模式變革： 獸藥技術服務的困惑與探討

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目前，業內關注較多的是渠道變更，比如擯棄小的、沒有多少潛力的終端零售，集中力量開發大的養殖場、新興的養殖小區、養殖協會，養殖合作社，以及大的種禽企業等。有的企業開始嘗試與種禽、飼料、疫苗生產企業聯手，搞橫向銷售網絡聯合和互助，還有的則下力度扶持大的獸藥經銷連鎖店。
       任何變更都有困難與困惑，與獸藥渠道相伴不離的技術服務模式和服務管理模式也處在變革的困惑中，那么，怎樣理解當前這種困惑，如何把握這種變革呢？筆者試圖從以下幾個方面做一探討。
        一、服務人數的困惑與探討
        （一）困惑：技術服務在獸藥銷售中的貢獻率有多少？換句話說，獸藥銷售對技術服務的依賴程度有多大？在養殖模式和銷售渠道變更的背景下，技術服務人數是增還是減？
       向經銷商門市派駐技術服務人員，曾經是獸藥企業尤其是禽藥企業搶占市場，擠壓對手的成功模式。有人曾比喻說這就好比吸毒，沒用技術員相當于沒吸，沒吸沒感覺，也照樣銷售，但一旦用了就離不了。
       隨著技術門檻的逐漸抬升、養殖戶經驗的積累、雞病防治難度的加大，良莠不齊的技術員表現引起了市場抱怨，又有人比喻說，企業用太多的技術服務人員，在銷售旺季是助推力，但在行情淡時或管理缺失時就成了費用支出黑洞，特別是在團隊建設不力，服務管理不良的企業尤為明顯。
        同時，企業品牌和產品品牌影響力的積累性擴展、銷售網絡的持續健全、技術型經銷商的增多，也在一定程度上終止了技術服務人數的膨脹，而且人數與上量已不再呈正比關系。不少企業甚至都有這樣的體會：人數減少銷量反增。據筆者對技術服務人數在百人以上的幾家企業調查，以2007年為界，人數平均減少了56％，而人均銷量提高了50％以上。
        另一方面，又有許多企業從一開始就沒有組建成規模的技術服務團隊，也照樣創造了優良的銷售業績。這對一些企業也是有啟發的，服務是輔助性的，并不是唯一的銷售上量發力點。
       （二）探討：業內普遍認為，今后技術服務的人數會逐漸減少，靠多人數、大團隊派出的服務模式已經走過了鼎盛，人海戰術創造的輝煌已不能延續。那么，企業的技術服務團隊以保留多少人為宜呢？筆者認為可參考的標準大概有三個：
        一是與業務員之比，即一個業務員配備幾個技術員來做市場，有的是1：2或1：3，有的是1：1或1：1.5；
        二是與銷售總量之比，即技術員在派駐門市完成的銷量占銷售總量的百分比，通常業內是45%～55％，不過此比例往往被人為夸張到60%～80％，這是由于業務員出于多重考慮搞暗箱操作，如把非派駐技術員的門市銷量轉移添加到派駐門市（ 筆者將另行文闡述）；
        三是技術員費用支出占銷售總額的百分比，一般以不超過9％為良好，而不少企業則在12％甚至更高。
        例如，某企業甲業務員年銷量為160萬元，年派用技術服務人員76人次，月均6.3人；而乙業務員年銷量低于55萬元，人均年派用技術服務人員為25.2人，月均2.1人。值得指出的是，在該企業的銷售團隊中，年銷量低于55萬元的業務員要占2／3！
       從銷售比例說，甲的160萬中80％即128萬是由派駐技術員的經銷門市完成，即76人次完成128萬，人均為1.64萬元／月。乙的派駐技術員的經銷門市完成了44萬（55萬的80％）即25.2人次完成44萬，人均為1.74萬元／月。這個數據分析顯示，單個技術員的人均銷量，派駐人數少的比人數多的還高1000元／月。
        另一方面，從技術員費用支出占銷售總額的百分比來看，如果甲企業銷售團隊40人，服務團隊60人，業技之比為1：1.5，年銷量為1200萬元，派駐技術員的門市銷量占總銷量的66％即792萬元，技術員人均銷量則為1.1萬元／月。若按每個技術員月均費用支出1900元計，則60人年支出為136.8萬元，占年銷售總額的11.4％。
        如果乙企業銷售團隊是40人，服務團隊是100人，業技之比為1：2.5，年銷量為2500萬元，派駐技術員的門市銷量占總銷量的66％即1650萬元，技術員人均銷量則為1.375萬元／月。若按每個技術員月均費用支出2000元計(銷量與收入遞增)，則100人年支出為240萬元，占年銷售總額的9.6％。
