水產企業“人才爭奪戰”調查

南方農村報

農財寶典記者 周見喜 鄭燕云

本來再正常不過的企業招聘問題，近來在水產飼料界引起頗多議論。事件的焦點很簡單，無非兩字：“搶人”。

“搶人”的直接動因來自于企業發展所需的大批量員工，也正是如此，一時間各種xx班開始出現在人們視線。xx班的建立，給企業帶來了豐富的人才后備資源，但是隨之而來的爭論也從未間斷。有人說，這種招聘方式簡直就是利用廉價勞動力，不管不顧職工的未來發展；也有人說，企業的用人完全按照業務量的增長而定，不存在所謂利用廉價勞動力搞“人海戰術”。

孰是孰非尚且沒有定論，但是一件關乎這么多人前途的事件，完全值得我們拿來探討。

人才爭奪的白熱化

“一些企業動不動就幾千幾千的招人，我們動作稍微慢了一點點，居然沒人可招了。”某飼料企業人力資源部門負責人在和農財寶典記者談起現在的招聘時，頗有怨言。他覺得，這種招人方式，企業根本沒有太多時間考慮，“你現在不招，到后面不要說人才，就是連人都沒了。”

這不是農財寶典記者第一次聽到這樣的抱怨。近年來愈演愈烈的用工短缺已然開始蔓延到了不那么熱門的水產行業。企業主管們想方設法，為的就是招到更多的人，為企業發展提供充足的后備人員。xx班、校園招聘、獎學金制度等等方式，越來越多的出現在水產飼料企業的宣傳資料中。“今年我們計劃招聘400人，主要從校園招聘，動物醫學、動物科學和水產專業的學生是我們主要的招聘對象，招聘職位主要是銷售和技術服務（兩者合起來占七成左右），三成是職能人員，作為人才儲備。社會上招聘的主要是高端技術人才，比如管理干部這樣的職位。”恒興集團人力資源總監胡尚華對記者表示，之所以選擇校園招聘，是因為這幾年公司發展比較快，人才需求比以往多。“以前主要從社會上招聘，近幾年轉向校園招聘。我們之所以喜歡在校園招聘，主要是因為這些剛畢業的學生是一張白紙，尚未接受其他公司文化影響，跟我們公司不存在理念沖突，可塑性強，容易接受、認同公司的經營理念、公司文化，我們可以按照公司的想法對他們進行培訓和管理，管理起來比較容易。”胡告訴記者，這幾年招人都比較難，為了招到更多的員工，恒興轉變以前的做法，由單純的季節性招聘轉向新式招聘，比如到學校做宣講會、設獎學金、設班、搞活動、實習等活動，加強校企合作，不同學校有不同的合作形式，“目前已有成形的方案，經過領導核定后將付諸行動。”

“江門海大公司2011年預計招40多人。”江門海大副總經理張斌告訴農財寶典記者，現在專業做水產的大學很少，一般只有1個班，每個班也才三五十人，因為專業的偏見，現在的學生都不愿意上水產學校，搞到這個行業人才奇缺。“我們招人的時候，首先看專業，接著看家庭環境和觀念，看他們愿不愿意去農村。只要基本條件符合，我們都會考慮。”

而對于招人而言，被議論最多的當屬海大集團。“海大這幾年在到處擴張，擴張階段需要大量的人是一定的。”該集團分管人力資源的總裁助理張桂君表示，海大大規模招聘的節點是在2008年，那年總共招了300多人。而對于外界盛傳的設立海大班圈人一說，張告訴記者，海大班只是企業在學校建立影響力的一種方式，海大班本身并不能滿足公司的用人需求，也不是所有海大班的人都能來海大工作。“2006年，我們在華中農業大學設立了第一個海大班，也是唯一的一個海大班，其他的都叫海大獎學金。現在我們不太主張叫海大班，在前幾年我們只招幾十人、量不大的時候叫海大班，現在更多的是以校企合作的形式呈現，更多的是給校方的一種感覺，通過這種方式在學校推廣我們海大品牌的一種過程。”

