豐田道歉的社會學寓意

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　　“豐田召回門”事件發生后，幾乎所有的媒體都把它看作一起失敗的危機公關案例。批評者共同的看法是，豐田在處理中犯了兩大錯誤：一是動作遲緩，死亡事故發生3個月后才宣布召回；二是有意隱瞞，沒有對問題的真相做出坦誠的、令人信服的解釋。所以，盡管豐田大規模召回代價慘重，首席執行官豐田章男也幾次出來道歉，但并沒有多少人買它的賬，危機進一步蔓延。
　　
　　也有國內專家指出，豐田這一跤跌得如此之慘，與它“主動召回”的發布環境，所在市場、政府的心態，特別是應對媒體的水平有關。意思是說，如果你身處一種帶有敵意的市場環境中，自己又搞不定媒體，那么只要你主動提出召回，就等于自己把事態搞大，自陷被動，最終“人人喊打”。
　　
　　后一種觀點，雖然不那么主流，聽起來不那么合乎道德規范，但從中國人的角度來看，其實是非常務實的。它道出了一種無奈的現實：市場并非是那么理性的—只要你自己主動承認了錯誤，那么你的問題很可能被不斷夸大，批評者更加有恃無恐、肆無忌憚，媒體煽風點火、推波助瀾，消費者則陷入恐慌；市場也不是寬容的—哪怕你只有微小的缺陷，消費者也不會輕易原諒你，墻倒眾人推，不索賠干吃虧。
　　
　　出于對不確定的后果、對危機擴大的恐懼，不少品性正派的企業選擇了沉默與遮掩：不到迫不得已、水落石出，不肯承認錯誤（特別是關系到產品質量時）；道歉是可以的，但只是做一做象征性的姿態，不承認實質問題。我相信，豐田面對危機之初的三推四擋，很大程度上出于這種考慮。
　　
　　那么，豐田為什么最終要主動召回并一再道歉呢？原因很簡單，它面對的是美國市場。這個市場，對企業具有強大的制約與打擊能力，包括：查證事實的能力、傳播信息的能力、打壓銷量的能力、索賠與制裁的能力。而形成這種能力的因素，來自于以下四個方面：
　　
　　1．手握一套懲罰性法律制度的消費者；
　　
　　2．發達的、高度競爭的媒體；
　　
　　3．受公眾與媒體意見左右的政府，以及急于表演的議員；
　　
　　4．多元的、由選舉產生的消費者組織。
　　
　　以上四個主體，一個也不好得罪；當它們相互推動、形成“官民合圍”之勢時，豐田更是只有乖乖聽話的份了。豐田不得不從自己最初的打算上一步步撤退，先是大規模召回，許諾給車主多種便利和補貼，然后一次次召開發布會，讓首席執行官到別人國家的國會接受質詢，配合美國政府做多種調查……
　　
　　為什么豐田做了這么多，美國人還不依不饒，后果還這么嚴重呢？因為它做得不夠好，沒有嚴格遵守西方世界“危機公關”的準則。動作遲緩不說，你既然已經宣布召回，等于在行為上已經認了錯，但在口頭上又說是因為車主“沒有使用純正的腳墊”，汽車的安全沒問題，這不是自相矛盾嗎？美國人可以容忍你有缺點，但不能容忍你不誠實！
　　
　　更糟糕的是，當下美國市場的心態對豐田來說并不友好。幾大本土汽車公司一落千丈，美國上下充滿著歷史的悲情，你個外來和尚占了上位，又不好好念經，能不敲打敲打你嗎？當豐田車質量出現瑕疵的時候，注定難逃一劫了。
　　
　　企業和人一樣是環境的產物，什么樣的市場環境，就會有什么樣的企業行為。轉換到中國市場，豐田會受到什么樣的待遇，又會有什么樣的行為模式呢？
　　
　　“召回門”事件的沖擊波傳到中國，引發了眾多中國車主的擔憂，網上的反應更是強烈。對豐田來說，這是一場全球性的危機，就應該有全球性的應對。既然在美國大規模召回了，豐田就不能對中國車主置之不理，否則，過于明顯的歧視是說不過去的。于是，豐田宣布對在中國生產的一款RAV4車進行召回，數量有7萬多輛，相當于美國市場召回數的1%多一點，意思一下，給中國消費者一個面子。
　　
　　有人評價說，即使這7萬多名中國車主，這次也是“沾了人家美國消費者的光”。這話不無道理。沒有在美國的“召回門”，豐田在中國市場就不會有什么“危機”，進而也就不需要所謂的召回行動和“危機公關”了。近幾年，中國消費者對豐田汽車的投訴、索賠事件并不少見，但豐田并沒有因消費者的大量投訴而召回，除非它引起了媒體的大量報道。
