三人成虎：揭秘中國商業的三大神話

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中國可說是世界商業的焦點，但對于大多數西方高管來說，中國仍是一個不解之謎。毫無疑問，中國的文化與眾不同，這一點眾所周知。實際問題是，中國文化之不同與外界所猜想的大相徑庭。不管他們怎么努力，一說到中國，西方人還是百思不得其解。

這個問題引起了我們一探究竟的興趣。我們的研究團隊包括執教于頂尖國際商學院INSEAD的教授，專攻跨文化管理；以及一位專為西方跨公司提供 關于中國問題咨詢的顧問。在研究過程中，我們閱讀了大量的相關書籍，試圖揭示與傳達中國商業文化的精髓。即便如此，我們也不得不承認，我們遠未窺得其中的 奧妙。

但是經過多年潛心研究，我們兩人都得出了這樣的結論：我們在課本中學到的和一貫認為的中國文化，實際上是杜撰的神話。正應了中國的一句古語“積 毀銷骨，眾口鑠金”，或者應該說“三人成虎”，更為形象。但是，如果我們的直覺是對的，實事又是怎樣的情形呢？不久前，我們開展了一個研究項目，讓真正的 專家——實際從事跨文化經營的高管們，來回答這個問題。

在為期12個月的調查過程中，我們對數十位商界人士進行了深入訪談。調查結果為我們撩起了三個神話的面紗，并提出了一些應對現實問題極具價值的建議。我們先從第一條建議談起，幾乎所有外籍高管都不約而同地提到了這一點：記住，外界一向都認為中國人是集體主義者。

神話 1 ：集體主義——單梁難撐房

一位加拿大籍制藥業高管 （我們稱其為 Bill Canon） 談到：“被派往中國之前，我聽說中國是一個極度的集體主義國家，大家都是一起工作。”跨文化文學作品無疑強化了這一普遍存在的觀點，更不用說 Canon 和許許多多其他人所受到的培訓了。但 Canon 還是十分明智地咨詢了有近期旅華經歷的人。他回憶說：“啟程之前，我拜訪了一位在中國居住過五年、一心熱愛中國文化的朋友。我問過他這樣一個問題‘中國人 真正關心的是什么？’他稍加思索，回答說：”無非是三件事：第一，他 （她） 自己；第二，他自己；第三，還是他自己。‘“

“當然，我根本不相信他說的話，”Canon 補充道。可是，他一到達中國，開始工作后，就意識到朋友的評價不無道理。他解釋說：“個人利益至上，重于公司、社區或國家。”文化大革命中，家里人和鄰居 都反目成仇，中國人從中悟出，人最終能相信的只有自己。Canon 還認為，獨生子女政策對年輕一代影響巨大，這些獨生女子習慣于被當成小皇帝對待。除這兩點外，第三個原因助長了過度利己主義的滋生：過去的幾十年來，大量 的人口涌入大城市，造成了家庭和社區的割裂。

現居巴黎、從事奢侈品行業的中籍經理 Wei Chen 對自己國家剛被發現的個人主義有著不同的解釋：多少代以來，個人主義一直受到壓制。她解釋說，“傳統的中國文化根植于集體和諧。我小的時候，要是敢越雷池 就會受罰，大人告誡我要‘跟大伙一樣’。但我們已經靠著激情擺脫了這種思維模式。在中國，我們迫切地要出人頭地。西方人往往覺得我們的方式有些激進。”

盡管說法不一，但實際含義卻是一樣的。與中國同事和業務伙伴打交道，西方高管不得不降低他們的期望值，甚至降到警戒點。正如Canon指出 的：“假設在我的公司有這么個例子，某些只關心個人利益的人為了短期獲利，可能批準不達標的藥物。將來一旦有人患病，他們知道這可能是那些藥物造成的惡 果。但是，他們眼下既不會考慮將來，也就更不會考慮他人。”這為我們引出了第二個神話——中國人著眼于長遠利益。

神話 2：遠利主義——三思而后行

從事技術服務行業的某法國公司負責人 Frédéric Maury 觀察到：“在西方，我們會花時間試圖預測未來，但往往預測失誤；而在中國，沒人考慮未來。”跨文化理論家們肯定不會贊同這一說法。但我們訪問的實踐者都一致認為，中國人做事的速度異乎尋常。

英國的一名物流高管 Michael Drake 說道：“我的記事本上排滿了一個月前定好的約會。但對當地的許多商務人士來說，事事都是行議未定、匆匆忙忙的。”一名任職世界銀行、在華工作十逾年的歐洲 受訪者總結道：“他們十分善于隨機應變。我在中國參加的研討會沒有上百次，也有幾十次，沒有一次是按計劃行事的。開會前一晚事情還在變：發言人、主題，甚 至會議地點。不過，最終的效果還都不錯。他們相當地靈活，你也照做就是了。”

西方不是有句諺語叫“When in Rome， you should do as the Romans （入鄉隨俗）”嗎？Marco Gentili 是一名工業機械公司的意大利籍高管，已經在上海生活了十多年，他準確地為來中國的“入鄉者”提出了這條建議：“中國人往往不經預約就突然造訪。過去這種做 法讓我很惱火，覺得他們不尊重我的時間。不過現在，我知道我也能這么做。如果有30分鐘的閑暇，我就從出租車上打個電話，順道去拜訪在附近工作的某個人。 ”