并非每個企業都適合大量招人

對于水產飼料企業之間的人才爭奪，有分析認為，主要原因是飼料企業的發展已經到了大規模圈地的關鍵時刻，“圈地就自然需要大量的人，這和之前畜牧飼料企業的雙胞胎和揚翔的發展思路類似。”

一位不愿透露姓名的飼料企業中層告訴記者，雙胞胎在高速發展時期也經歷過大批量招人的階段。“比如說他們看中了某一塊的市場，就集中派上百號人過去開發，這就是所謂的‘人海戰術’”。廣東省飼料工作辦公室主任張永發在接受農財寶典記者采訪表示， 2000年以來，廣東飼料行業迅猛發展，有力地推動了畜牧水產業的持續增長。其中一個突出特點就是強者愈強穩占市場份額。強者愈強的生態格局，或許能夠成為解釋企業大規模招聘的原因。

廣東匯海農牧科技集團有限公司董事長林海春認為，企業的用人戰略跟企業所處的行業地位、發展階段以及行業環境有密切關系，必須要對這幾個因素做出正確判斷才能做出正確的決策。現在整個行業都強調做終端，強調為養殖戶創造價值，以往是一個業務員對幾個經銷商，現在不行，要做得更低，常常是一個業務員對幾個養殖戶。“這樣做確實需要更多的人，而說句玩笑話，飼料企業都快成為勞動密集型企業了。這背后凸顯出飼料企業的競爭更加激烈。”

用人多，很核心的一個問題是公司在快速發展。“這幾年我們招人比較多，一是因為我們在做服務營銷，需要很多人下到終端；二是我們公司在快速發展，從未來來講，公司每年增加100多萬噸產能，按人均銷量1500噸/年算，那么我們每年增加100多萬噸的量的話，每年也需要增加上千人的銷售隊伍，所以說我們配合快速發展招這么多人是可以接受的，不會有問題。”張桂君告訴記者，海大每年招這么多人都有具體的規劃，并不是盲目的為了圈地而招人。“這三四年海大都保持30%-40%的快速增長，假如說我們明年預計增加40%產能，就可以計算出需要增加多少業務員，如果第二年減少到30%的增長率，我們會根據產能增減情況安排招聘計劃。”

人海戰術行不行，還值得商榷。林海春認為，雖然人多力量大，但并不是每個企業都適合這種發展思路。“從畜禽料到水產料，行業里已經有一些大企業這樣做了，做得比較成功，比如說雙胞胎、加大，海大現在也做，行業有這樣的趨勢。但我對很多中小企業這樣做，有些擔心。”他舉例說，珠三角某專業水產飼料廠公司就學曾模仿海大的招人方式，招過8名研究生，甚至博士，但最終難以為繼。“因為它不適應他們公司的發展特點。”而另外一家飼料企業，一年的單廠盈利達4000萬，采用傳統的經銷商與賒銷模式，豬料做到1.8萬噸每個月，水產料一年做到10萬噸，但公司只有10個業務員。“這樣的企業也是一種發展模式。所以說，人才戰略是一整套東西，企業的提升通道、績效考核、培訓機制等人力資源支持，以及上述的三個因素都得完整考慮。”

是廉價勞動力還是儲備后備人才？

在戰略發展與招聘之外，關于人本身的問題也開始出現被越來越多的人所討論。討論的方向簡單而明確，這多人招過來，以后往哪里放？說得更直白一點就是，這一大批員工到底是短時間的廉價勞動力還是真正的企業后備人才？

“在我們公司，業務員的提升空間也很大，業務員可以憑著自身的努力一級一級往上升，而且我們集團有不少子公司，每年都有新公司成立，只要做得好都有提升的機會。”在談到員工未來發展時，胡尚華給記者提供了一組數字，目前恒興公司從業務員提升至經理及以上級別的不少于300人，其中經理級別的大概有200人，副總級別的有80人，總經理級別有20人左右。

