首富傳奇背后的“比亞迪密碼”

hl43802960 · 發(fā)表于 2009-12-29 14:08:46

[i=s] 本帖最后由 hl43802960 于 2009-12-29 14:58 編輯 [/i]

[b][size=5][color=darkred]1995年成立至今，短短十五年，從“電池大王”到“汽車新貴”，比亞迪迅速崛起的秘訣是什么呢？

下面的故事也許能給我們帶來啟示：2008年9 月29日，巴菲特以18億港元認(rèn)購比亞迪10%的股份，這是他在金融風(fēng)暴后的首筆重大海外投資，此舉不僅使得比亞迪股價大漲，而且提振了全球投資者的信心。在2009年的巴菲特股東大會上，巴菲特稱王傳福是“真正的明星”。他表示：非常高興能有機會投資像比亞迪這樣優(yōu)秀的企業(yè),他們的產(chǎn)品對于環(huán)境保護(hù)作出了杰出貢獻(xiàn)；比亞迪的創(chuàng)新技術(shù)在全球持續(xù)探討的全球氣候轉(zhuǎn)變及環(huán)保方面的課題上，均擔(dān)當(dāng)重要的角色。

不經(jīng)意之間，巴菲特道破了比亞迪的成功密碼：創(chuàng)新文化！

現(xiàn)在就讓我們從三個層面解讀之：

首先，比亞迪的創(chuàng)新文化源于其掌舵人王傳福的“冒險精神”。

“最關(guān)鍵的是要有冒險精神。”王傳福如此注解自己的成功。王傳福被外界稱作“技術(shù)狂人”和“汽車狂人”，他的“冒險精神”始終伴隨著他的創(chuàng)業(yè)歷程。1995年2月，他毅然從北京有色金屬研究總院處級干部的崗位上下海，借款250萬元創(chuàng)辦比亞迪，是一種冒險；進(jìn)入手機部件的生產(chǎn)和組裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與該行業(yè)的龍頭鴻海集團(tuán)形成正面交鋒之勢，是一種冒險；2003年1月，在全公司所有人都反對、基金股東威脅要減持比亞迪股票的局面下，堅持以2.69億元收購西安秦川汽車77%的股權(quán)，闖入完全陌生的汽車領(lǐng)域，直接導(dǎo)致公司市值兩天內(nèi)蒸發(fā)近27億港元，更是一種冒險。
[/color][/size][/b][url=http://www.boraid.com/][b][size=5][color=darkred]本文發(fā)表于博銳管理在線|[/color][/size][/b][url=http://www.boraid.com/][b][size=5][color=darkred]www.boraid.com[/color][/size][/b][/url][color=darkred][b][size=5]|4[/size][/b][/url]
[/color][b][size=5][color=darkred]但是，王傳福的冒險不是盲目的。“我想干這件事是堅定不移的，而且我相信一定可以做成。”創(chuàng)辦比亞迪時，他的身份是電池專家；介入手機領(lǐng)域，是要發(fā)揮技術(shù)配套和低成本制造優(yōu)勢；進(jìn)軍電動車產(chǎn)業(yè)，是要切換電池產(chǎn)業(yè)的獨特優(yōu)勢。

走別人走過的路和別人競爭，是自尋死路。“你和別人一模一樣的打法，你憑什么打贏？”所以，必須“你打你的，我打我的”。這就是王傳福對創(chuàng)新的解釋。

其次，王傳福將自己的個性特質(zhì)轉(zhuǎn)變成了比亞迪的組織追求。

在比亞迪，“創(chuàng)新”作為企業(yè)的核心價值觀之一，得以鮮明地確立和倡導(dǎo)，并轉(zhuǎn)換為一種組織基因，在經(jīng)營管理的各個層面不斷催生出一系列獨特的競爭優(yōu)勢。

比亞迪崇尚“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本” 發(fā)展理念，而掌握核心技術(shù)的“王道”就是自主創(chuàng)新。比亞迪的電動車最高時速150公里、續(xù)航里程100公里，是通用汽車和豐田汽車同類產(chǎn)品的4倍！目前，比亞迪在國內(nèi)申請并獲得授權(quán)的專利已超過6000件，據(jù)說其車用電池系統(tǒng)的成本領(lǐng)先日本同行10－20年。

