溫州：家族企業無敵

lidiya · 發表于 2010-6-28 11:21:15

為什么我們看錯了溫州 ? 因為我們沒有真正理解家庭企業和家族企業。家族企業正是溫州成功的謎底之一。

90年代初，不少經濟學家考察溫州后，贊不絕口的同時往往留給當地干部一句話：“盡快建立大企業集團。”更有專家斷言，溫州經濟必定會停滯，因為溫州企業不上規模且專業市場衰落。有人甚至預言“溫州經濟增長速度不會超過10%”。然而事實讓他們大跌眼鏡，溫州經濟年增長率為20%，其99%的企業為家族企業和中小企業，而那些人為的集團企業卻陷入僵局。

老太太的啟示

民間有一句評價蘇南模式與溫州模式差別的話：“蘇南每鎮有一二個能人，溫州個個是能人。”因為溫州的起家是靠家庭工廠，社會總動員。老書記董朝材認為：“溫州人看到有生意可賺，第2天就弄臺機器先干起來，機器可以放在家里或朋友的倉庫，行了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其它地方半年也論證不下來。”

溫州家族企業以簡陋換得速度，換得試錯機會，“溫州人有10萬元，絕不會象內地人只用5萬，留5萬備急，他不僅把10萬全投進去而且還借款，以便在市場上盡力獲得競爭優勢。”一位以打工仔身份考察當地經濟的貴州干部說，許多溫州人不惜失敗后又重操舊業彈棉花。

溫州家庭企業出于對家族成員的信任，決策非常快，承擔風險能力很強。他們做生意完全是有利就做，不看國家計劃與規劃，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源原先是賣煤油燈的，他從中發現煤油燈當中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉一開始做的是學校飯菜票印刷，后來才發現校徽利潤更高，成為“徽章之鄉”。

溫州老板大多從事第一線生產，東阿外大酒店老板每天凌晨2:00起來買菜；紅泥老板能精確說出1斤青菜加工后還剩幾兩；不少老板扮成打工仔去深圳的臺資企業學成本控制。溫州老板不肯放棄一線參與，是害怕自己對企業和行業利潤失去親身感受。
溫州人有利可圖才去做的主見是很難動搖的，“正泰集團”南存輝講起當年辦集團企業的故事：“政府一直要我搞企業集團，我不干，因為我想不通有什么好處。兩年后，一個外國企業一下子要買100多種低壓電器，我只能生產幾種。我想我可以幫他收集，然后一起賣給他，結果一問工商局行不通，必須是一個集團才行，這時我才想起聯合起來做集團。”

這種完全由眼前利益決定的家庭企業方式在初期可能顯得布局混亂，但最終卻使溫州從大量篩選中找到最適合比較優勢的產業。據老書記董朝材3個月調查，當時溫州家庭企業平均投入1元產出可達10元，而國企卻是投入10元產出1元，這種完全由市場利潤牽引的家庭工廠為溫州確定了長遠的基礎。

家族企業的短期逐利性使其每選擇一個產品都先在本地試銷，有前景再做大，這也使溫州選擇了老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，并使其價格最接近中國廣大城鎮與農村的心理價位。這是溫州小商品做出大事業的原因。

溫州在80年代起了中國商品質量與價格調節閥的作用。當時中國只有質好價昂與低質低價兩類產品，而溫州人生產出款式新潮、質量一般、價格較低的產品，例如80年代中國只有3000元1套的全毛西服，溫州人用30%毛、70%毛纖的啥味呢替代全毛，生產出式樣一流而僅售500元的高級西服，從而開始了溫州服裝業的發家史。

當年溫州政府提出的口號正是“大力發展家庭工業。”老書記袁芳烈說：“當時的政策制定對我啟發最大的是一個農村老太太，她家里有5臺制松緊帶的機器，每年純利5000元。我想一個老太太是一個車間，100個老太太就是一個大工廠，一年純利50萬，在1980年這樣的企業哪里去找？”

一哄而上的好處

家庭企業不容易擴大，相同規模的家族企業發現一個利潤行業往往一哄而上，過度競爭。然而正是這種一哄而上，形成了溫州不少產業不可替代的競爭力。

例如溫州防風打火機剛有規模時，歐美的中間商找上門來，大家見有利可圖，92年下半年到93年不到一年時間，成品廠就從500家增加到3000家，競爭慘烈。各廠家壓縮成本，推出新品，兩年后，2500家倒閉又回到500家，但經過這一哄而上，剩下的500家全是成本高手，致使原行業老大日本80%的企業倒閉，從而占據全國80%、出口99%的市場。柳市在1998年也爆發了這種“亡命”競爭，近千家企業價格大戰，70%在虧損線下，300家企業倒閉。這種競爭形成了在全球都無可替代的核心能力，使溫州在自己產業上的份額越來越大。