胡介紹說，新進來的員工公司有半年的培訓期，共四次，由公司總部集中培訓、統一管理。按照“1+1+1”的培訓關注體系進行培訓（業務、人事、心理），實施一對一或多對一的形式，目的在于盡快讓新員工熟悉業務、盡快成長起來能夠獨立承擔，以最快的速度適應行業和公司文化。“花在他們身上的可見和隱形費用都難以計算。我們淘汰比較少，除了心態上不端正的，我們都希望我們招進來的人都能夠留下來，盡快地能夠為公司所用，一般只有10%的流動率，比某些企業要低很多。”

“我們面臨的問題是：畢業生在兩三年后的去留問題，如何留住這些學生，而不是招了這多人未來怎么安排，因為這根本不是問題。”張桂君告訴記者，海大每年大致都有100萬噸的新增產能，理論上這些學生是完全可以消化得掉的，現在唯一考慮的一個問題就是如何留住這些人？“這些人都是高素質的人，這些人進來海大后，海大也舍得投入培養，經過系統培訓后能夠獨當一面，但是一兩年后他們也需要成長提升空間，如果這塊配套跟不上的話，必然會成為其他公司挖角的對象，同時沒有提升空間的話這些學生也想出去，我們就要在規劃和建設方面想辦法，現在已經在陸續的在做。”張透露，公司給應屆生的待遇根本不廉價，而且可以說是整個飼料行業里面最高的，比別的公司高一截，因此廉價勞動力一說根本站不住腳。“我們招的基本上農牧學院的學生，其他專業學生也招不來，對這個專業不理解，干幾天就受不了。對他們的培訓是很舍得投入的，有一兩個月的培訓，學生也看好這一點，就水產料來講，海大的增長是最快的，加上待遇又不錯，因此學生當中有一種說法，學水產不來海大去哪里？”

“市場空間無限大，即使我們在某個地區的達到5成以上的占有量，但是還有5成不是我們的市場，還有可開發的潛力。比如說珠三角的蝦料市場，目前我們已經占有四成多接近五成的市場，從市場份額來講已經很了不起，但是還有五成不是我們的，我們的目標是六七成行不行？所以說市場空間很大，我們不擔心這些新人沒有事做。換一句話，從全國來說，海大的占有量才百分之十幾，還有八成多不是我們的市場，還有開發的市場空間，我們對此有自信，我們的目標也很大。在企業基礎很扎實的時候，做與不做就在于一個企業的決心，如果是人的問題，那么就培養人。”張表示，對于外界講海大是人海戰術，感到挺委屈的。“我們更多的是看到這個市場，非常大的市場空間，目前我們正在做的就是提高客戶的盈利能力和客戶的需求，我們在做我們認為正確事情的時候，我們舍得投入，覺得該投就投。所以說現在我們在做的是一個非常簡單的事情。用我們的模式一畝能多賺2000元，而其他公司模式只能賺1000元，那么為什么不選擇我們呢？這就是我們的核心競爭力。我們用更多人將這個好的模式推廣。”

虞海

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現在搞農業養殖人材確實難,真懂技術的薪籌高,不懂還要花時間經力培訓,市場競爭撽烈,是為難

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從招聘看企業個性

企業招聘人才，不可避免要涉及到一些細節：要什么專業？有沒有地域和性別的要求？人才招回來后怎么培訓？怎么安排崗位和薪酬？怎樣培養？對這些問題，每個企業的考慮各不相同，但相同的是，每個企業制定的策略，都是和自身的發展思路、競爭策略緊密結合的。

海大集團：行動早、出手快


2008年以來，隨著廣東海大飼料產量急劇上升、企業上市，同時配合該集團推行的“服務營銷”模式，廣東海大招聘人數逐年遞增，2011年校園招聘人數突破1000人。近幾年來，廣東海大校園招聘奉行“行動早、出手快”的特點，大量招攬應屆畢業生，一時之間引起關注，不少人在問“海大究竟要干什么？”然而，不少公司在反應過來后也隨之跟進，企業間的市場爭奪開始轉向人才的爭奪，高校畢業生成了香餑餑。

