藍海戰略與飼料營銷（7）

胡運芳

第七章           克服關鍵組織障礙

企業制定了藍海戰略后，關鍵是執行。由于藍海戰略的低成本差異化及獨辟蹊徑，就更加大了執行的難度。主要體現在以下四方面：一是認知的障礙，如何喚醒員工，讓他們意識到戰略變革的必要性。二是有限的資源，即如何協調戰略執行與有限資源的矛盾。三是動力上的問題，如何鼓動關鍵人士快速行動？四是組織政治上的障礙，消除戰略變革中的反對勢力，保證藍海戰略的順利實施。這就引出了藍海戰略的第五條原則：克服關鍵組織障礙，將藍海戰略貫徹在行動中。



圖7-1   戰略執行的四個組織障礙




注：藍海戰略要點

沖破四重障礙有一個好的方法，即引爆點領導法。這個方法提示我們：在任何組織中，當數量達到臨界規模的人們以信心和能力感染整個組織實現一個創意時，根本性的變革就會發生，要讓人們行動的關鍵是集中，而不是分散。在每個組織中，都有一些人、行為、活動對組織具有超凡的影響力。要只執行藍海戰略，并節約資源、減少時間，就要集中力量利用組織中具有超凡影響力的因素。

使用引爆點領導法要正視下面幾個問題：哪些因素或行為對打破現狀起到超乎一般的積極影響？能使企業的每一元錢都起到最大的作用？能鼓動關鍵人物雄心勃勃執行改革？能拆除戰略執行的攔路虎，即企業政治上的障礙？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關鍵點上，才能低成本沖破影響企業執行藍海的四重障礙。

  一、沖破認知障礙

在企業變革中，最艱巨的任務莫過于讓人們意識到戰略變革的必要性并認同其原則目標。很多經理人只是引用數字、目標，但效果往往不如人意。因為數字與基層員工的世界相去甚遠，而他們正是企業需要爭取的力量。好的業務部門認為自己做的不錯，需要變革的不是自己；差的業務部門因為對職位的擔憂更易去尋找新的工作機會，而不是努力解決企業的問題。引爆點領導法會直指具有超凡影響力的行為，讓人們親自體驗到嚴酷的現實。有關研究表明，人們對看到和體驗到的事物會記得最清楚并做出最有效的反應，正所謂“眼見為實”。就體驗來說，正面刺激強化行為，負面刺激改變態度和行為。簡單說，如果一個孩子一哭就能得到父母的關注，并滿足他的一些需求，孩子就會越來越愛哭；反之，父母對一些不合理的哭鬧置之不理，達不到孩子預期的效果，孩子自然不會再對牛彈琴。引爆點領導法，就是致力于人們從內部自覺推動思想上的轉變。領導者不是依賴數據推翻認知的障礙，而是用現實讓人們體驗到變革的必要性。

2000年，湖南某飼料集團相繼在安徽合肥、淮北建了兩家飼料企業，時間相差不遠，經營卻有天壤之別。合肥公司蒸蒸日上，月銷量已突破千噸；淮北公司則發展緩慢，徘徊不前，受到總部的批評。淮北公司到合肥取經：合肥公司月銷量1000多噸，主要集中在3-4個縣級市場，一個縣最多的能有20多個鄉村經銷商，一個經銷商銷售3-4個飼料品種。精選經銷商、市場、品種，網絡下沉，公司集中人力、物力資源打殲滅戰，形成區域市場絕對優勢，再向周邊市場滾動發展，效果顯著。不比不知道，淮北公司找到了自己的差距：自己仍實行的縣級總經銷制，且經銷商多在縣城、甚至市區，并經銷公司所有的飼料品種；營銷人員滿天飛，面積不小，網點不少，都是一些長不大的侏儒；一月幾百噸的銷量，象胡椒面一樣，撒在皖北、豫東、蘇北地區······淮北公司迅速統一思想、調整戰略，以自己附近的淮北、宿州、商丘、徐州為根據地，精選養殖旺區，精耕細作，沒有幾個月，銷量就有了很大的起色。

事實勝于雄辯，把好的和壞的事實擺在人們面前時，才能產生難忘的體驗，引起內心的震動，改變自己固有的認知模式，從而推動藍海戰略的順利實施。

二、跨越資源障礙

當企業的員工接受了戰略變革的現實、并認同新戰略的方向后，很多領導面臨著資源有限的問題。常規做法是：要么停止戰略變革，要么向董事會或社會爭取更多的資源，使變革遙遙無期。我們如何以現實的資源實施戰略變革呢？引爆點領導法所做的不是爭取更多的資源，而是全力讓我們所擁有的資源價值翻番。在這一點上，有三個具有超凡影響力的因素可供我們參考，以解放現有資源，實現價值翻番。這三個因素是熱點、冷點和互通有無。熱點是指那些投入少、效益高、潛力大的活動；冷點是指那些投入高、對效益影響小的活動；互通有無是指將各領域的剩余資源互相置換，填補各自的資源不足，以取得更大的經濟效益和社會效益。

飼料企業營銷管理的熱點，根據20/80定律，就是那些為企業帶來80%利潤的20%的市場及客戶，冷點則相反。互通有無，就是把非重點市場及客戶的部分資源，重新抽調到重點市場及客戶，以便產生更大的銷量和利潤。剔除或減少在邊遠或非重點市場的營銷資源，增加或創新重點市場的營銷資源，只是把營銷資源重新配置，其資源總量基本不變，但企業的銷量和利潤則明顯提高。

