“員工第一”與“勞動力成本最小化”

nety · 發表于 2006-6-21 16:31:39

來源：世界經理人 
 
　　　【作者按】對于“員工第一”的提法，我相信從事營銷工作的營銷人中，起碼有95%的人同意這個觀點。可笑的是現實中每個企業或者組織一旦出現問題，99.9%的反應就是裁員。為什么會有如此之大的反差？是什么原因使企業一夜之間由“員工第一”的戰略跳躍到“勞動力成本最小化的”的戰略？昔日“溫情脈脈”的企業為何與員工“反目成仇”？ 
 
　　人力資源經理的困惑 
 
　　前幾日，幾位朋友在一起聊天，其中一位就職于國內某大型連鎖商場的朋友（此人在該公司中負責人力資源經理）談起心中的困惑：原來該公司從2002年進入華南地區，就大量從其它同行公司中招聘人才，為管理和平衡這些人帶來了原有不同的思想。公司決定建立和諧、平等、以員工為核心的企業文化，以此來吸引更多的人才。同時由于公司從事的是零售業，員工直接面對客戶，可以說員工決定服務的質量，而服務質量的高低則決定公司的存亡。 
 
　　因此，“員工第一”戰略無疑是很好的選擇。這位經理作為人員資源的負責人積極推行這種企業文化，而且也取得不錯的效果，公司出現了空前的團結。可是事情遠沒有想象中的這么簡單。由于公司前期市場工作加上選址的失誤，導致業績的下降，領導層在一個月內換了三次，而每個領導上臺的第一件事就是裁員，從不考慮公司的企業文化。因此，公司從年初到年末從來就沒有得到過“安寧”，公司的理念與行動的強烈反差，使員工承受了很大的壓力，根本就不能全身心投入到工作中去。而這種狀況反過來又進一步影響公司的業績。 
 
　　之后，我們幾位朋友積極進行討論，而且分為正反兩種不同的觀點。 
 
　　正方：“員工第一”是企業的長期競爭優勢 
 
　　正方認為，在現實的商業社會中出現上述的情況，可謂是屢見不鮮。而且一些精于“員工第一”或者“員工保有”的理念和思想的企業確實也出現過這樣的問題。但這此并不影響“員工第一”在企業中發揮的力量，這是因為： 
 
　　1、對企業來說，企業的競爭在于人才的競爭，因此對員工的保有是惟一、真正保持企業長期競爭優勢的出路。 
 
　　2、競爭對手可以模仿企業的組織、流程、促銷政策、分銷渠道等等，但卻不能復制一支高素質的隊伍并保持強有力的執行力。 
 
　　3、在員工中投入更多的培訓，不僅可以為組織解決最新的技術和流程問題，也可以使員工對于其它雇主來說擁有更大的市場競爭力。 
 
　　4、只有對員工充分授權，才能真正提高員工的積極性和能動性。 
 
　　5、公司擁有強大競爭優勢的最好方法是什么？“員工第一”！事實表明，在當今的知識經濟時代，留住或保有優秀員工是企業取得成功的最基本的條件之一。正是那些獲取、積累和運用各種知識的人才使得企業得以生存和興旺發展。 
 
　　6、“員工第一”的組織有那些更具奉獻精神的員工隊伍，反過來，它又轉化為更高的員工生產率和滿意度。 
 
　　7、“員工第一”的組織可以使員工更愿意付出額外的努力。 
 
　　8、“員工第一”的戰略可以使企業雇用到更為聰明、更為負責、更為忠誠的員工。 
 
　　反方：事實上企業偏向選擇“勞動力成本最小化”，而不是“員工第一” 
 
　　反方認為，“員工第一”只不過是一個美麗的謊言。“員工第一”之所以有這么多好處，完全是在假設的情況下進行——企業內處環境都很寬松和公司財力足夠強大。可是環顧我們今天的商業社會，這個條件幾乎為零。盡管有不少企業宣稱他們奉行的是“員工第一”，實際上并非如此，這是因為： 
 
　　1、“員工第一”說起來很容易，而且表面上看也是對的。可是很多企業領導者的內心深處，削減成本比“員工第一”更為重要。 
 
　　2、“員工第一”的戰略與企業的長期競爭力往往不一致。 
 
　　3、現實中絕大多數企業選擇的是“勞動力成本最小化”，而不是“員工第一”的戰略。他們進行流程再造、削減長期勞動力，用短期工取代長期員工。 
 
　　4、在當今的環境下，幾乎不會再有企業會奢侈地給員工提供長期的雇用協議，企業的目標只是保證自己“瘦身而且出色”。

nety · 發表于 2006-6-21 16:32:03

企業行動與言語的混淆 
 
　　其實正方說的是理論，反方講的是現實。如果“員工第一”是企業宣言，為什么與企業行動相違背呢？出現這種情況還包括一些國際大公司。 
 
　　摩根士丹利是美國頂級的投資銀行，但其并非歷來如此。20世紀20年代，這家顯赫的投資銀行就建立了一定的名譽，公司的信條是“一流的業務，一流的文化”。然而到了80年代，公司面臨其它銀行的競爭，不得不放棄紳士風度，取而代之的是“不擇手段”地銷售金融產品，員工成為了金融市場上的“射擊手”。據說其領導者還用長釘子恐嚇被認為“無能”的員工，而此時其公司信條也改成了“一流的業務，二流的文化”。 
 
