支持知識管理過程的基礎(chǔ)設(shè)施。
已經(jīng)表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)是在知識管理領(lǐng)域獲得結(jié)果的最有力工具之一，它能讓點對點的交流在實時的基礎(chǔ)上進行，并提供了同步更新知識的方法。
培養(yǎng)知識共享與使用的文化。
我們中的很多人是在不共享的文化中成長的，德爾菲集團的柯爾說：“組織沒有開展一個巨大的文化轉(zhuǎn)變而要讓知識管理系統(tǒng)能夠起作用是不可能的。”員工必須能夠看到共享的知識是怎樣讓他們的工作更簡單或者更好。開展能夠讓大多數(shù)員工受益的、能夠滿足整個組織需要的知識管理，會讓組織有一種向上的趨勢。
員工只有理解了組織進行知識管理的價值，才會在價值觀上，進而在行動上進行轉(zhuǎn)變。由于隱性知識是最接近經(jīng)營活動過程的員工的私人信息，很多員工會認為他擁有的這部分私人信息是他的個人價值所在。如果把這部分隱性知識拿出來與大家共享，他可能會因為沒有價值而失去工作。因此，培養(yǎng)共享隱性知識的文化，對隱性知識進行管理，這恰恰是知識管理的重要目的之一，隱性知識的異時、異地、異人的使用能給企業(yè)帶來巨大的價值增值。因此要鼓勵員工把隱性知識貢獻出來與大家共享。
另一方面是培養(yǎng)員工積極使用知識的文化。知識的價值增值要通過員工對知識的學(xué)習(xí)，把它運用于實際的經(jīng)營過程，并提高了工作效率來完成。因此在組織內(nèi)要形成一種組織學(xué)習(xí)的文化。為了培養(yǎng)這種文化提供各種激勵是必須的，用各種補償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用。
知識管理中的障礙
在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，面臨巨大外界變化的企業(yè)和企業(yè)家，其呼喚與盼望產(chǎn)生新的管理理論是必然的。但是，明智的企業(yè)和企業(yè)家還必須有成熟的心理準備，明白一個簡單的道理：當我們使用競爭這一詞匯時，出現(xiàn)在我們頭腦中的形象，不再是拳擊，而是短跑沖刺。企業(yè)家所面臨的挑戰(zhàn)，不是找機會給對方致命一擊，而是通過不斷創(chuàng)新，在永無休止的短跑賽中一次又一次的沖刺。
知識管理擱淺的深層原因，是由于不同利益集團在研制、開發(fā)、實施知識管理理論的過程中為各自的利益打小算盤，都想搭知識管理這一新思潮的便車，肆意擴張本部門在企業(yè)中的地位。
工廠部門想要借此獲得更多的經(jīng)費，人事部門想要借機改善自己在企業(yè)中的微弱地位，連圖書資料室也想趁此摘掉服務(wù)性質(zhì)的帽子。結(jié)果，一個原本想要打破人與人、部門與部門之間隔裂狀況的美好理想在一片擁護聲中變得面目不清、無法行動；甚至一些軟件公司現(xiàn)在也打著知識管理的旗號促銷產(chǎn)品，這樣一來，幾乎使知識管理成為一種無聊的口號。
說到底，知識管理的實施要求企業(yè)改變它們的行為而不僅是思想。