新經營模式改變競爭規則

華山論劍 · 發表于 2010-3-2 08:39:15

搶占市場，現今越來越多地要依賴于經營模式的創新。在清華大學繼續教育學院主辦的第七屆創新管理論壇上，來自北京邁普生管理顧問公司的白剛總裁，為大家介紹了幾種典型的經營模式創新途徑。
　　如今的市場，古典經濟學理論遭遇致命挑戰，市場“結構性短缺”問題日益凸現—雖然實現了規模生產，但是產品的銷售卻愈加困難，生產和需求嚴重不平衡。于是企業家們紛紛由生產導向轉為銷售導向，將銷售抬高到了前所未有的高度：銷售人員數十倍數百倍地增加，價格戰、成本戰、宣傳戰、公關戰接連不斷，銷售成本直線飆升，導致銷售額迅速上漲的同時利潤卻不見回升。
　　面對這種局面，優秀的企業家會重新審視自己的經營模式，更新理念、創新戰略。而所謂的經營模式創新，實際上就是改變競爭規則。這有時是靈感迸發，有時是水到渠成，有時是無心插柳，雖說是“條條大路通羅馬”，卻也并非全無規律可循。
　　模仿成功者，并且做到更好
　　模仿，一直被認為是最初始甚至是最低級的手段，但是，它也是最簡單最直接風險最小的創新途徑。以前人們多將模仿看作以大欺小的手段，認為只有配合以資金或渠道優勢才能靠模仿取得成功。而實際上，小企業也可以發揮“船小好掉頭”的優勢，搶先完成轉變，贏得商機。而不管你是大企業還是小企業，靠模仿創新的關鍵，都是要做到比模仿對象更好。市場上既有的成功者為后進入者提供了大量可借鑒的寶貴經驗，小企業不妨去模仿，嘗試以速度取勝。
　　日本的大眾制藥廠在向中國推銷 PT輸液袋時，創造了一種新的營銷模式，并借此成功占領中國市場，而今天的楊森，就是借鑒了它的模式搶走了它的市場。
　　原來，患者以前用于輸液的玻璃瓶主要成分為硅，而硅以離子的狀態分離出來，實際上是不健康的。大眾制藥廠的 PT輸液袋可以解決這個問題，但是由于離子硅的影響并不會很快表現出來，所以當時很難說服中國的廣大消費者改變消費習慣，花更多錢來使用這種PT袋子。
　　經深入研究，大眾制藥廠發現中國消費者受醫生的影響非常大，要想使消費者改變消費習慣，就要先影響主治醫生。于是大眾制藥廠從各醫科大學招聘了一批大學生，送到日本進行培訓，讓他們真正認識到 PT袋子的安全性和優越性，同時傳授其營銷技巧。這批學生回國后，又有意識地影響了各大醫院的主治醫生。很快，PT袋子就成了暢銷品，這個經營模式還帶動了該廠其他藥品的銷售。
　　楊森看到這個模式后，來了個以其人之道還治其人之身，而且做得更徹底。楊森與新加坡國立大學合作，成立了醫藥研修班，甄選各大醫院有良好學術前景和政治前景的年輕醫生，資助他們去進修，同時還在新加坡成立了聯誼會，籠絡了一大批前途無量的骨干醫生。
　　等這些人學成回國，楊森還出面組織國際頂尖醫學學術會議，并特別安排這些有潛力但論資歷尚無機會參會的年輕醫生發言。 5年之后，這些對楊森感激不盡的年輕醫生，多數都成為了各大醫院的技術骨干或主要領導。楊森就是通過這種培養一代人的方式，取代了大眾制藥廠在各大醫院的影響力。
　　楊森能在醫院體系獨步天下，就是因為它借鑒了大眾制藥廠的經營模式，將營銷對象由患者轉向主治醫生；并且進一步發展了該經營模式，將主攻方向調整為“未來的”主治醫生，采取“放長線釣大魚”的策略，以“情”動人，以“機會”誘人。
　　另一個以模仿勝出的典型案例是卡西歐在小型計算器市場上的成功。當時卡西歐兄弟還一文不名，小型計算器市場的領軍人，不是索尼、松下、日歷等大牌企業，而是當時的二流企業、占據 27%市場份額的夏普公司。
　　卡西歐兄弟發現，夏普能夠戰勝行業中的老牌企業，得益于經營模式的創新。夏普經營模式的要害是變款式、變產量、變價格，其變款速度高出索尼等近 50%。新款初上市時，可賣高價，等到競爭對手跟進了，夏普再將該款以百分之百的速度放量，并靠規模生產降低成本，將價格下調50%。這時的降價不僅保住了利潤，而且還把索尼跟進的新品置于死地。之后，夏普又會很快推出另一個新款。索尼等大企業雖然有研發和資金的優勢，但是小型計算器只是他們一塊很小的業務，所以不可能像夏普這樣全力投入，致使夏普在該行業牢牢占據了主動地位。
　　卡西歐兄弟發現這些后，模仿了夏普的經營模式，并將變款和放量的節奏又翻了一倍。按照這樣的目標配置資源后，只一年時間，卡西歐就把夏普從老大的位置上趕了下去。
　　制造新標準，創造新賣點
　　另外一種典型的創新途徑，即通過創造新的行業標準來顛覆性地改變市場競爭規則，從而改變消費者的消費觀念。這種創新途徑更徹底，因而搶占市場的效果更明顯，相應地，風險也就更大。