　　
　　據稱，汽車被召回的中美車主，享受到的待遇差別也很大。在美國，經銷商可以根據車主的要求把車開去修好，再返回來；車主在此期間如果租車，花的錢由經銷商承擔。同樣是豐田的客戶，中國的RAV4車主卻享受不到這一待遇，唉！
　　
　　看在中國是全球最大新興市場的分上，豐田章男在美國接受完質詢后，隨即趕到北京，向中國消費者道歉。但實際上，他道歉的對象只是數百名媒體記者，真正想討個說法的消費者被擋在門外。而在這幾百名記者中，能獲得提問機會的只有事先安排好的兩位。這樣的情景，在美國不可想象。
　　
　　同樣是做危機公關，為什么在中國與美國如此不同呢？原因也很簡單，因為在中國，沒有人對它進行圍追堵截、窮追猛打（本人并不贊成這樣極端的做法），中國消費者對豐田汽車還沉浸在美好的想象之中。市場環境的制約能力弱小，市場心態友好，當然好對付！
　　
　　我分析，為豐田在中國的召回行動和豐田章男的道歉專場做出安排的，肯定是熟悉中國國情的公關公司。他們把中國消費者和媒體的脾氣都摸透了，也吃定了。
　　
　　讓我們把從美國搬來的“危機公關”理論暫時擱到一邊去吧！
　　
　　這套理論告訴我們，當企業遇到危機時，幾個正確的、必要的步驟是：
　　
　　第一步，迅速召回問題產品，承諾退賠（不管產品到底有沒有問題）；
　　
　　第二步，誠懇地向消費者說明真相（掩蓋和說謊只會讓你更慘）；
　　
　　第三步，真誠地向消費者道歉（即使沒有問題，也要對消費者受到的驚慌表示慰問）；
　　
　　第四步，向消費者讓利促銷。
　　
　　在這一系列步驟中，消費者是“公關”的中心。
　　
　　我并不是認為這套理論不好，而是說，它建立在一個制約能力強大的市場環境之上；企業按照這一套理論執行，雖然能夠度過危機，但付出的成本非常高昂。
　　
　　在中國市場上，每年發生的企業經營危機不在少數，有很多還是從西方過來的跨國公司呢！每每危機過后，就有營銷專家們指指點點，說它們沒有按照正確的危機公關模式行事，對品牌造成了多么大的傷害云云。真是迂腐得可以！我提醒這些人注意：一陣風過后，這些企業大多很快轉危為安；問題嚴重一點的，兩三年后，又是一條好漢！
　　
　　在中國市場，真正通行的“危機公關”模式是什么？
　　
　　第一步，搞定！包括—
　　
　　a．搞定媒體！以利益交換、以上壓下、官司威脅等方式，屏蔽已發布的負面消息，阻止今后的不利報道；
　　
　　b.搞定有關部門（或權威機構）！讓其出具該企業沒有問題的證明報告；已發布不利報告的，則請求發布另一份結論相反的報告；
　　
　　c.搞定消費者！以利誘或威脅的方式，迫使消費者沉默，讓事件成為孤立的、靜止的個案；
　　
　　第二步，發布有所取舍的或者態度強硬的文字宣傳資料。針對受到負面信息影響的受眾，發布對自己有利的信息；或者通過媒體聲明自己無過錯（即使有也只是偶然的、細微的失誤），指責競爭對手抹黑、不法分子造謠；
　　
　　第三步，抽象的道歉。在自己確有一定過錯時，對消費者進行安撫，但關鍵是，不能認錯！
　　
　　第四步，針鋒相對的形象廣告。鼓舞消費者的信心，打消消費者的疑慮。
　　
　　這套危機公關做法，以對媒體“公關”為中心。
　　
　　有用沒有？大多數情況下有用，不信你去查一查！
　　
　　小結一下，企業選擇什么樣的危機公關模式，既取決于對問題性質進行分析，更需要對外部市場環境做出判斷：環境的制約能力是否強大？環境的態度是否友好？如果環境的力量過于強大，你就只能老老實實地順著它玩，打落門牙也要往肚里吞；如果你有能力搞定它，那么多數企業理性的選擇，就是拖延加遮掩，大事化小，小事化了，“一拖、二瞞、三通過”，蒙混興許也能過關。

穆然

對于日本企業的做法，我真的無言，同樣是受害者，對中國和對美國截然不同，對這樣的企業我們還能說什么，我是堅決抵制日貨的！而且以后也不會使用！