有時，只要稍微調整一下行為就能最有效地發揮近利主義者的作用。以回復電子郵件為例，在美國，人們一般認為，回復客戶電子郵件的時間不能超過 24小時。在歐洲，兩三天內回復就算快的。而在中國，合適的時間范圍似乎短得多。正如某工業制造公司的一名荷蘭籍經理 Pieter de Waart 所說：“速度就是王道。如果你發了一封郵件，肯定希望即使不是上午也會在當天收到回復。相反，如果歐洲人幾天后才回復，中國人往往會很失望。”你不必當即 做出完整全面的答復，只需說明第二天或以后會提供更多信息，對于多數國外高管來說，這樣的郵件一般就足夠了，而且不費什么事。

另一條建議特別適用于管理中國員工的西方人。再來聽聽 Pieter de Waart 的說法：“如果你要求員工做什么事，最好小心一點！”他警告說，“他們不會說‘那好，如果讓我做那件事，手頭這件就完不成了。’相反，他們會丟下手頭的 事，接受新任務。所以，如果你想讓他們在周五做什么事，現在先不要告訴他們，把事記在你的記事本上，周四再說不遲。”換句話說，就是你必須采取‘即時’管 理方式，才能與你工作處的文化相匹配。

當然，淺見和缺乏計劃的策略都頗具風險。但這似乎對多數沒讀過大量學術文獻的中國人沒什么影響，他們堅持認為自己身處低風險文化中。由此，引出了我們要揭秘的第三個也是最后一個神話。

神話 3：風險規避——槍打出頭鳥

正如 Michael Drake 指出的：“在西方，我們喜歡辯論一些事，形成文字，再經過一番辯論，進行分析。而在中國，事情往往是‘對，我們已經決定了，那就這樣，開始干吧！’”他講的這個行為明顯存在風險，卻是我們研究中屢屢遇到的題目。

Bill Canon 總結說：“中國的機會比美國少，因此，一有機會，就必須抓住。生命如此艱難而漫長，中國人忍不住要冒一次險。”

Wei Chen 證實了這一點：“我們一分鐘都不想耽擱！我們信心十足，對風險安之若素。”因此，如果你說服不了他們，是不是又要效仿他們了？

事實上，受訪的高管們沒一個主張放棄規劃，貿然邁出風險重重的一步。事情遠非如此，相反，這正是西方人知道如何彌補技術差距的一個領域。“我認 為，中國人在預測問題上確實存在困難，”法籍業務發展經理 Feriel Karoui 稱。如果她說得對，那么預測的職責就要由中國高管的西方同事來承擔了。

但同時，外國人必須從文化敏感度來看待冒險的貢獻。正如另一位法國人、交叉文化顧問兼訓導員 Edith Coron 解釋道：“在一個 GDP 正以每年 10％ 的速度增長的環境中，就不難理解創業精神與冒險精神的級別為何如此之高了。”與我們之前的看法一樣，也許對于西方人來說，重要的是改變自己的思維方式，突 出這一形勢的積極方面。正如那位世界銀行高管指出的：“中國崇尚嘗試文化，這讓他們敢闖敢干。從某種角度來說，嘗試比計劃更重要：嘗試得越多，學到的越 多，獲勝的機率也就越高。”

也許全球經濟危機最終會對中國人的冒險行為造成一定影響，畢竟文化是一種多層面的復雜現象。有時，不管我們這樣的專業人士想使世人相信什么，人 的本性總會戰勝文化。因此，我們最終、也是最重要的結論就是：那些由來已久的神話也許有其可信之處，或許那三個人就真看到了一只老虎。

當神話遭遇現實：無風不起浪

實際上，任何與中國人打交道的人都會發現古老神話與新志向之間有著微妙的關聯。與中國政府或老一輩打交道時尤為突出。有利的一面是，我們已經確 定了發展趨勢，說明在哪種情況下中國人最可能以某種而不是另一種方式行事 （參見表格）。例如，決策可能著眼于短期利益，而關系卻絕對不是。實際上，在中國建立業務關系需要相當長的時間，而這些關系往往是取得成功的關鍵。值得西 方管理者注意的是，自己手下那些在幾年中與重要客戶建立良好關系的明星銷售人員，很可能把這些客戶帶到新雇主那里，而不管新雇主的產品、價格或服務如何。

同樣，多數情況下，許多中國商人會表現得過分利己，只在特殊情形下回歸到集體主義。決策一般由團體做出。而這一團體中的成員事先未與同事交換意 見，因此在表達個人意見時會猶豫不決。對于西方人來說，情況是不但希望與龐大的代表團進行磋商，而且在非正式的會前討論中，花費大量時間與個人交換意見。 正式會議只是一次座談會，提出已經簽好字、蓋好章的決策。

最后，這么多跨文化理論家在了解中國問題上束手無策的原因。那就是，文化因素的構成是多方面、多層次、瞬息萬變的。古老神話與全新現實同生共 存，而將這兩者區分開來卻是擺在西方人面前的巨大挑戰。但文化的真相卻簡單得出奇，如果沒有現成的中國古語來形容，原來肯定曾有過。