海爾吃“休克魚”的啟示

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<br>在世界經濟全球化趨勢加劇、企業競爭白熱化的背景下，企業如果不能成 為本行業的強者，那么只能在激烈的市場競爭中被逐步淘汰出局。為了加 強實力，近上國際上企業兼并、收購活動日趨活躍，即使像花旗銀行和美 國電報電話公司等已經處于行業領先地位的公司也加入了企業并購的行列。 資料顯示，美國自1993年以來已進入第五次企業并購浪潮，僅1998年上 半年美國正式宣布的公司并購案所涉及的金額就達近萬億美元。目前國際 并購熱潮已滲到世界經濟的各個領域，方式也五花八門，既有大魚吃小魚,也有小魚吃大魚；既有同行業內部并購，也有跨行業并購；既有敵意收 購，也有善意合并；既有戰略性兼并，也有出于某種策略考慮的臨時性并購。 <br>企業并購是市場經濟的必然產物，在我國國有企業改革與市場信息濟建設 的關鍵時候，靈活、有效地進行企業兼并、收購、重組，無疑具有重要的 戰略意義。國內家電行業品牌價值第一、銷售收入第一（1997年，108億 元）的海爾，又成為中國企業并購的典范，在短短的幾年里，海爾通過資 產重組、控股聯營，兼并盤活虧損總額5.6億元的18個企業，以無形資產 盤活有形資產18.2億元。海爾吃“休克魚”式的企業兼并，管理經驗被編 入哈佛商學院教材，張瑞敏也因此成為第一個走上哈佛講壇的中國企業家。 哈佛商學院的經濟學教授們與來自世界各地的“未來企業家”在課堂上熱 烈研計海爾吃“休克魚”案例，相信中國的企業與企業家們從中能得到更多的啟迪。<br>一、海爾吃“休克魚”戰略 兼并擴張、資產重組是海爾高速成長的重要因素之一，但海爾的擴張不是 盲目的，海爾的兼并策略是只吃能夠產生效益的“休克魚”。所謂“休克 魚”，就是指一些硬件比較好而管理不行的企業，就像一個人身體非常強 壯，但是沒有腦子，思想觀念有問題，處在“休克”狀態。這樣的企業只 要把原企業里的人的積極性重新調動起來，他們就能自己再把企業搞好， 從而自己救活自己。幾年來海爾都是按照這個標準選擇兼并對象的。 海爾兼并青島紅星電器廠，可以說是海爾“激活休克魚”的典型案例。當 時青島紅星電器廠負債1.3億元，回生無望，1995年7月劃歸海爾集團后， 海爾沒注入任何新的資金、設備和人員，結果第三個月就扭虧為盈。與一 般企業兼并不同，海爾只派了三個“海爾人”用“海爾文化”去進行內部 整頓，講海爾的企業經營理念與經營模式，改變紅星人的觀念，全方位注 入海爾的管理文化，把紅星員工的積極性重新調動起來，由他們再把企業 搞好。 海爾在紅星廠燒的第一把火就是營造一個公開競爭的氛圍。所有的干部和 全廠職工一起參加干部崗位的競爭，原來的科長可以競爭處長，原來是處 長可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位的競爭，這樣原來100多個干 部通過競爭上崗的只有30多人，另有10多個新選上的以前從沒當過干部。 這樣一下子就把干部、職工的積極性激發出來了，大家看到了希望。其次, 因為兼并的畢竟是一條“休克魚”，資金是兼并后存在的最大問題，但 海爾不是直接給錢，而是引導被兼并企業創造性地建立與銷售商的信任， 收回貨款，回籠資金。結果，紅星電器廠被海爾兼并第三個月就扭虧為盈， 當年12月份盈利150萬元。通過這種方式海爾兼并了若干企業，“休克魚” 很快被激活，而海爾集團的實力不僅沒有削弱而是大大地加強了。<br>二、海爾吃“休克魚”的啟示<br>我國的政策規定，如果一家虧損企業被一家優勢企業兼并，那么優勢企<br>
業必須接過虧損企業的全部債務，國家只免除這些債務的利息而不免去<br>
本金。所以優勢企業在兼并時，必須考慮兼并成本，這些成本決定了企<br>
業在兼并時存在很大的風險。有些原本業績不錯的公司兼并重組后卻背<br>
上了包袱，甚至自身也被拖累，而海爾吃“休克魚”在一定程度上規避<br>
了風險，而在我國，由于對于有關的資產經營的認識和經驗仍然處于較<br>
為初級的階段，因此風險更大。我國企業在實施兼并時要考慮三大要素：<br>
一是兼并的主體，你是否具有兼并其他企業的實力；二是被兼并的對象，<br>
看其是否值得被兼并；三是政府是否能充分發揮兼并企業的主觀能動性。<br>
海爾吃“休克魚”戰略是這三個條件的完善統一，對我國其他企業的兼<br>
并有很大的借鑒意義。<br>1、兼并主體必須具有一定的實力和素質<br>海爾成功“激活休克魚”最主要原因是海爾具有先進的管理經驗與強大<br>