　　“惠普模式”一直被作為“員工第一”的范本被世人所稱道，可是卡莉·費奧莉娜上臺之后，一改惠普往日的“友好氣氛”、“平行管理”和“梯隊精神”作風，強調業務第一，一上臺就裁員超過6000人。在與康柏合并之后就裁員將近1.5萬人。 
 
　　原因及對策 
 
　　企業之所以出現這樣的情況，主要原因集中在領導層。今天的領導層所面臨困難的比以前任一時間都可能要多，壓力都要大。因為，競爭環境比起前幾年已經激烈了好幾倍甚至幾十倍；由于技術的快速發展和消費者多元化的選擇，企業的領導者為了保證市場的有利位置，不得不忙于應付各種市場替代品，甚至虧本銷售。而更為頭痛的是不斷有新的競爭者進入，利潤少得可憐。 
 
　　而在企業的內部，“守財奴”般的股東們只看兩個字——利潤。在商界有一句出了名的話——“屁股決定位置”。夾在中間的領導層一方面要保持業績的增長，就必須要加大投入；另一方還要保持利潤的增長。因此，在這種情況下，坐在刀口上的領導層往往會首選降低成本，以保住自己的位置。 
 
　　而降低成本最好的、立竿見影的做法通常就是裁員，那么為什么不說是其它呢？比如減少營銷費用的投入、降低營運成本等等。其實，這是一個較為現實的問題，比如要減少營銷費用的投入，勢必會引起銷售部門的強烈反對，如果搞得不好，還有可能背上造成銷量下降的“黑鍋”，為了造成不必要的麻煩，領導層就必須尋找不易受攻擊的辦法，裁員無疑是最佳的選擇。此時，平時企業一貫宣傳的以員工為核心的企業文化，就成了企業給員工“畫餅充饑”的游戲。而對于員工來說，在這種情況下無論是裁掉的員工還是保留下來的員工其影響都是負面的。因此，出現這種情況一定要做到有情有義。 
 
　　UT斯達康曾被予為“亞洲最佳雇主”，其在去年的裁員就可以借鑒一下。2005年是UT斯達康發展的第十個年頭，經過這么多年的快速發展，UT斯達康遭遇發展的瓶頸——贏利模式單一、營運成本攀升終于使公司利潤大幅下滑。 
 
　　隨著小靈通市場漸趨飽和、衰退，依靠小靈通業務起家的UT斯達康公司逐漸面臨著危機。2005年第一季度，UT斯達康的財務報表顯示，公司小靈通業務訂單只占總營業收入的18%左右，預計其小靈通業務的全年營業收入將較2004年的20億美元下降40%～50%。 
 
　　同時，其他業務還剛剛起步，遠沒能成為公司的增長點。依靠小靈通單一產品快跑的UT斯達康，難以滿足快速成長的要求了。當利潤增長的幅度無法超過成本增長的幅度時，UT斯達康迎來了發展的陣痛——虧損。2005年第二季度，UT斯達康嘗到了更大的苦果：凈虧損達到7470萬美元。 
 
　　面對虧損UT斯達康只能大規模裁員。2005年5月，UT斯達康宣布，公司計劃裁員1400人，占全球員工的17%。一直視員工價值為企業發展核心動力的UT斯達康必須化解裁員帶來的壓力。為了再推動公司未來的高增長，必須對公司的運營進行全面的重組，取消和精簡部門。可是UT斯達康的裁員卻是“靜悄悄”，并沒有引很大的震動，UT斯達康有三個方面值得借鑒： 
 
　　1、確定裁員范圍。對于UT斯達康而言，此次重構的目的是降低特定市場的成本，同時使公司的利潤保持在可持續的水平。以此為標準，UT斯達康裁員的方向不僅包括不贏利的部門，還包括贏利不多的部門。 
 
　　2、裁員要注意公平。對于一個公司裁員來說，裁員的透明度和公正性非常重要。裁員過程充滿“暗箱操作”，必然帶來員工的猜疑和暗斗。如果裁員沒有保證公平性，員工的士氣將受到嚴重的打擊。 
 
　　3、補償金制度。盡管UT斯達康相關人士拒絕透露具體的補償金制度，據了解，UT斯達康此次裁員采取了高效的補償金制度。對于中層管理人員，除了補償金之外還將獲得分紅等額外的補償。具體而言，對于一個工作滿三年的普通工程師，將可能獲得6～10萬元人民幣的補償金；而對于一些部門經理，甚至可能獲得50萬左右的補償金。 
 
　　此次裁員，UT斯達康付出了不菲的代價。據了解，UT斯達康此次裁員所花費的成本將為2000萬～2500萬美元，主要用于發放員工補償金。盡管短期裁員會帶來公司成本上升，加劇財務壓力。但是，長期看，裁員能夠給UT斯達康每季度節約4000萬美元。這就是裁員的經濟收益！ 
 
　　其實，不管是單純追求“員工第一”還是“勞動力成本最小化”都是不現實的，而對前者不少朋友顯然過于夸大。誠然，“員工第一”誰都喜歡聽，而且更容易按受，但其反面影響也不少，好比一把雙刃劍。因此，追求“勞動力成本最小化”下的“員工第一”才是最好的選擇。

“員工第一”與“勞動力成本最小化”

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re:企業行動與言語的混淆　　其實正方...

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