比亞迪從電池這個核心產(chǎn)品出發(fā)，分別在手機和汽車領(lǐng)域進(jìn)行垂直整合，確保了整個產(chǎn)品的差異化競爭力。以汽車制造為例，中外車企的傳統(tǒng)做法是重在掌握車型研發(fā)、品牌和渠道，盡可能高比例地外購零部件，以強化生產(chǎn)效率、分散投資風(fēng)險。比亞迪卻反其道而行之，陸續(xù)培植垂直的供應(yīng)鏈體系，現(xiàn)有至少70%的零部件系自主生產(chǎn)。用王傳福的話說：“我們造汽車和別人不一樣。別人是專業(yè)化分工，我們是大而全。這就是比亞迪在戰(zhàn)略上的一個創(chuàng)新。”他還透露，“我們的一整套電動車制造系統(tǒng)雖然現(xiàn)在還處于保密階段，但以后會有機會讓業(yè)界明白，比亞迪在整個產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域的探索有多么超前和大膽。”

再次，比亞迪為創(chuàng)新理念的落地在創(chuàng)新機制和人才機制上提供了有力保障。

“公平”、“務(wù)實”、“激情”是比亞迪的核心價值觀另三項內(nèi)容。人才與科技是企業(yè)存在和發(fā)展的必備條件，在比亞迪的創(chuàng)新文化中，對人力資源的尊重是貫穿全程的重要因素。

當(dāng)其他車企將主要投資用于添置各種高精尖裝備的時候，比亞迪采用的卻是“半自動化”和“人海戰(zhàn)術(shù)”，即降低自動化裝備的普及率和硬件投資的攤銷成本，最大限度地使用中國極為豐富的低成本勞動力和素質(zhì)較高的工程技術(shù)人員。比亞迪堅持 “以人為本，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發(fā)展環(huán)境” 的人力資源方針，努力創(chuàng)造“公司即家，家即公司”的氛圍，將比亞迪人緊緊地粘合在一起，并充分激發(fā)人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，從而保證了采用人工加半自動化設(shè)備照樣可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品。

王傳福認(rèn)為：如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看作創(chuàng)造者，他就是工程師。因此，在逆向工程和研發(fā)方面，比亞迪與其他本土自主車企的顯著差別是動用一大批初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生參與新產(chǎn)品的整個研發(fā)和生產(chǎn)過程。王傳福說，“比亞迪不但造產(chǎn)品，還很善于造人，能把大學(xué)生培養(yǎng)成工程師。我們需要的人才不是10個，而是10000個，所以必須具備把這10000名大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)成可用之材的能力。”

因此，進(jìn)入比亞迪的大學(xué)畢業(yè)生每年必須完成一系列培訓(xùn)計劃，完成相應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)分。比亞迪還放手讓年青技術(shù)人員通過大量拆解名車開闊視野，盡可能多地掌握先進(jìn)技術(shù)和工藝信息，培養(yǎng)敢想、敢做、敢拼的心理素質(zhì)，破除對研發(fā)創(chuàng)新的畏懼和對名品的膜拜。

總之，“創(chuàng)新”是比亞迪文化的核心。創(chuàng)新使比亞迪順應(yīng)了“科技”、“環(huán)保”、“節(jié)能”的全球之勢。創(chuàng)新使比亞迪在質(zhì)疑中成長，也使比亞迪在質(zhì)疑中長成！

王傳福曾經(jīng)放言“在乘用車領(lǐng)域2015年做到中國第一，2025年超過豐田做到世界第一”；

比亞迪的愿景是“成為具有最先進(jìn)材料科學(xué)，最強大設(shè)計能力和制造技術(shù)的世界領(lǐng)先的垂直整合的公司”。

伯克希爾公司副董事長查理•芒格對王傳福的評價頗高：“這家伙簡直就是愛迪生和韋爾奇的 “混合體”，既可以像愛迪生那樣解決技術(shù)問題，又可以像韋爾奇那樣解決企業(yè)管理上的問題。”

今天，我們無法預(yù)測比亞迪能否持續(xù)傳奇，但我們可以知道，王傳福及其追隨者們也肯定知道：如果比亞迪的創(chuàng)新文化開始衰敗，失去了創(chuàng)新的能力與動力，將永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)自己的夢想。[/color][/size][/b]