　　最典型的例子是農夫山泉和樂百氏之戰。當年，樂百氏率先打出了“二十七層過濾，層層凈化”的廣告，用“干凈無污染”吸引了一大批忠實消費者。我們知道，其實每一種正規的純凈水，無不是經過了二十多層的層層凈化才出廠的。樂百氏正是抓住了消費者對純凈水生產過程的不了解和對純凈水質量的不放心，針對消費者的需求設計營銷模式，才獲得了成功。隨著樂百氏的成功，“純凈”這一行業標準也逐漸形成。
　　農夫山泉當時還是個小廠子，它深知跟在樂百氏身后繼續宣傳水質的純凈，必將永無翻身之日。它敏銳地洞察到，消費者在“干凈”的要求被滿足后，就會開始追求口感。于是農夫山泉抓住礦泉水的特質，果斷打出“農夫山泉有點甜”的標語，并突出其水源的純天然無污染又富含人體必須的礦物質，創造了“干凈、健康、口感好”的行業新標準，很快就和樂百氏平起平坐。
　　這樣通過創造新定位來創新消費模式的例子在葡萄酒行業同樣屢見不鮮。我們知道葡萄酒的品質取決于幾個要素：首先是產地，以法國為佳；其次是葡萄樹的品種；之后是年份，哪一年的氣候、溫度、濕度和日照條件最好，哪一年的葡萄酒就最好喝；最后是酒莊，不同的酒莊工藝不同，酒的品質自然也不同。
　　我們聽到的第一個聲音是張裕的王朝，它強調了產地因素—這是法國的葡萄，是最好的。而華夏長城沒有法國產的葡萄又不甘心在市場競爭中落于人后，怎么辦？它的做法是大膽推出“產地不是按照國別而是按照緯度來定義的，全球七大葡萄酒的產地中有中國的蓬萊”這一提法，稱長城擁有的葡萄園和張裕的法國葡萄園在一個緯度上，所以品質是一樣的。這樣，長城用更少的成本，實現了同樣的效果。
　　當然，也有的經營模式創新并不成功。比如做年份酒的經營模式在中國市場上就未能奏效，因為中國人對年份酒的認識還存在誤區。酒的品質受當年的氣候、溫度、濕度和日照條件的影響，最近十幾年里， 92年的葡萄酒最好，其次是96年的。而中國的消費者，受到白酒鑒賞標準的影響，往往認為年份越久遠的葡萄酒品質越好，實則不然。
　　因為文化上的差異，年份酒的經營模式失敗了。可見，經營模式的創新，還要以對消費者消費環境和消費模式的深入細致了解為基礎。
　　各部門相互配合，實現系統性創新
　　進行經營模式創新時，除了要考慮消費者的因素，還要考慮自身的組織架構。如果企業的每一個部分都配合創新，就可以提高創新效率、節約創新成本。在這個過程中，還要學會犧牲和放棄，有時候為了整體利益，應該具備犧牲局部利益的勇氣，其間的平衡與協調，則要靠領導者的能力。
　　1982年之前的索尼，其經營模式的確立、戰略的改變、新產品的投入等，都是由盛田昭夫親自帶著五個助手來決定的，此間，索尼能夠做到持續的模式創新。到了1982年，盛田昭夫有了從政的意愿，就將企業交給了一群MBA，之后各方面的創新速度都減慢了。
　　這其中當然有技術發展的因素，但亦可窺見高效率的組織對經營模式創新的巨大保障作用，只有具備了高效運轉的組織，才能實現經營模式的持續創新。
　　也就是說，很多時候經營模式上的創新，其實就是資源配置方式和管理方式的創新。在追求效率的過程中，有時我們不得不犧牲某個具體環節的利益。西班牙的 ZARA服裝一直以服務小眾和新品迭出聞名。其門店全部采用小批量進貨，并且頻繁推出新品，每種款式僅上市銷售20天，每年大約生產1萬款服裝，平均每個顧客每年光顧其店鋪17次。
　　我們知道，這種經營模式對各個部門的高效運轉和密切配合的要求非常高。比如其服裝銷售期僅 20天且均為限量銷售，這就意味著從生產到運輸都要全力以赴地追求速度，也就是說，很可能貨未裝滿運輸車便要啟程，運輸成本難免高過同行。但從整體上看，卻可以控制存貨風險，還可以以“與眾不同”為賣點獨辟蹊徑地創造消費者的消費需求，刺激消費。所以其實運輸成本的損失是有助于整體利潤的提升的。
　　另一個層次上的系統性創新即為價值鏈的前后向整合。我們知道，前后向整合可以降低成本以及對前后向環節提供商的依賴，從而提高企業的競爭力。而且，前后向整合還可以幫助企業搶占關鍵資源。比如伊利集團就搶占了內蒙古的優質奶源。蒙牛在營銷活動方面獨占鰲頭，但是其產品仍然是從新西蘭引進的還原奶。消費者對產品品質的要求只會越來越苛刻，所以從長遠來看，其生產和銷售風險就大過于伊利，而且經營模式的創新潛力也小于伊利。
　　總之，如今商業世界競爭格局的變化，多緣于競爭規則的改變，依賴于高端的思維和超前的意識。越來越激烈的市場競爭給企業家提出了越來越高的要求，只有不斷充實理論，不斷開拓思維和眼界，才能不斷完成經營模式創新，從而在激烈的市場競爭中保持優勢地位。