大飼料集團賣的啥(轉載)

文峰 · 發表于 2010-8-13 08:50:48

　　大飼料集團賣的啥(轉載)
　　在其他畜牧網上看到該帖子，感覺很實在，評論很客觀，隨與大家分享。
　　20世紀80年代末和90年代初，這一段時間內中國產生的暴發戶之多，真可謂是空前絕后。
　　我國的飼料業就是在這個時候萌芽的，由于飼料行業科技含量低，投資門檻可高可低，營銷簡單易行，設備可繁可簡，最簡單時可簡單到一把鐵鍬……一夜之間，一些民企經營高手們逢時而起，像天女散花似的，把飼料廠散遍大江南北，長城內外，造就了不少下轄相當數量子公司的飼料集團公司。
　　在四川，首先是希望集團的崛起。劉氏四兄弟中老三——劉永美(陳育新)是學畜牧專業的，他從養鵪鶉、孵化小雞開始，然后到為養殖戶著想，提供長得快、不生病的飼料，就這樣不經意地催生了對一個產業的延伸，以至淘汰了最初的產業。在最初做飼料時鈔票滾滾而來的驚嘆中，希望集團的營銷是賣“改革開放”，報上不斷地出現省、中央級要人與希望集團掌門人頻頻親切握手的照片，劉永好成為全國政協委員，真可謂名利雙收。
　　希望集團這樣的發家史無獨有偶，在福建蒲田市有兩兄弟，他們最初孵雛鴨，然后為養殖戶服務，提供飼料，最后發展為擁有十多家飼料子公司的華海集團。這個集團的兩兄弟以劉氏為榜樣，也取得了相當的成功，兩個飼料集團的崛起都有一點無心插柳柳成蔭的感覺。
　　另外，四川的通威集團總裁劉漢元也是從養魚開始，發明了網箱養魚，再到生產飼料，現在也有了實力相當雄厚的集團型公司。劉漢元的營銷賣的是“專”和“精”，即“因為我專，所以我精”。的確，國內沒有一家飼料企業能像通威集團那樣專注地研發、試驗新產品。但就其效果來說并不很說明問題，實際上讓人覺得只不過是一種產品定位的問題，高質高價。在2003年的總經理會議上，劉漢元挑戰全國水產飼料業，揚言誰發現同品種、同價位的水產飼料有比他的水產飼料更好的獎勵10萬元。不得不承認，通威的水產飼料的確具有整體相對優勢，但推論到每家分公司而言，劉漢元先生的說法顯然有一點為鼓勵全軍將士士氣而作秀的味道。
　　四川最初的飼料市場中有業內“三杰”的說法，這“三杰”還不如說是“三劉”。除已名聲大振的劉氏希望集團、劉氏通威集團外，還有劉顯合創建的安都集團，他以生產經營飼料添加劑為主，也鬧出了不小的動靜。這個安都集團的營銷主要是“賣老”，意思是他們搞飼料最早，資格最老，后來因管理不濟，沒成氣候。
　　江西正邦集團、山東六和集團也屬于業內第一方陣。六和集團在山東省大密度建廠，近運距、低價位和堡壘式運作市場，建立了鐵板一塊的統治區市場。正邦集團2003年開始了成為全國飼料業黑馬的試點工作，在云南省的飼料公司，一年賺了2 000多萬。試點成功后，正邦聲稱要在中國飼料業重新洗牌。集團總裁林印生在2004年初曾說：“我去年根本一趟也沒去云南，人家就給我賺了2 000萬……”正邦憑什么這么狂?用正邦集團總裁林印生的話說就是敢于“解放生命”——從細里說就是解放飼料企業的生產力——經理級人才的生命潛能。他們給總經理最高股份可達49%，利用你已成功的市場運作經驗和擁有的當地客戶資源，你沒錢投資不要緊，我先借給你，再用你的股權作擔保。這些已成功人的手中當然有敢攬瓷器活的“金鋼鉆”，這也是一種高速度、低成本的擴張。正邦集團賣的是企業經營理念：把公司辦成大家的公司。這種抓住人才內心深處的根本需求緣于正邦老板對人性的透視和把握。筆者憑著多年打工的經驗，不由為正邦的作法而驚嘆，覺得正邦克敵制勝的法寶確有穩執牛耳之威力，他抓住了解放飼料企業生產力的要害，飼料產品可以同質化，但飼料企業的老總永遠不可能同質化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少競爭對手陣營中的悍將，包括希望集團的、甚至普瑞那的、山東六和的……正邦稱霸飼料界的“野心”已是司馬昭之心路人皆知。預計今后幾年內，飼料行業的人才之戰會有新的升級。親愛的各飼料集團的老板們，面對你們的得力干將，趕緊在臉上堆上更多的微笑吧!
