從"海爾定律"論文化與制度的關系

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<br>1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創造了&quot;OEC管理&quot;，即海爾模式，這個模式是&quot;制度管理&quot;。在此基礎上，海爾倡導&quot;敬業報國，追求卓越&quot;的企業精神和&quot;迅速反映，馬上行動&quot;的工作作風，堅持&quot;用戶永遠是對的&quot;服務理念，并把&quot;創中國的世界名牌&quot;作為海爾發展目標，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業文化，因而使&quot;爬坡的球&quot;有了&quot;牽引力&quot;，這就是&quot;文化管理&quot;。如果只有&quot;止動力&quot;，沒有&quot;牽引力&quot;，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來了。<br>
<br>2、在企業文化研究中，人們對&quot;文化與制度&quot;的認識經常陷入一種誤區：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業管理中的地位與作用。有人把企業文化概括成三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業文化，無疑把制度包含在內，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業文化，制度只是文化的載體；進一步說，把企業文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監督與控制，是企業倡導的&quot;文化底限&quot;，即要求員工必須作到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是&quot;文化高境界&quot;。<br>
<br>3、制度與文化的演進方式不同。文化的演進是采取&quot;漸進式&quot;的，制度的演進是&quot;跳躍式&quot;的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導新文化，而者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完美。<br>
<br>4、制度與文化的表現形態不同。前者是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現。<br>
<br>5、制度與文化對人調節方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。文化管理強調心理&quot;認同&quot;，強調人的自主意識和主動性，也就是通過啟發人的自覺意識達到自控和自律。對多數人來講，由于認同了主流文化，因此，文化管理成為非強制性的管理；對于少數未認同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風俗、習慣等非正式規則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定&quot;強制性&quot;。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創造性強，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結果，值得我們注意。<br>
<br>6、制度與文化是互動的。當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長時間，而把文化&quot;裝進&quot;制度，則會加速這種認同過程。當企業中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。<br>
<br>7、制度與制度文化不是同一概念。當制度內涵未被員工心理認同時，制度只是管理者的&quot;文化&quot;，至多只反映管理規律和管理規范，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。<br>
<br>8、文化優劣或主流文化的認同度決定著制度的成本。當企業倡導的文化優秀且主流文化認同度較高時，企業制度成本就低；當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度較低時，企業的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監督，工人就可能&quot;越軌&quot;或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司取消&quot;打卡&quot;制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人&quot;三老四嚴四個一樣&quot;的工作作風是大慶人自覺的文化表現。所以威廉·大內說，文化可以部分地代替發布命令和對工人進行嚴密監督的專門方法，從而既能提高勞動生產率，又能發展工作中的支持關系。交通是一面鏡子，有警察監督時司機能夠按照交通規則辦事，如果沒有警察監督時不能按照交通規則辦事，說明制度對司機來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監督時司機也能按照交通規則辦事，制度已經內化在司機心目中，變成一種文化，制度成本會大幅度下降。<br>
<br>9、制度與文化永遠是并存的。制度再周延也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用。也不能認為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協調一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協調一致。海爾為&quot;爬坡的球&quot;創造了一個&quot;止動力&quot;，之后有為它創造了一個&quot;牽引力&quot;，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結合的典范。<br>

飼料小字輩

關鍵是海爾人制定出了他們的制度及形成的文化并能很好的執行，這是難得的。<br>
我們國內很多企業都能制定出與海爾制度不相上下的管理范本，但他們沒有把它執行好。所以就沒有自己拿得出手的文化。<br>
海爾的制度與文化業界很多人都知道并深入的研究后，都學不來，為什么？還是執行有問題。