        由此可見，乙企業較甲企業多擁有技術員40人，銷售貢獻量可測算為40人×1.375萬元×12個月＝660萬元，既多增40人多銷660萬元，費用支出比還降低1.8％。
       可見，人數多少合適要由銷售總額來統領，要由人均銷量和費用支出比來衡量。
      筆者認為，業內普遍認同的技術服務人員會逐漸減少主要是因為相關人數沒有創造出相應效益！是人數與銷售總額與費用支出與人均銷量的比例不合理，是銷售依靠服務來“廣種薄收”與“提高單產”之間的矛盾無法整合的一種無奈。
        我們要看到，許多企業減少技術員后人均反而增量是屬于治理整頓型的，是有限的，是“單產”不能提高的一種退卻和歸攏。如若“單產”普遍都高，那人數豈不是多多益善？
        還要看到，技術服務團隊的人員結構有呈多元化的趨勢，既人數的隱性存在或半員工的存在，這是業內的一種特殊現象：
       技術服務費替代   企業在沒有足夠的技術員可派時，業務員或經銷商會提出以費用替人員的變通辦法，即企業以技術服務費的形式付給經銷商（多數是加入返利中）來代替技術員的實際存在，以此獲得相應的銷量，經銷商或業務員自行雇用技術員來保證銷量到位。
       兼職服務    還有的企業給其他廠家的派駐技術員一定比例的提成，要其兼職銷售本企業的產品。還有，企業技術員離職后自己開門市，雙方達成共識，技術員既是本企業的經銷商享受合作利潤，又以企業技術員的身份從事服務還掙技術工資。另外，一些技術員離職后與人合股經營門市，或由原來的企業技術員變身為經銷商的門市技術員，由于門市同時經銷幾個廠家的產品，有的企業為了保住在當地的銷量份額，返聘他們為兼職技術員。在銷售渠道變更的背景下，因利益驅動，一些大的養殖場，養殖公司的獸醫技術員，養殖合作社，養殖協會的藥品部技術員也會變身為一些企業的兼職技術員。總之，業內這類半員工式技術員今后會逐漸增多。
       有人認為，銷售渠道的變更是集約式變更，即小的沒有潛力的經銷商在削減，自然派出的技術員也相應削減，而往大的單位派技術員可以以少勝多，比如，一個10萬羽存欄的蛋雞場可以頂兩三個經銷商門市的銷量，這樣，業務員只要多開發大單位，就會既有大銷量又少用技術員。
        據有關統計，我國產蛋雞存欄大約13億只，加上后備雛雞和青年雞估計可達20億只，100個10萬羽存欄的蛋雞場，按每雞年用藥3元計，年銷量即為3000萬元，而100個10萬羽蛋雞場是1000萬羽，不過是存欄總量的1／200，可見市場潛力巨大。
        測算一下，如果這100個雞場都需要派駐技術員，那就是100人，人均銷量是2.5萬元／月（每雞每月平均兩毛伍分錢），費用支出按：100人×2200元×12個月＝264萬元計，占年銷3000萬元的8.8％，這是比較有效益的技術服務投入。
        按一般獸藥企業市場份額分析，蛋雞市場銷額與肉雞市場銷額之比是4：6，如果假設蛋雞市場的這3000萬是四成的話，那么，肉雞市場的六成就是4500萬，合計7500萬。假如一個企業年銷7500萬元，那它的技術服務人員應是多少？假定200人的話，7500萬元的60％為技術員協助完成，這是4500萬元，人均銷量為1.83萬元／月。
        現在，問題就在于，業內有多少企業能夠派出為這樣的客戶提供過硬技術服務的200人！？

二、服務內容和形式的探討
       養殖模式和銷售渠道變更，必然會引發服務內容和形式的多元化，也可以稱之為多樣性。
       在大的養殖單位，技術和管理往往合二為一，更強調環境控制、免疫消毒、營養保健，注重防重于治。技術員服務于大型養殖場、公司養殖區、養殖協會、養殖合作社還有獸藥經營連鎖店等，僅僅會診治雞病是不夠了，技能一定要多元化，要懂飼養管理、飼料營養、免疫消毒以及藥理應用，還要學會與派駐單位的獸醫技術員協調溝通、協作共事。
        還要明白，在用藥上，養殖場不同于普通經銷商，經銷商是賣藥越多越好，養殖場是用藥越少越好。要在這種環境立足，取得信任和好的口碑必須技高一籌。
        還有一些其他行業的投資者興辦養殖企業，往往管理粗放，甚至管理與技術都不通，還有的大單位的獸醫技術員固執己見，不易相處等，這就要求獸藥企業的技術員改變舊的思維模式和工作方法，這方面，企業怎么培訓？個人怎么改進？是我們的新課題。