　　正邦集團的作法對一些葛朗臺式的老板來說是一劑醒藥。有一家很牛的飼料集團，很多年前，某某飼料分公司的負責人拼死拼活給公司老板創造了驚人的業績，而老板卻依然按常規發給很少一點、僅能維持一家老小溫飽的獎金，這老總親自上門向老板要區區5萬元獎金，卻被老板一口拒絕。出了老板的朱門，這位負責人的心從后背一下涼到了前胸，從此自立門戶，成了老板在局部市場強有力的競爭對手，取得不小成功。最讓老板頭痛的是“十月革命一聲炮響”，給許多不甘怠慢的打工仔送去了“馬列主義”，這個跳槽者的成功鼓舞了士氣，這家分公司后來的總經理多數競相效法，要不了多長時間便獨立門戶，與老板分庭抗禮。這家以前背靠中國一流的大城市，每年獲利上千萬的公司，現在幾乎面臨著關門的厄運。騏驥困鹽車，千里馬當然會不平而鳴。
　　北京大北農的崛起卻更具營銷內涵，他們營銷包裝的第一要素就是“賣北京”，“賣北京農業大學”。從他們給公司的取名和他們的業務代表在市場的宣傳上，都能看出這一點。讓消費者恍然覺得北京的科研機構、大專院校科研水平最厲害，那他們的飼料質量也最好。
　　在這些民營飼料廠崛起的同時，國營飼料廠卻節節敗退，潰不成軍。除湖南正虹飼料公司、云南省的黃龍山飼料公司以外，幾乎都成了昨日黃花。正虹集團是靠了后來的上市挽救了他。云南省的黃龍山飼料卻是靠了與時俱進，他們的營銷主要是賣區域市場上品牌“老”字。
　　這是一個群雄逐鹿的時代，各集團營銷各有千秋。
　　市場逼迫營銷出招
　　大集團的形成使得飼料市場熱鬧非凡。也正因飼料業內這些“航空母艦”游弋于市場經濟的汪洋大海，才讓中國飼料市場戰火紛飛、硝煙彌漫，也才使得飼料行業作為新興的行業對國民經濟的增長貢獻頗多。回顧飼料行業的營銷歷程，從營銷期刊、網上發表的文章和熱火朝天的研討就可以看出來，飼料行業的營銷尚處于初級階段。以至使我這樣一個喜鵲型——總愛“喳喳喳”的職業經理人特感寂寞。也許這個行業的精英們認為，他們面對的是農民兄弟，營銷方法無需太復雜、太費腦的原因。
　　但是，與最初的營銷模式相比，那也是“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”了。
　　正在前進的市場，逼迫期望跟隨市場同進的企業一步步出招。
　　1 跑馬圈地時代，天下市場任我銷
　　最初的飼料銷售策略最主要的是定業務員的分配原則，這個原則就是定一個基本工資，再劃定一個片區，然后銷售一噸給多少提成。
　　當然這個片區至少幾個縣，這樣業務員就到各縣物色總經銷商，謔稱“縣長”。然后由縣長們往下找“區長”、“鎮長”、“鄉長”，形成第二級批發商，二級批發商再往下找“村長”，建立分銷渠道，直銷到養殖戶手中。只要找對了一個有實力的“縣長”，這個業務員就可成天在旅社里睡大覺，那時無需你作促銷，無需你去講養殖課，無需你去作實證、作口碑。所以業務員下到市場首先就是跑馬圈地，把公司交給自己的轄區圈起來就行了。除了目標市場外，其他邊緣市場誰圈住是誰受益，所以聰明的業務員最初圈地的熱情比天高。
　　當圈地運動結束后，人們發現銷量猛增后的災難——飼料集團子公司同室操戈。比如：為了塑造品牌優勢，這些大集團公司往往讓各子公司統一用一個品牌，這樣可以將品牌迅速作響，如“正大”、“希望”、“通威”、“大北農”等。但是后來他們發現，同一集團內的各公司為了各自的利益搶占市場，在同一片市場上，密集地出現同一品牌簡直是災難。因為每個子公司都是獨立核算的單位，又都需要有出色的業績，于是相互間在市場上免不了“軍閥”混戰。然而價格是競爭中的主要武器，于是為了搶奪兄弟公司的經銷戶、養殖戶，比如豬料精，你一噸3 000元，我就2 900;我2 900賣，沒想到他還敢來個2 800……那么“正大”降價了，“希望”也得降，其他的都得跟著降。幾年前，賣出一噸豬精料，可賺一千元左右，而現在只能賺一百多元，稍不留神，還賺不了錢。有人說那些大飼料集團為什么不給下面分公司制統一的價格政策?統一不了。你統一得了分公司的價格，還統一得了經銷戶的價格?