2006年，廣東海大在華中農業大學開辦第一個也是唯一一個“海大班”，校企合作啟動，此后，在不少農業高校相繼設立各種“海大獎學金”，校企合作的目的也由最初的“人才引進”轉變成“品牌推廣”，更多的是在于造勢、擴大集團在校園的影響力。近年來，該集團在水產行業的良好發展勢頭和實力，吸引了眾多畢業生加入。

每年8月前后，海大集團就開始著手校園招聘事宜，由集團人事部統籌，集合分公司人事和銷售團隊部分人員，專門成立一個臨時招聘團隊，相繼開展畢業生情況調研、校園宣講會、現場招聘、簽約、培訓等活動，招聘分隊同時出動，用做市場營銷的手法搞招聘。如今，該集團人才招聘方式已經模式化、流水線化，從宣講會到簽約只要一天半，工作效率較兩年前大為提高。

早在幾年前，海大已經意識到未來的競爭將是終端的競爭，這就需要通過服務體系建立一套培育終端、發展終端、爭奪終端的強大模式，也即現在所說的“服務營銷”模式，這種模式是以大量的服務人員為基礎的，因此，從2009年開始，海大就進行大批的人才隊伍建設，并會在較長時間內持續。

漁愉魚：文化課與實習交替進行

漁愉魚全稱佛山市南海漁愉魚水產服務有限公司，是四川芳草藥業有限公司的下屬公司，面向四川省水產及相關專業的職業技術學校和大中專院校招聘，還包括管理、系統工程師、電子商務專業，招聘人群與同行需求錯開。該企業采取校企合作的方式聯合辦學招生，在學校招生的時候就開始介入，制定互動式教學培養計劃，每年由公司派人給這些協議院校學生上課，提前讓他們接受就業過程中可能遇到的挫折，同時提供實習崗位，有計劃地安排任務，從種苗、養殖、病害，到銷售，全都安排到。在每個學年中，學生們有一個學期是在學校學習文化課，另一個學期則到漁愉魚接受職業技能培訓和市場開拓實習，學業結束后，畢業生可以選擇到漁愉魚工作，也可以自行另外擇業。

這種招聘方式與該公司的企業戰略有很大相關，建渠道、做漁藥連鎖店是該公司的發展方向，通過建信息系統，為顧客提供信息，為經銷商提供會員管理，做“信息技術”，希望成為行業的攜程、凡客。目前，該公司已完成100家漁愉魚漁藥店的加盟建設，朝著向苗種、養殖、技術、飼料、病害、收購、漁具一體化的信息平臺建設發展。
該公司對銷售員工的選擇標準是：吃苦耐勞、踏實、頭腦清晰、認同公司文化和服務理念，而對學歷要求則不高。銷售隊伍年輕、有活力，平均年齡不到22歲，六七成為大專科生，人員流動也較大，大多畢業生在工作半年后就跳槽。經過芳草“培訓式營銷”的煅煉，從芳草出來的業務員，差不多個個都能說會道，演講和組織水平較高，表現相當自信，對進行客戶技術培訓和獨立組織會議均不在話下，因此跳槽的學生很受業內公司歡迎。

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廣東恒興、廣東粵海：校園招聘開始較晚

兩者均未上市，企業盤口也遠遠沒有海大集團鋪得那么大。但在高檔水產飼料領域，兩者均有不錯的口碑。在以海大帶頭的水產人才大規模招聘過程中，一貫在校園表現低調的恒興和粵海開始有緊迫感，近年也開始啟動人才計劃，人才招聘策略出現調整，從行業招聘轉向校園招聘，招聘數量也比以前增加。

恒興由集團人事部統一部署校園招聘，采取逐一“逛校園”的方式短時間內集中招聘，銷售職位只要覺得合適就當場拍板簽約，而對研發等核心技術職位則需到總部復試后才能決定去留。之后，由公司總部集中培訓、統一管理新招人員，按照“1+1+1”的培訓關注體系進行培訓（業務、人事、心理），實施一對一或多對一的形式，目的在于盡快讓新員工熟悉業務、盡快成長起來能夠獨立承擔，以最快的速度適應行業和公司文化。目前，恒興校企合作方案（獎學金或恒興班）已經醞釀成形，預計將很快付諸行動。