        還有一些大的獸藥經銷商，也在組建自己的服務隊伍（盡管目前人數還不多），意欲形成連鎖規模店，這類經銷商既是企業的客戶又是潛在競爭對手，他們憑借優勢的技術實力也會服務于大的養殖企業或養殖區，有的企業服務還不如他們。
        又有一些龍頭經銷商，在當地頗有影響力，發放雞苗、回收成雞、賒銷飼料、經銷疫苗獸藥和雞籠設備等，形成養殖服務綜合體。在這類綜合體中，有我們獸藥企業派駐的技術員，也有經銷商自己雇傭的技術員，還有種禽企業、飼料企業、生物制品企業不定期派來的巡診講課型的技術專家，有的種禽，飼料企業還會雇用獸藥企業的技術員做兼職，在這種門市服務的企業技術員不可能只為自己的產品服務而不理睬其他。
        所有這些，都表明獸藥技術服務的內容和形式都不同于以往，需要調整適應和整合。
        值得注意的還有，一些種禽、飼料、獸藥企業進行的共生營銷聯手互助，即飼料企業的技術服務人員不夠滿足市場需求，于是就借助獸藥企業的技術員為其客戶服務，同時為后者提供用料客戶網、介紹客戶、推薦用藥等。反過來，獸藥企業也為這家飼料企業提供飼料宣傳推介和空白市場。這種我幫你銷料、你幫我銷藥的共生營銷模式值得探討。當然，其中還存在有待完善的地方，比如一旦發生事故尤其是索賠，責任很難分清，是雞苗質量、飼料質量還是獸藥質量、還是飼養管理有問題？
三、管理模式的困惑與探討
        在獸藥企業，業務團隊始終處在核心位置，技術服務團隊是市場一線團隊，但又是輔助性團隊，是配合業務員工作的，在市場上從屬于片區的卻又有部門所屬。因此，技術服務管理模式的模糊就有于雙重管理、職責交叉，這也是企業的困惑：二者之間的平衡度不易掌握，過分向片區化管理傾斜或過分向部門管理傾斜都有弊端，還會引發部門之間的摩擦，產生內耗。
       從管理的效果看，部門管理更適合——
       由于派駐工作要求能耐得住寂寞、付得了辛苦、受得了委屈，日常工作及環境不僅單調乏味還壓抑，有時還要面對業務員、經銷商及其家人，還有養殖戶的責難，尤其是出現事故需要認定責任時，技術員往往孤立無援，甚至可以說是：一線團隊二等員工。再者，技術團隊大學生多、年輕人多、女生多、單兵分散在市場上時間長、回歸聚攏的時間短（業務員多是每月回公司，而技術員多是兩個月甚至三四個月回公司一次），負面情緒易感性高，屬弱勢群體。第三，技術員的薪酬與銷量掛鉤，起伏較大，而這種起伏又與業務員的市場操作密切相關，這就導致技術員收入變化的不可控性和有失公允性，加上技術員與銷售經理及業務員缺乏溝通與理解，造成人心浮動，人員流失率高。這就需要部門管理要做好情緒疏導、人員調配、技術培訓，協作關系，在薪酬計算上能合情合理，盡量照顧技術員的付出，讓技術員把服務部當“娘家”，當片區管理粗疏、簡單生硬時，能起到緩沖作用。
       但從管理的方便和快捷上說，片區化管理更直接——
       長于團隊建設的企業，團隊的片區化管理是強項，如果片區內業務員與技術員擰成一股繩，形成合力，部門只負責技術培訓，則許多事情可交由片區去管。但如果企業服務部門管理是閃光點，技術團隊自有向心力，片區主要依靠服務部門的協作來做市場，就要以部門管理為主了。
       目前，從業內總的情況看，服務管理模式是以向片區化傾斜為主，以銷售團隊的導向為主。
       依筆者之見，在銷售渠道發生變更的進程中，尤其是面對技術服務團隊的人員結構多元化、技能需求多元化、收入隱性多元化的現實，片區化管理顯得力不從心，部門管理尤需加強。畢竟，技術管理和銷售管理有差別，許多銷售經理管技術服務團隊往往不到位、不得力、領而不導、管而不理。
       那么，怎樣使部門和片區的職責界定清晰，怎樣使部門管理和片區管理良性結合呢？應當說，在思考和解決這個問題時，理性比激情更重要，這方面尚有許多可探討之處。筆者認為，部門管理要更多地強調原則性，片區管理則更多地講求靈活性，對業務員和技術員實施一體管理區別對待。

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很深奧的問題，需要專業人員探討。

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