　　市場自身發展帶來的矛盾是無法回避的，這一現象逼得各飼料企業出招，于是飼料營銷又不得不邁出一步，或叫邁進一步。
　　2 避免比價，單一廠家多品牌復式開發市場
　　幾年前的一個春節聯歡晚會上，揀社會不良現象進行諷刺的相聲藝術家馬季表演了一個小品，說一個香煙生產廠家每當質量下降砸了市場，廠家便給產品換一個品牌。可現在飼料生產廠家給產品換品牌一般不是因為質量差了，而是因為經銷戶、養殖戶將同一品牌的價格相比較并狠狠地殺價，迫使廠家變換品牌以回避其比較。如當用戶來到飼料門市購買A飼料，但由于A飼料的價格被殺下去了，廠家和經銷戶合謀欲把價格拉上來，于是換了一個品牌叫B，這時經銷戶就可以對用戶說：“你還是買B吧，這是新牌子，比A質量更好。”這客戶并未細究，真以為這新牌子更優質。于是就掏出比A 更高的錢將B買了。另外消費者對產品還有喜新厭舊心理，總以為奇跡會出現，好東西還在后面。種種原因迫使各飼料廠家不得不想此招——這就是初期的復式開發市場。有了復式開發市場，消費者對產品一旦“喜新厭舊”了，當你喜“新”時“喜”來的仍然只是換了個名字的“舊”。功能差異“吹”得利害，其實很小，讓你萬“喜”不離其“舊”。“正大”、“通威”等集團在多品牌方面做文章不多，但在編號上處心積慮，一會兒“551”，過幾天又來個“551LP”;或是“210”，再過幾天又來個“210P”……在品牌方面做得多的首推希望集團的南方公司和東方公司。這兩家各自有數十個品牌。如南方公司的“佳好”、“川劉”、“國雄”……等等。東方公司的有“強大”、“永行”、“國強”……等等。希望集團南方公司——瀘洲希望飼料公司，建廠很長時間內，銷售局面費盡周折都難打開，總經理換了幾任，后來一位正因玩起了這一招躲過了一劫，他一下開發五六個品牌，僅一年多時間銷量上升到了月銷五六千噸。我曾在河北一家飼料公司任總經理，當時我們只生產XX品牌飼料，但1997年我們增加了生產AA牌飼料和BB牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。玩這一招有一個毛病就是包裝物積壓大、成品庫存量大，當然也就等于說資金占用多，也就等于說實力小的飼料廠家玩不轉。
　　飼料行業初期的復式開發市場就是這么簡單——同一個廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個品牌投入市場銷售，雖然廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價格不同。時間一久，養殖戶自然有疑問：“營養指標未變，價卻為什么高了，它高的理由在哪里?”于是經銷戶難回答了。養殖戶也并不傻，不久就看出了這是廠家玩的把戲，為的是把跌下來的價格重新拉上去，或是不至于降價。變戲法到此也就玩到了頭，經銷戶和廠家都只得屈從。
　　對此，可能有人會說產品品質并沒提高卻通過換牌子來變相提價，這違背企業誠信的最高原則。但用戶一味殺價，只講質優價廉，“廉”到都倒搭錢了，都不管企業死活了，還能再廉么?所以，當用戶的出價對企業來說是一種雙贏的結局，應當以誠信為準則;而當用戶的出價對企業來說已是損“我”利“他”了，這時的企業與用戶關系的“性質”就變了。客戶在一定的情況下是企業的朋友，甚至是企業的上帝，但在一定的情況下又是企業的對手，營銷就得因情施“詐”了。
