填鴨式教育害了中國(guó)企業(yè)

小馬哥

　　世界管理大師彼得‧聖吉接受本刊專訪
　　填鴨式教育害了中國(guó)企業(yè)
　　學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)設(shè)法以共同願(yuàn)景把大家凝聚起來(lái);個(gè)人要善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入內(nèi)心
　　《環(huán)球人物》雜誌記者 蘇睿
　　他是世界頂尖管理學(xué)大師之一，被美國(guó)《商業(yè)戰(zhàn)略雜誌》視為上個(gè)世紀(jì)對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的24個(gè)偉人之一;他1990年出版的《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)，被美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“20年來(lái)最具影響力的五本管理巨著”之一……他就是“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得‧聖吉。
　　10月18日，在中國(guó)訪問(wèn)的彼得‧聖吉做客中央黨校，其間接受了環(huán)球人物雜誌記者的專訪。
　　“五項(xiàng)修煉”提升群體智力
　　1991年的一天，美國(guó)麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心，電話鈴一直響個(gè)不停。正在忙碌的彼得‧聖吉聽(tīng)說(shuō)有人找他，隨口搪塞道：“我正忙著，讓他晚點(diǎn)再打電話。”但是，電話那頭仍然堅(jiān)持要和他通話，並對(duì)接電話的助手說(shuō)：“你告訴聖吉先生，我是戴明。我想到你們那裡學(xué)習(xí)一下。”彼得‧聖吉一聽(tīng)是戴明，趕緊接過(guò)電話，誠(chéng)惶誠(chéng)恐地說(shuō)“歡迎來(lái)訪”。當(dāng)時(shí)，他還只是一個(gè)默默無(wú)聞的管理學(xué)學(xué)者，而戴明早已聞名世界，甚至被日本人視為“最偉大的管理學(xué)家”──二戰(zhàn)結(jié)束後，正是戴明的質(zhì)量管理法，使日本貨擺脫“劣質(zhì)品”的惡名，為日本經(jīng)濟(jì)騰飛注入了“強(qiáng)心劑”。
　　不久，91歲的戴明果然登門(mén)造訪，與彼得‧聖吉進(jìn)行了一次深談。此後，在生命的最後兩年里，他不斷告訴他的學(xué)生：“你們要好好注意彼得‧聖吉這個(gè)人?！?br /> 　　彼得‧聖吉何以讓這位管理學(xué)泰斗如此“牽掛”?
　　1947年，彼得‧聖吉出生于美國(guó)芝加哥，1970年獲得斯坦福大學(xué)航天及太空工程學(xué)士學(xué)位，之後進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院，先後獲得社會(huì)系統(tǒng)模型塑造專業(yè)碩士和博士學(xué)位。在求學(xué)的過(guò)程中，他開(kāi)始思考人類組織的最理想藍(lán)圖。
　　“在許多團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員的智商都在120以上，整體智力卻只有60，這是為什麼?10年前名列《財(cái)富》雜誌500強(qiáng)的公司，如今怎麼1/3都銷聲匿跡了?”彼得‧聖吉不斷問(wèn)自己。經(jīng)過(guò)艱苦的思索，他找到了答案：組織出了問(wèn)題──它不能有效地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。隨後，彼得‧聖吉開(kāi)始尋找解決問(wèn)題的方法。 1990年，他出版了《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)，闡述了自己的“學(xué)習(xí)型組織理論”。他主張以系統(tǒng)思考代替機(jī)械思考，以整體思考代替片斷思考，以動(dòng)態(tài)思考代替靜止思考，通過(guò)一整套“修煉”，提升企業(yè)的“群體智力”，並將自己的研究成果總結(jié)為“五項(xiàng)修煉”：
　　“自我超越”──通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，激發(fā)、實(shí)現(xiàn)自己內(nèi)心深處最真實(shí)的願(yuàn)望，並全身心投入工作，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造和超越。
　　“改善心智模式”──心智模式是指人們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)成員應(yīng)把所在的團(tuán)隊(duì)看成學(xué)習(xí)的場(chǎng)所和鏡子，在其中發(fā)掘自身潛能;有效地表達(dá)自己的想法，並以開(kāi)放的心態(tài)容納別人的想法。
　　“建立共同願(yuàn)景”──共同願(yuàn)景是指在一個(gè)組織中，各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)。一個(gè)組織應(yīng)設(shè)法以共同願(yuàn)景把大家凝聚在一起;個(gè)人要善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入內(nèi)心，為實(shí)現(xiàn)共同願(yuàn)望而努力，並通過(guò)努力學(xué)習(xí)產(chǎn)生追求卓越的想法和熱情。
　　“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”──一個(gè)組織要以“深度交談”為起點(diǎn)，讓所有成員都擺明自己的想法，使所有想法在團(tuán)隊(duì)中得到自由交流，以便共同發(fā)現(xiàn)更為深入的見(jiàn)解。
　　“系統(tǒng)思考”──企業(yè)是一種系統(tǒng)，成員間細(xì)微的行動(dòng)都息息相關(guān)、彼此影響，因此必須加強(qiáng)系統(tǒng)思考方面的修煉。
　　學(xué)習(xí)，唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)力