在企業紛紛啟動校園招聘計劃過程中，粵海也不甘落后，校園招聘方式與其他大企業無異，只是稍微晚到一步，可選、可用人才群體縮小，顯得有點吃虧，只好快刀斬亂麻，迅速作戰。

現在，這兩個企業均已經意識到人在銷售上的重要作用，開始加入人才搶奪戰。

北京漁經、廈門利洋：不但能賣藥，還要會治病

水產藥物企業對銷售人員的要求要比水產飼料企業高，不但能賣藥，還要會看病治病，治病風險比較大，治病成功與否常常關乎藥廠的名聲和公信力，此外，勤奮好學、扎得下去也是基本要求。

近幾年來，漁經改“定向培養”為選擇，先選合適的人（不論專業），再對其進行培養。去年，北京漁經率先發動漁藥廠家直銷模式戰略，從各大院校招聘了70多名應屆生，從社會上招聘了往屆大學生300余人，而今年，他們的招聘計劃將達到2000人。希望通過這種招聘方式產生虹吸效應，吸引更多的人才到該公司就業。在校園招聘方面，北京漁經主要在銷售市場當地院校招聘，每年提供1000個以上實習崗位，實習結束后，由學生和公司雙向選擇。

漁經近兩年擴招人才與其“走終端”的企業戰略是分不開的。公司高層認為企業的發展要靠執行力，執行力要靠命令來完成，以前漁經走的是經銷商渠道，而公司與經銷商是合作關系而不是上下屬關系，因此公司命令不了經銷商，加上部分經銷商對公司認同度有限，執行力自然不夠，但是，如果是員工，則可以很快地將執行力貫徹下去。為此，從2010年開始，漁經率先開始了漁藥企業“走終端”的大改革。

而立足做“水產醫院”的廈門利洋，對人員需求也比較大，現已在全國各地開了90多間水產醫院，每個店面至少都有4-5名固定駐店人員，到了寒暑假期間還有實習生加盟，實習生是公司新鮮人才補充的重要來源。今年計劃在全國范圍內各大高校招200名畢業生，招人計劃是與公司建水產醫院的數量是相匹配的，一般都是在年初建水產醫院。

每年到了招聘季節，利洋公司專門成立招聘團隊，到相關高校精挑細選人員，比普通漁藥廠對員工的要求都高，所招的人要求必須是水產專業的精英，必須有過硬的專業背景（水產、獸醫等專業），并且認同企業的文化，愿意深入一線實操。通過在一線的實操鍛煉，培養自己的專業技術技能，并逐步拓展自己的發展空間。在利洋看來，能干實事的人就是人才。

此外，利洋對人員的忠誠度要求也較高，人員流動性較小，人才由公司基層醫院培養，店長人選都是來自系統培養、不外聘。他們希望培養出來的人才對公司有認同感，可以在每個人身上都可以看到利洋的“標簽”。利洋的人才戰略是本著為員工提供更大的平臺和成長空間，因此要“把自己的蛋糕做大”。

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“人海戰術”是否可行？

關于“人海戰術”的傳言早已在坊間傳開，海大集團更是被做作為典型個案被廣泛討論，有人覺得這是飼料企業發展的必然趨勢，符合市場的規律。但是本著以人為本的校方、員工及部分企業家們，也開始擔心起這一大批員工的未來職業生涯。