　　下一輪飼料營銷變革離我們不會太遠
　　市場總會逼得營銷人員出招的。
　　下一招將是什么樣的呢?我想單一招就能克敵致勝，在今天的飼料市場已經是不可能的了。我想不外乎有以下幾個方面：
　　首先是渠道扁平化，徹底的“村”、“組”化將是不能回避的。
　　二、發力終端，飼料營銷人員的身影更多地出現在魚坑、豬場、雞場，將是勿庸置疑的。尤其是實證促銷將取代鍋碗盆瓢的獎品促銷，實證將做得越來越直觀，深入養殖戶內心。
　　三、營銷人員的專業化水平將是致勝的訣竅。普瑞拉公司的業務員本身就是非大本畜牧專業或動物營養專業不招，招上不經過半年的培訓不許下市場。所以他們的營銷人員不僅能教經銷商如何賺錢，還能給養豬戶帶去養殖新觀念。所以每噸普瑞拉飼料成本投入只比正大飼料高一兩百元，而價格卻高出四五百元。養殖戶將從專業業務員處得到更多的飼養方法、畜禽、水產防疫、治病知識。
　　四、狼群作戰將代替單兵較量。術有專攻，一個業務員又得調研市場，又得深入豬場作示范稱豬，還得與經銷商洽談，還得搞口碑傳播，還得鋪貨，還得作售后服務……如此萬金油的業務員看來已經是不行了，如果讓一個人專注于做一項工作，哪怕只是稱豬，稱上一百回的肯定比稱三五回的更能達到公司目的。因久而久之肯定經驗積累豐富，會做得特別老道、更優秀。就如狼群有的負責警戒、有的負責協調，有的負責佯動，有的負責撕咬進攻一樣，分工明確，配合默契，這樣的狼群運作肯定比單兵作戰更具有戰斗力。
　　五、飼料企業盈利的主體——行銷員在企業的地位將更加提高，一些成功飼料企業的第一生產力——總經理，將會在企業中獲得部份分紅權或股權。
　　六、一些資深的、手中有客戶群的業務員，將有可能掛靠一飼料公司，采取買斷一品牌、代加工的形式另立門戶，踢開老板自己作老板，開始創業之旅。
　　七、一些大飼料經銷商將拿出部份資金投到飼料企業，或拿出膽量來自己建一個飼料企業，然后作為老板之一繼續分得一杯飼料行業的羹。唯有如此才能逃脫被邊緣化的厄運。
　　八、玩飼料就是玩原料的特點將越來越突出。構成飼料成本80%的是原料，擁有大量流動資金，原料賤時買進，大量開倉囤積，等原料漲價帶動飼料漲價時，你便可以跟進而大賺一把，或是穩住價格不動可將競爭對手的用戶盡收麾下。
　　九、面向世界尋求機會利潤。加入WTO已有年時久矣，但真正把世界和自己的營銷聯系起來思考的人不多。2002年、2003年、2004年幾乎每到七八月飼料主要蛋白原料——豆粕都成周期性暴漲，猛然飆升四五百元，一般飼料廠不得不用國內高價原料，而福建華海集團卻能用自己的船隊從國外進口低價大豆，再運到自己的港口油脂浸出廠加工，低價使用豆粕，企業競爭力陡然增加(加之當時鐵路塌方，玉米運不來，而華海集團有自己的船隊，能將玉米源源不斷地從秦皇島裝船順海南下，不僅保障了生產，還運費極低)，據說在蒲田市周邊市場的占有率一下上升到80%。面向世界，才能在飼料原料上做到“人無我有，人有我低。”
　　十、加強企業內部的精細管理，不將不該養殖戶承擔的成本、哪怕一分錢帶到市場上去，讓養殖戶掏腰包。最早倡導精細化管理是東方希望集團，然而做得最好的是一些小型飼料廠，他們的管理費用和營銷費用遠比大集團低。
　　企業營銷也存在著板桶效應，企業的營銷水平往往取絕于企業營銷最差的那一方面。因此，下一輪營銷變革，不會是單一的手段，那將是一套套更為漂亮的組合拳。