三、跨越動力障礙

要想達到企業的引爆點，執行藍海戰略，我們必須讓員工清醒認識到戰略變革的重要性，并指明如何以現有的資源實現變革，更重要的是如何以低成本迅速調動廣大員工的積極性。大多數企業領導認為，要實現偉大的藍海戰略，必采取自下而上的大規模動員活動，然而這必是一個笨拙、昂貴、耗費時間的過程。還有其他方法嗎？引爆點領導法不是將改革的重點四處分散，而是反其道而行之，尋求高度的集中。主要集中在三種具有超凡影響力的因素，以調動員工的積極性，也就是我們所說的中央瓶、魚缸管理和任務微型化。

對準中央瓶，就是對準企業中有關鍵影響力的人物。他們是企業中自然的領袖、受人尊重、有說服力，有能力開啟或堵塞通向關鍵資源的通道，就如同保齡球運動中的中央瓶，擊中它，其他瓶子就應聲而倒。這就使我們不必去對付每一個員工，但最終每個員工都會被觸動和改變，也使我們比較容易鎖定并調動他們的積極性。

將中央瓶置于魚缸中。要想持久而有效地調動中央瓶人物的積極性，關鍵是不斷將他們置于聚光燈下，讓人人都可以看到，這就是我們所說的魚缸管理。中央瓶人物做什么、不做什么、效果怎樣，都象魚缸中的金魚一樣清楚可見，落后的人在魚缸中無所遁形，先進的人也能在公平的舞臺上綻放光芒。魚缸管理的成功，必須以透明、包含各方和公平過程這三方面為基礎。

河南新鄉某飼料企業，在每月全體營銷人員的例會上，都要張榜公布每個片區及營銷員的工作業績：客戶數量、銷量及利潤及排名等，并評出最優秀的片區經理和營銷員，客戶的增減、銷量利潤的升降都一目了然。強烈的業績表現文化使營銷人員形成一種比、學、趕、幫、超的積極氛圍，每個片區經理和營銷員都不愿在其他同事面前丟人，都想在領導和同事面前露臉。同時，全體營銷人員的參與，也加強了整個評選工程的公平性、透明性，客戶數量、銷量目標、利潤指標也成為每個營銷人員的努力方向。

將認為微型化推動組織自我變革。為了使企業目標觸手可及，我們必須把它分為若干部分，分別與每個營銷人員掛鉤。每到歲末，企業都要公布下年度的企業營銷目標：客戶數量、銷量計劃、利潤指標。營銷部門還必須把營銷目標分解到各月、各片區，再由各片區分解到各營銷員，使企業目標切實可行。于是，企業目標也由總經理和營銷總經理轉移到全體營銷人員。

四、推倒政治障礙

組織政治是企業生活中不可回避的事實，即使一個企業已達到了執行戰略的引爆點，仍會有強大的既得利益集團反對亟待進行的變革，而且，這種抵抗可能破壞甚至顛覆戰略的執行過程。要降伏這些政治勢力，引爆點領導法要將精力集中在三件影響力超凡的行動上：借天使之力、讓魔鬼閉嘴、管理層要請個謀士。天使，指那些在變革中獲利的人；魔鬼，指那些在變革中受損的人；謀士，指那些在企業中深受尊敬的知情人，知道誰支持，誰反對。

2004年，湖南某飼料集團公司各子公司總經理進行輪調，河南子公司又迎來了新的總經理。為提高營銷人員的積極性，計劃調整營銷員的薪資結構：降低底薪，加大提成比例，結果遭到營銷員的冷遇。總經理首先請營銷副總經理做謀士參與改革，保證其既得利益，了解誰是將受益的天使，誰是將受損的魔鬼。不要孤軍奮戰，在更高級別、更廣范圍內爭取支持，共同奮戰。認清支持我們的人和反對我們的人，不管中間那些人，并想辦法使處于兩頭的人獲得雙贏。首先和天使結成廣泛的統一戰線，團結中間員工，孤立反對者，這樣，我們就可以不戰而屈人之兵。隨著薪資體系的改革，大部分營銷員的工資也得到提高，特別是那些優秀的員工，良好的改革效果也使反對者心悅誠服。

圖7-2   常識定見與引爆點領導法的比較

        常識成見與引爆點領導力

     雇員大眾

傳統的組織變革理論是去改變大眾，因此變革努力的重點是推動大眾，這就需要非常多的資源和時間

常識成見

公司

極值

極值

引爆點領導法

   公司

為了改變大眾，需將重點放在極端上：即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。這樣，就能以低成本迅速實現戰略轉型






注：藍海戰略要點

如圖7-2所示，關于戰略變革的常規理論強調轉化大眾，變革的努力也集中在大眾上，即使投入很大的時間和資源，也很難確保成功。引爆點領導法則反其道而行之，為改變大眾，先集中力量去改變極端的人和事，也就是能對企業施加超凡影響力的人物、行為和活動，通過轉變極端，就能低成本迅速改變企業的核心部分，以順利實施藍海戰略。

萬馬奔騰

很精彩，謝謝。