　　彼得‧聖吉認(rèn)為，未來(lái)成功的企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型”的，因?yàn)樽儎?dòng)時(shí)代唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)力，就是比誰(shuí)學(xué)習(xí)得更快、更好。
　　1984年，彼得‧聖吉到美國(guó)福特公司進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了該公司“墮落”的原因。在此前的15年里，日本汽車蠶食了福特汽車在美國(guó)的很多市場(chǎng)份額。福特公司的管理人員於是前往日本豐田公司“取經(jīng)”。行程結(jié)束後，他們一致認(rèn)為：日本人打敗美國(guó)人的主要原因是“日本的勞動(dòng)力太便宜了”。他們還抱怨說(shuō)， “日本人太狡猾”，不給他們看“真正的工廠”。但實(shí)際上，當(dāng)時(shí)日本的勞動(dòng)力已經(jīng)很貴，而且豐田公司給他們看的也不是“假工廠”。由於豐田公司追求“精益生產(chǎn)”和“零庫(kù)存”，所以工廠里幹乾淨(jìng)淨(jìng)，不像美國(guó)工廠那樣有很多庫(kù)存。彼得‧聖吉得出結(jié)論：福特公司管理層的心智模式殭化，不能適時(shí)接受新事物，因而不敵日本汽車公司。
　　彼得‧聖吉還幫助一些企業(yè)解決大問(wèn)題。美國(guó)克萊斯勒公司原本“不會(huì)”生產(chǎn)售價(jià)低廉的轎車，但學(xué)習(xí)“五項(xiàng)修煉”之後，其生產(chǎn)成本大幅下降，最終成功開(kāi)發(fā)出了一種售價(jià)只有8000美元的小型轎車。原來(lái)，克萊斯勒公司過(guò)去生產(chǎn)的轎車，車頭、車身和車尾分別採(cǎi)用3種不同的螺絲，原因在於各部門(mén)都想“與眾不同”，以防出了問(wèn)題分不清責(zé)任。彼得‧聖吉指出，這是典型的“片斷思考”，表明團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有建立共同願(yuàn)景。在他的指導(dǎo)下，克萊斯勒公司的員工很快就統(tǒng)一了思想，開(kāi)始使用同一種螺絲，實(shí)現(xiàn)了“效率最高、成本最低”。
　　彼得‧聖吉的理論不僅適用於企業(yè)，還適用於人類生活。他本人就是一個(gè)“活到老，學(xué)到老”的人。他很喜歡中國(guó)的傳統(tǒng)文化，認(rèn)為“裡面仍然保留了那些以生命一體觀點(diǎn)來(lái)了解萬(wàn)物運(yùn)行法則等極其高明、精妙的智慧”。2002年9月，他第一次受邀到中國(guó)講學(xué)。2003年至2006年間，他曾4次拜訪中國(guó)國(guó)學(xué)大師南懷瑾，一起討論禪、生命與認(rèn)知?，F(xiàn)在，他與妻子、兩個(gè)孩子一起住在馬薩諸塞州，在教學(xué)演講之余，仍堅(jiān)持修禪、打坐、練氣功。
　　中國(guó)人何以偏好“學(xué)習(xí)型組織”
　　環(huán)球人物雜誌：學(xué)習(xí)型組織理論與傳統(tǒng)管理理念的本質(zhì)區(qū)別在哪?
　　彼得‧聖吉：傳統(tǒng)管理理念不處理人們精神和集體智慧方面的事，而學(xué)習(xí)型組織理論的核心，就是一定要重視人的精神和集體智慧。
　　環(huán)球人物雜誌：什麼樣的組織才能稱得上是學(xué)習(xí)型的?
　　彼得‧聖吉：具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織要有激情、快樂(lè)、創(chuàng)造、信心、自豪，但最重要的是創(chuàng)新。這個(gè)組織還要勤于思考，創(chuàng)造一種相互信賴、團(tuán)結(jié)的氛圍。
　　環(huán)球人物雜誌：有評(píng)論說(shuō)，您的著述不僅帶動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)近10年的高速發(fā)展，還在全球範(fàn)圍內(nèi)引發(fā)了一場(chǎng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的浪潮。您怎麼看待這種評(píng)價(jià)?
　　彼得‧聖吉：(笑)這些話很難得到証明。我一直試著不認(rèn)真對(duì)待這些話。我真正關(guān)注的是做事情的人和他們所做的事。
　　環(huán)球人物雜誌：學(xué)習(xí)型組織理論在中國(guó)也很流行，您覺(jué)得是什麼原因?
　　彼得‧聖吉：首先，中國(guó)還處?kù)豆I(yè)化發(fā)展的早期階段。目前，全球工業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的成功管理模型，幾乎都來(lái)自西方，很多方面都與中國(guó)文化不合拍。我所提出的管理模式，可能更適于中國(guó)文化。其次，中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)認(rèn)為，可以通過(guò)個(gè)人的發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展，而這正是學(xué)習(xí)型組織理論所倡導(dǎo)的。我的理論和中國(guó)文化有相通之處，當(dāng)然會(huì)讓中國(guó)人有貼近感。
　　環(huán)球人物雜誌：學(xué)習(xí)型組織理論在中國(guó)應(yīng)用時(shí)遇到的最大問(wèn)題是什麼?
　　彼得‧聖吉：根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，要推進(jìn)大規(guī)模的變革，最重要的就是發(fā)展真正能協(xié)作的學(xué)習(xí)型組織社群網(wǎng)絡(luò)。但現(xiàn)在，這種網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)還很少。最大的問(wèn)題是中國(guó)人習(xí)慣了被動(dòng)的填鴨式學(xué)習(xí)，缺乏主動(dòng)思考的習(xí)慣。我在中央黨校演講時(shí)曾問(wèn)學(xué)生：“學(xué)習(xí)型組織對(duì)你們意味著什麼?”他們一下子就被問(wèn)“傻”了，根本答不上來(lái)。我覺(jué)得，中國(guó)對(duì)學(xué)習(xí)型組織的理解仍流于表面，實(shí)踐工作遠(yuǎn)沒(méi)有開(kāi)始。

小馬哥

斯隆的偉大，也是見(jiàn)到過(guò)一個(gè)培訓(xùn)材料介紹了斯隆和他的一些典故，才有所了解的，彼得‧聖吉，也許是他的繼任者。