競爭中，這些家庭企業發現，從產業上看，那些日常用品往往品種繁雜，擴大其規模并不能降低成本，只有推出新品加快生產周期才行，因此溫州企業往往不惜巨資投入設備而不是做大。溫州大部分家庭企業用的是世界一流設備，與日本、意大利、美國是同步的，這種趨勢始于1995年，是競爭的結果。

曙光印刷廠是溫州最大的印刷廠，廠長朱詩力做第一筆大生意時，別的廠需要半年，他卻僅用了13天，最后，13個日夜沒在床上睡過覺的他，倒在訂貨客戶辦公室睡著了。瑞安塘下韓田村專門生產汽車配件，859個企業全部是家族企業，工業產值8個億，按該村人口計算，人均產值80萬。他們開發新品種只要37天，而南京某大型國企廠連頭帶尾需要1年。北京徽標廠3-5個月開發1個品種，金鄉徽標廠只要12天。由于家族企業的靈活性，他們可以超乎常規地調動人力物力，而無須遵守大企業可能保持的規則。由于企業小，溫州廠長往往自己在第一線，保持對產品的決斷力。

有趣的是，溫州的情況與臺灣相似：眾多家族企業擁擠在電腦與電子產品加工領域，激烈的競爭使臺灣企業在工藝制成方面處于全球領先水平，導致當時在臺灣設廠的美國、日本企業失去成本優勢，被迫遷往大陸。

獨創的中國企業鳥群

從單個企業規模來看，溫州的家族企業的確沒有在現代化大生產中存在的理由，但如放寬觀察界線，從地區領域看，溫州家庭企業是一種世界領先的生產方式。

世界首先出現的是手工制成方式：工藝好、可定制但產量少。后來發展成福特式的流水線方式，其關鍵是產品零件具連貫性和可互換性，它之所以在美國產生，是因為美國公民平民化明顯，大家收入差別不大，希望價格實惠，因此有了大規模生產的可能。但這種方式的弱點越來越明顯：庫存多、變化新品種慢且成本大，因此產品品種少，不適應現代社會個性化特色。基于對這種方式的改進，日本發明了精益生產方式，即改進車床，可生產小批量零件，在各車間靈活組合，做到零庫存、多品種。由于日本人協作性強，形成了與協作廠的聯動，日本汽車行業就因此一度打敗美國。現在這種方式已在全球擴散。

溫州的家族企業方式是不同的。柳市龍頭企業正泰集團，其實只有10%的關鍵部件自產，其余90%向800家協作廠公開招標，成本只有國企的1/3。再以溫州打火機行業為例，500家成品廠只是金字塔，下面還有2000家打火機零件廠，一個成品的零部件常常只有50%是自已生產的，其余則由2000個廠家提供。比如打火機專用的工業標準0.5mm-88mm鏍絲，就有上百家廠商可以提供。這上百家鏍絲廠商是競爭關系，而縲絲廠與成品廠又是協作關系。

這種協作很奢侈，是以下一級廠百家競爭為基礎的，同時與日本不同，由于中國企業家族獨立性強，協作廠與成品廠不是依附關系，因此只要一個零件廠的技術進步了，也許500家成品廠都可以享受到。這樣，一個協作群好比小鳥集合成的鳥群，有如烏云般的形體又有小鳥的靈活性。日本精益方式中，大廠的各個車間是沒有競爭關系的，而溫州打火機各個廠卻好比日本廠的各個車間，車間之間卻有競爭，從而避免了大公司病。

溫州打火機的進步是從2000家零件廠全部購買英美最先進的車床開始的，這種技術進步的規模是一般廠難以想象的。

再以慈溪大唐襪業為例，一個鎮8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……分工明確，合起來好比規模龐大的企業，任何訂貨量都能消化，年產48億雙襪子，產值達90億人民幣。同時，這些企業對市場反應迅速，沒有大公司的遲緩病。
大鳥會被擊垮，而鳥群卻擊不垮，因為它有形又無形。比如家族企業“金鄉徽章廠”，它以100臺壓力機、50臺烘箱控制了成品規模，一有訂單就分包給同鄉上百家企業，訂單減少就有散掉100個工人，這100個工人憑技術還可以在其它小規模徽章廠找到工作。這里任何一個廠都可以接規模驚人的訂單，只要將一部分訂單轉讓即可。這種方式使溫州即使在宏觀經濟最差的情況下也能高速發展。