“‘人海戰術’是外面的人喊的，我們自己從來不這么認為”。在接受農財寶典記者采訪時，廣東海大集團總裁助理張桂君表示，對于員工的招聘，海大有著自己周全的考慮。

鑒于此，農財寶典遍訪飼料界人士，搜集他們各自對“人海戰術”的看法，希望觀點的碰撞下，能夠給水產各大企業的用人起到一定的參考。

恒興集團人力資源部總監胡尚華：

人力是最廉價的投入

在公司上市前，人海戰術是最好的方法，準備上市的企業必須成長性要好，成長性好不好靠市場大小說話，要爭奪市場就要人，通過大量投入人力，把增長率做高就達到目的，即使不賺錢也無所謂。而人力是最廉價的投入，校園里的人力更是廉價，畢業生因此成了企業擴張階段的香餑餑。上市后，通過人海戰術將企業做大，有錢了，又可以繼續人海戰術，越做越大，汽車和家電業就是這樣的，現在水產業正在走他們走過的路。他們公司現在正處于上市擴張階段，加上他們公司采取服務與營銷兩條線，這都需要投入大量的人力，大規模招人也是形勢所趨，每個企業在不同的發展階段都有不同的用人方式，我們對此無可厚非。

這種用人、招人方式會給行業帶來怎樣的影響？首先在行業中形成示范效應，帶動其他公司也跟進，最終造成市場惡性競爭，我覺得這對行業不好，真正的市場要靠產品來說話。但人海戰術可以更好地搞好客群關系，獲得終端認同感，一個月見幾次面總比一個月見一次面好吧？我相信，在比較長的時間里，經銷商還是會繼續存在的。

對于海大這種人海戰術，對學生是否負責任，我認為不存在這樣的問題。因為每個大學生都有自己的思辨能力，應聘進去后對自己的發展是好是壞，他們心里早有判斷，肯定是覺得有利，才會去應聘的。

華南農業大學動物科學學院輔導員韓麗：

企業扎堆要人對學生不好

最近一兩年來，某些企業動輒幾十人、一個班的招聘，對學生要求也不是很高，因為營銷畢竟是一個傳統的行業，不需要特別要求。我認為這個行業比較適合男生，男生比較有沖勁，這種沖勁可以在畢業后5年內都可以持續存在，企業喜歡這樣的人，而且男生一般都比女生能吃苦耐勞，加上人身安全方面的考慮，企業也喜歡招男生。

在企業競爭招人的過程中，大企業、知名企業的優勢自然要比小企業大，對涉世不深的學生而言，大企業吸引力自然高。對于目前這種企業扎堆要人的情況，我并不認為是好事。如果同一個學校、同個班的學生都去了一個公司，但因公司的提升空間都有限，到最后互相較勁的都是自己的同學，對學生個人發展不利。所以我個人并不贊同同學扎堆工作，我認為未必都要去名企、大企業，小企業也是不錯的選擇，最好不要在同一個行業扎堆，可以分布飼料、藥物、養殖、技術等等其他行業。

佛山市順德區永順飼料廠技術總監陳光成：

中小企業用不起“人海戰術”

我認為應屆畢業生去海大這種大公司不是很差的選擇，他們也愿意花用幾年時間在大公司學習，從而獲得更多的實踐經驗，但是如果去小公司，根本沒有什么培訓，去了幾年可能都得不到提升，這也是大公司很容易招人的原因。一般而言，只要在大公司做了兩三年，再跳槽出來找工作，在行業是非常受歡迎的，因為大公司的管理模式比小公司要先進許多，培養出來的人素質都不錯。在這一點上可以認為，有些畢業生拿這些大公司作為跳板。現在作為應屆畢業生而言，剛開始找工作不會考慮太多待遇方面的問題，即使其他公司也不會給太高的待遇，工資都差不多，為什么不去大公司接受培訓呢？

可是招這么多人，放在哪里？為什么還非要招本科？這就是人海戰術，對大公司而言，他們能夠大量招聘本科層次的人才。本科生和中專生的基本工資都差不多1500元，為什么不去找本科呢？而且從本科生中可以找到更好的苗子進一步培養，即使淘汰率很高，但是應屆生也愿意去接受這個培訓和淘汰。

這幾年水產飼料業人才供不應求，以海大為例，現在學的就是雙胞胎、揚翔模式：做一個市場，派一大群人去做市場，兩個月市場穩定后，留下幾個人維護市場，這班人接著就轉戰下一個市場。中小企業用不起這個模式，上千個的業務員隊伍根本養不起。

大白鯊

對水產人來說總歸是個好的方向指引