的企業文化動力。海爾通過多年的創國際名牌戰略，在某些方面的競爭<br>
力已經達到了世界家電一流水平。我國的市場經濟秩序還不夠完善，但<br>
海爾的內部管理力度已超過了國外的名牌企業，海爾平均每天申報1.8個<br>
專利，1.5天出一個新產品。海爾借鑒美國GE公司的發展戰略，力爭每個<br>
產品必須在行業內保持領先，督促企業所有員工不斷實行創新。海爾創<br>
業13年來，一直保持了平均86%的高速增長而不出問題，表明企業已有良<br>
好的應變和抵御市場風險能力，這也是世界名牌企業應具備的能力這一。<br>
海爾具有健康的企業文化，人的精神的最大限度的解放和企業管理的最<br>
大程度的嚴格，十分和諧地融合在了一起。海爾老總非常清醒地認識到：<br>
“企業在市場上所處的位置，如同斜坡上的一個球，受到外部市場壓力<br>
和內部職工情性所形成的壓力的雙重作用，如果沒有內在前進的動力，<br>
球就會下滑。我們只有把員人的活力充分調動起來，企業才能在斜坡上<br>
不斷上行。”這就是海爾文化之精髓，也就是激活“休克魚”的海爾文<br>
化。海爾成功歷一大經驗，就是用海爾文化的模式“克隆”一個又一個<br>
新的海爾。如果兼并企業自身的主營業務飄浮不定，在市場上沒有競爭<br>
實力。就盲目兼并擴張，實行多元化經營，帶來的只能是企業的困難：<br>
財務結構惡化，經營決策不集中，投資過于分散，沒有主導產業，這一<br>
切終將導致企業無法在市場中生存。韓國以及東南亞一些早先急劇膨脹<br>
的大企業集團在世界經濟稍有風吹草動時就潰不成軍的教訓，正是我國<br>
企業在實施兼并收購中必須注意防范的。海爾自身實力的強大，為它的<br>
成功兼并提供了必要的前提條件。<br>2、兼并對象必須有被“激活”的可能<br>企業兼并的目標是實現企業的低成本擴張和資本優化組合，提高企業的<br>
效率和效益，所以對被兼并企業的考察很重要。經濟學理論認為，如果<br>
土地、勞工和資本在現有企業中保能被低度使用的話，這些資源最好能<br>
被釋放出來，交由更出色的企業運用，以便為股東賺取更多利潤。事實<br>
上，淘汰經營不良的企業，對整個社會都有利。所以對那些沒有任何硬<br>
件優勢可言、已喪失存在價值的企業，兼并它只能給兼并企業帶來負擔，<br>
實行破產應是上策。被兼并企業的硬件影響到它未來的市場，而市場應<br>
是企業兼并的出發點。企業的兼并，不能簡單計算銷售收入的增加，因<br>
為企業兼并過來后，不一定就能產生1+1＞2的效果。被兼并企業是否具<br>
有潛在的市場需求很重要，要看企業的資產是否能為兼并企業的主導業<br>
務所用，是否能通過管理模式注入和適當的流動資金注入迅速產生現金<br>
流量，亦即兼并能否產生協同效應。海爾吃“休克魚”戰略就比較重視<br>
對被兼并企業的考察，而不是不顧一切全盤拿來。<br>3、政府在企業兼并中應發揮積極的作用<br>筆者認為，政府應充分發揮兼并主體的主觀能動性，讓企業走向市場，<br>
接受市場的挑戰。在我國企業兼并重組過程中，政府發揮的作用主要有：<br>
一是制定規則。政府要不斷努力，為企業創造不斷完善的市場經濟秩序。<br>
二是提供信息。由于歷史原因，我國企業難以掌握大量信息，因此需要<br>
政府主動向廣大企業提供信息服務，另外國家還要鼓勵咨詢機構的發展，<br>
為企業提供信息服務。三是引導企業走向市場。讓兼并成為企業自身擴<br>
張的內在要求，企業才能夠比較客觀冷靜地審視兼并成本，如果這種擴<br>
張兼并的沖動來自政府部門，則在急功近利的沖動中很少會考慮企業重<br>
組兼并的成本，或者即使能夠做到有所注意也容易被兼并沖動所沖淡。<br>
其實可以想象，沒有地方政府的積極協助，海爾吃“休克魚”的戰略也<br>
很難實施。從國外的經驗來看，隨著市場的不斷完善，對企業間的購并，<br>
只要符合民法、商法、證券法的有關規定，政府一般不予過問。政府只<br>
從保護競爭和限制壟斷的角度對企業購并予以監督和控制。同時為了鼓<br>
勵能夠促進國際競爭力提高的企業兼并，有些國家還采取了一系列鼓勵<br>
性的措施。國外政府在這一方面的做法，非常值得有關部門參考。<br>

飼料小字輩

去年看過“張瑞敏＂傳記，海爾真有一套，值中國企業好好學習學習！<br>
現在業界有“大魚吃小魚”“小魚吃大魚”“快魚吃慢魚”等幾種說法，并有很多的成功案例，海爾吃“休克魚”會給我們很多企業很多啟示的，但愿！